¿Es competente tu gente de Recursos Humanos?

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Dirigir personas se complica al crecer y cambiar la estructura empresarial. Diferentes culturas interfieren con la eficiencia, por ello habrá que identificar las prácticas que darán rumbo a la organización.
 
En nuestro entorno donde el impacto global es cada vez más importante para el futuro de las empresas, los equipos de dirección precisan hacer ajustes en sus estrategias de negocio, lo que a menudo impacta el diseño de su estructura organizativa.
Estos ajustes estratégicos pueden modificar la forma en que está diseñado el trabajo y, por lo tanto, el perfil de conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para lograr un buen desempeño de los colaboradores, y alcanzar los resultados estratégicos planteados.
Para ajustarse a la nueva realidad de la empresa, tanto la flexibilidad como la disposición, deberán permear en todas las áreas o funciones de la organización. Como es lógico, también se cuestiona al área de Recursos Humanos con respecto a su actualización en el nivel de competencia.
Esta situación cambiante implica la capacidad de cada jefe para ajustarse a las nuevas condiciones de trabajo y de ser el líder que se requiere en cada momento. Como jefe y como líder, deberá facilitar la adquisición de los nuevos conocimientos y habilidades para formar y actualizar a los colaboradores en todas las competencias demandadas: conocimientos, habilidades más actitudes y valores.
 
LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN TU EMPRESA
Una parte importante de la labor de RH es alinear sus políticas y prácticas (herramientas especializadas y actualizadas) con la estrategia del negocio. Pero sucede que llegar a desempeñar esta función personas con gran variedad de trayectorias profesionales, con muy diferentes perfiles y por diferentes razones.
El desafío es saber si el mismo responsable de RH y las personas que forman parte de esta dirección, son competentes para lo que enfrentarán. El jefe debe buscar la forma de asegurar los resultados, y si lo que falta en sus colaboradores son conocimientos y habilidades, tiene que hacer el rol de coach o entrenador. Y si hay que ayudar a sus colaboradores en las actitudes y apego a los valores organizacionales, entonces el rol será el de mentor. ¿Habrá alguna forma de ayudar a este equipo y a este jefe a ser competentes en su función? Tal vez si identificamos la etapa de vida de la organización, será más fácil descubrir lo que se espera de la función.
 
LA ETAPA DE VIDA DE TU EMPRESA
Durante el crecimiento de la organización se presentan requerimientos diferentes:
 
1. Cuando la empresa es pequeña1
En sus momentos iniciales todas las funciones se centralizan en la dirección general. Alguien debe responsabilizarse por la administración de Recursos Humanos, que cubre desde el inicio hasta el final de la relación de trabajo.
 
a.         Reclutar y seleccionar colaboradores
b.         Contrato de trabajo: expediente, condiciones de trabajo, remuneración, etcétera
c.         Proceso de capacitación y entrenamiento
d.         Evaluación del desempeño y plan de desarrollo
e.         Higiene y seguridad industrial
f.          Terminación de la relación de trabajo
 
•          Frecuentemente estas funciones operativas de la gestión de Recursos Humanos se le asignan al Contador, por ser él quien maneja la nómina, el pago del seguro social (IMSS), etcétera.
•          En una organización de pequeñas dimensiones, aunque vive su primera etapa, las funciones están centralizadas. El responsable de la dirección de Recursos Humanos suele ser el director general.
•          En el proceso de transición a la siguiente etapa, la dirección general tendrá que seleccionar técnicos y técnicas para cada función. La cantidad de actividades obligan al director a delegar algunas actividades y funciones, porque ya no puede realizar todo en forma centralizada.
 
¿Cómo sabemos si usan las técnicas y herramientas más avanzadas, y si son las más adecuadas para la etapa de vida de una empresa?
 
2. Cuando la empresa es mediana
En el momento en el que la estructura organizacional pretenda definir títulos y jerarquías, se deberán establecer presupuestos de corto plazo (estándares y costos).
 
•          Las funciones a desarrollar requieren una clara definición de competencias para lograr un buen desempeño: conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
•          La empresa necesita que la dirección general defina el «rumbo a seguir», para que los demás contribuyan a ejecutar la visión y misión (¿para qué?) y con esto establecer los objetivos estratégicos a corto y mediano plazo.
•          Para cada función deberá definirse una propuesta de valor y, con esto en mente, determinar las competencias que detallarán esas funciones y su despliegue hacia los siguientes niveles de la organización, considerando los grados de comportamiento que se observan para cada competencia.2
•          Claridad de la propuesta de valor de la gerencia de Recursos Humanos. Una vez descritas y validadas las competencias para cada función, los procesos básicos de Recursos Humanos deberán diseñarse con base en ellas: reclutamiento, selección, contratación, evaluación para el desarrollo y para la compensación, esquemas de retribución y promoción, planes de sucesión, relaciones de trabajo individuales y colectivas.
 
¿Cómo saber si las políticas y prácticas de Recursos Humanos están alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa? ¿y si el área utiliza las técnicas y herramientas más avanzadas y adecuadas para la etapa de vida de la organización?
3. Cuando la empresa es grande
Como se puede ver en el gráfico 2, al crecer las organizaciones sus estructuras se descentralizan y el cuidado de las políticas y prácticas se convierte en un factor importante. Larry Greiner es un clásico entre los estudiosos del crecimiento organizacional. Su nota apareció en HBR en 1972, pero sus conceptos hoy nos ayudan a entender fácilmente la etapa de vida de la organización y los retos a enfrentar.
Al crecer las estructuras se complica el proceso de dirigir personas. Para las organizaciones grandes, el paso de las etapas 3, 4 y 5 marca cambios muy importantes en la alineación de las políticas y prácticas de RH con la estrategia del negocio. Porque incluso dentro del mismo país, encontramos diferentes culturas y prácticas que pueden interferir con la efectividad de la organización.
El tema es aún más crítico cuando el crecimiento nos lleva a abrir operaciones en otros países (con culturas, leyes y prácticas de trabajo diferentes) y al asignar responsabilidades de nuestros colaboradores en diferentes locaciones. Es necesario brindarles apoyo y acompañamiento para facilitar el éxito en su desempeño. Sería de gran ayuda identificar las competencias más adecuadas para estas etapas, donde las organizaciones deberán tener la capacidad de responder a los retos globales.
La formación permanente de líderes y sus equipos gerenciales son parte de los nuevos desafíos que enfrentamos ante la globalización, y requieren de un proceso de seguimiento para asegurar el logro de resultados y la construcción de las competencias apropiadas.
Cada jefe enfrenta nuevos retos y debe promover el logro de resultados, pero no puede descuidar la actualización de conocimientos y habilidades que exige su puesto y el de cada uno de los miembros de su equipo. Asimismo deberá jugar el rol de mentor, para el cuidado y cumplimiento de los valores organizacionales y el apego a las actitudes esperadas.
 
Notas finales
1          Como aparece el 26/I/2013: http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas en INEGI: Las microempresas: son aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajadores; las pequeñas empresas: son negocios que tienen entre 11 y 30 trabajadores; las medianas empresas: son los negocios dedicados al comercio que tienen desde 31 hasta 100 trabajadores; grandes empresas: se consideran grandes empresas a aquellos negocios dedicados a los servicios y que tienen desde 101 hasta 251 trabajadores.
2          Para puestos técnicos y operativos existe el CONOCER. Información en: www.concer.gob.mx
 
 
 
 
 

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