Adecuar los puestos a las personas. El reto empresarial de hoy

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Captar, motivar y comprometer a los mejores profesionales es un reto común a toda empresa y organización. Los reclutadores requieren habilidad analítica, sensibilidad para detectar modos de comportamiento y apoyarse en las nuevas metodologías que ayudan al proceso. Por su parte, para quien aspira a ocupar un puesto, conocer dichas herramientas también le ayuda a prepararse para ello.
¿Quién no se ha enfrentado a una o varias entrevistas de trabajo?, ya sea como candidato que busca convencer al interlocutor de que posee la experiencia, conocimientos y habilidades para determinada posición, o en el rol opuesto, con la responsabilidad de entrevistar al aspirante y decidir, con ayuda de otras herramientas de selección, si es el idóneo. Entrevistador y entrevistado siempre encontrarán ciertas dificultades para lograr un encuentro exitoso, sin importar el rol que ocupen.
Además de la dificultad natural de la entrevista de selección, el entorno cada vez más competitivo la hace compleja. Muchos especialistas en reclutamiento hablan de escasez de talento (Manpower, 2007) porque actualmente las empresas requieren mayor nivel de conocimientos y habilidades que antes para los diferentes puestos.
La diferencia entre oferta y demanda laboral se torna más difícil de gestionar. Por un lado, la empresa requiere personal más calificado, y por el otro, el mercado laboral ofrece poca gente con alta especialización y, a menudo, sin ningún nivel de conocimiento u oficio. Esto incrementa los índices de desempleo de las personas poco calificadas, y vuelve más escasas y costosas a las muy calificadas.
Desde el punto de vista de los procesos de atracción de talento, esta realidad tiene varias implicaciones: los reclutadores necesitan utilizar herramientas más profesionales y objetivas que les permitan identificar con mayor claridad si una persona cuenta o no con los conocimientos y habilidades que requiere el puesto. Por ello, muchas empresas han implementado modelos de competencias para atraer, desarrollar y evaluar a su personal.
 
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
El concepto comenzó a utilizarse en el contexto empresarial a partir de McClelland (1973), quien mostró que el buen desempeño profesional no depende únicamente del nivel de inteligencia. Más tarde, Boyatzis (1982) elaboró un estudio que buscaba identificar, en un grupo de ejecutivos, los comportamientos específicos que les permitían desempeñarse mejor en su puesto. A lo largo del tiempo, diversos autores han intentado definir las competencias:
Spencer y Spencer (1993) consideran que es «una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio».
Levy-Leboyer (1992) las define como una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que las transforman en más eficaces para una situación dada.
Woodruffe (1993) las plantea como «una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente».
La firma Ernest & Young (1998) las define como las características de una persona, ya sean innatas o adquiridas, que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Finalmente, Boyatzis (1982) señala que son «conjuntos de patrones de conducta que las personas deben llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones».
Para obtener un marco de referencia común, consideraremos que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva. Dicho de otra forma, son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función laboral (Cardona, 1999).
 
Talento por competencias
Al hablar de atracción de talento por competencias nos referimos a los procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) que permitan encontrar a la persona que reúna las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere el puesto. Nos aseguraremos de que los candidatos elegidos «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones que demanda el puesto para garantizar que se cumplan sus objetivos.
Pero, ¿cómo podemos identificar si la persona cuenta o no con dichas competencias? La respuesta depende del tipo de competencia que deseamos evaluar y la definirá el medio que utilicemos.
 
Evaluar conocimientos y habilidades
Es muy útil iniciar con el análisis del currículo de la persona a evaluar, para conocer sus estudios, cursos y cargos  previos. Si deseamos valorar su nivel de dominio de un conocimiento técnico, es recomendable aplicar pruebas o exámenes. Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe», sino que además «sabe hacer».
Para averiguar si un candidato posee cierta habilidad podemos preparar la entrevista con preguntas que identifiquen experiencias pasadas en donde la haya aplicado, en alguna situación, y después profundizar en las acciones y decisiones que tomó en ese momento. Este método se conoce como entrevista profunda.
En el caso de las habilidades técnicas, como el manejo de herramientas, se recomienda elaborar una simulación en la que el candidato muestre su nivel de pericia en el uso de un equipo determinado. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, son útiles la entrevista profunda, las pruebas psicométricas y simulaciones en tiempo real, o assesment center, para identificar y diagnosticar el nivel de efectividad con que las ejerce.
 
Evaluación de actitudes y valores
Durante el proceso de selección, la entrevista profunda es el medio ideal para diagnosticar las actitudes de una persona; sin embargo, existe el riesgo de que no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.
De igual forma, las pruebas psicométricas nos indicarán la tendencia de la persona a adoptar ciertos comportamientos. Por ejemplo, si la prueba muestra que es muy extrovertida, quizá tenga la capacidad para hablar con los clientes y vender un producto o resolver problemas. Y aunque estas pruebas brindan más información sobre el candidato, no son del todo contundentes.
Otra herramienta, mucho más decisiva, es aplicar simulaciones o assesment center. Con lo que podemos observar la actuación de una persona en tiempo real y su toma de decisiones ante determinada situación. La desventaja es que suele ser costosa, por lo que muchas organizaciones la aplican sólo en puestos críticos.

Por otro lado, evaluar los valores de la persona y saber si se alinean con los de la organización suele ser más complejo. Los valores forman parte de la esencia de la persona y son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda puede ayudar para analizar sus criterios de toma de decisión ante situaciones del pasado, y con esto identificar qué es importante para la persona o a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que intentan evaluar los valores personales o la disposición de los aspirantes para actuar de forma recta.
Al evaluar actitudes se busca la posibilidad de adaptación respecto al comportamiento esperado y con la evaluación de valores, respecto a la cultura organizacional.
 
La entrevista por competencias
Es una de las herramientas más comunes para evaluar el nivel de dominio de los candidatos en el proceso de atracción de talento. La han definido de distintas formas:
Robin Kessler (2006): Es una entrevista que usa preguntas de comportamiento para ayudar al entrevistador a evaluar candidatos, con base en comportamientos críticos identificados previamente.
Mathis y Calhoun (2009): Son preguntas diseñadas para proveer al entrevistador de una base contra la cual medir las respuestas del candidato, generalmente se trata del perfil de competencias de la posición.
Huffcut, Weekly y Wiesner (2001): Es una entrevista estructurada que pide a los solicitantes relatar incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el empleo a conseguir.
Yoon (2003): Los entrevistadores por competencias buscan tres cosas principales: una descripción de una situación desafiante, lo que el candidato hizo en esa situación y resultados medibles.
En general podemos decir que la entrevista por competencias busca: 1) Analizar el nivel de dominio del candidato de las competencias clave del puesto. 2) Evaluar si ha realizado en el pasado comportamientos que muestren que domina la competencia en situaciones específicas. 3) Enfocarse en el «puede» y «quiere» más que en el «sabe». Si antes ha realizado un comportamiento podrá hacerlo nuevamente. 4) Disminuir tanto la inadecuada selección de candidatos como la rotación de personal que no alcanza el desempeño adecuado. La tabla 1 presenta algunas diferencias entre la entrevista tradicional de reclutamiento y la entrevista por competencias.
 
CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
•          Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que busca identificar experiencias pasadas del entrevistado tal y como él las ve.
•          Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado.
•          Se basa en la teoría de que los comportamientos pasados son la mejor predicción de comportamientos futuros.
•          Va más allá de lo que el candidato cree que hace. Busca averiguar los que realmente hace o ha hecho.
•          Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto (resultado).
•          Hace objetiva la selección, ya que el análisis y comparación entre candidatos se enfoca en hechos concretos.
•          Es necesario determinar las competencias clave, imprescindibles o más significativas para el puesto vacante, ya que no siempre se pueden evaluar todas en la entrevista por el costo que implica el proceso y el tiempo que requiere del candidato.
 
Para realizar una entrevista por competencias se recomienda considerar la estructura conocida como STAR (Situación, Tarea, Acción y Resultado), cuyas etapas se muestran en la tabla 2.
El modelo STAR puede presentar fallas, por lo que el entrevistador debe ser capaz de identificarlas y orientar al entrevistado a permanecer enfocado. Las fallas consisten en que el candidato responda con afirmaciones vagas, con opiniones en lugar de hechos o con respuestas teóricas orientadas al futuro.
Por lo anterior, la preparación del entrevistador es esencial, porque con base en los trabajos que ha ocupado el candidato podrá pedir que se hable sobre situaciones reales ya vividas. La tabla 3 presenta algunos ejemplos de preguntas situacionales que ayudan a evaluar competencias comunes. Por su parte, el candidato debe prepararse para afrontar una entrevista por competencias, identificando en sus experiencias situaciones que muestren el nivel de dominio de diversas competencias.
Por último, es necesario aclarar que aun cuando una empresa aplique todas las herramientas mencionadas y logre alinear su proceso de reclutamiento y selección, ello no implica que tendrá un proceso 100% acertado en la contratación de personal, pero sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.
Referencias
Arvey, Richard D. y Campion, James E. «The employment interview: A summary and review of recent research», Personnel Psychology, 1982, 35-2, pp. 281-322.
Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Editorial Garnica, 1999.
Boyatzis, R. The competent manager. John Wiley & Sons, Nueva York, 1982.
Cardona, P. y N. Chinchilla. «Evaluación y Desarrollo de las Competencias Directivas». España. IESE Publishing, 1999.
Ernest & Young, «Innovación en la gestión empresarial», Fascículo núm. 6, Gestión por competencias. España, Cuadernos Cinco Días, 1998.
Huffcut, Allen I; Weekly, Jeff A. y Wiesner, Willi H. «Comparison of situational and behavior description interview questions for higher level positions», Personnel Psychology 54 (2001), p. 619.
Kessler, Robin. Competency based interviews. Career Press, 2006.
Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. Francia. Les éditions d’organisations, 1992.
McClelland, D. C. «Testing for competence rather than for intelligence», American Psychologist, 1973, 28, pp. 1-14.
Manpower (2007), Encuesta de Escasez de Talento.
Mathis, Robert L. y Calhoun, Jack W. Human Resources Management, South Western, Cengage Learning, 2009.
Smart, Geoff y Street Randall. «Who», SMART & Co. Inc. Random House Publishing Group, 2008.
Spencer, L. & Spencer, S. Competence at work, models for superior performance. EE.UU., John Wiley & Sons Inc., 1993.
Vázquez, A, & Sancho, A. (2012), La Entrevista por competencias, IPADE Publishing.
Woodruffe, C., Assessment centres: identifying and developing competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993.
Yoon, Lisa. Increasingly, job candidates are being asked to critique their own careers, CFO.com (2003).
 

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