La educación y la tecnología son una nueva forma de segmentación, quienes tienen conocimientos y habilidades pertenecen a esa nueva élite que se compromete más consigo misma que con su empleador. El reto para el empresario es romper las ideas tradicionales y abrirse al mundo heterogéneo, inclusivo e impredecible.
Management, el término universalmente usado en el mundo de los negocios, carece de una traducción clara al español: gestión, dirección, administración. La palabra proviene del italiano maneggio/maneggiare y del francés manège, que en el siglo XVII se refería al manejo o conducción de caballos por un entrenador diestro con el látigo y posteriormente a la habilidad de manejar herramientas.1
La evolución de la sociedad, las empresas y las prácticas de Recursos Humanos, retan esta definición ya que la efectividad del entrenador se ha vuelto más compleja. Luego de mucho adiestramiento es posible que los caballos aprendan a moverse por sí mismos, incluso que lo hagan mejor sin entrenador, pero si en la organización tratamos de «domesticar» a la gente de alto potencial o manipularla como herramienta, se nos escapará en la primera oportunidad.
El reto que enfrenta actualmente el hombre de empresa es romper con las ideas tradicionales, abrir su visión al mundo global, heterogéneo, inclusivo, sorpresivo e impredecible. Hoy, un director no puede esperar de un equipo de personas del mismo sexo, con una edad similar, egresados de un MBA, que vistan de la misma forma, jueguen todos al golf, y que le ayuden a lograr la veloz innovación y adaptación que los mercados, cada vez más diversos y críticos, demandan.
Los negocios actuales colocan el liderazgo como una prioridad en la agenda de todo director general. Muchas empresas aceptan una carencia de información referente a ejecutivos top en los que vale la pena invertir para desarrollarlos; caen en cuenta de esto al momento de perderlos porque deciden dejar la empresa. Por otro lado, las constantes y fuertes limitaciones presupuestales complican la identificación de talento de alto potencial; ya que actualmente se requiere de procesos basados en la ciencia más que en la intuición.
Una realidad en nuestros días, es que la fuerza laboral joven cambia de trabajo con mayor frecuencia. Escuchamos que personas con futuro en las organizaciones, renuncian a un trabajo porque no les permite seguir practicando un deporte, porque no les permite viajar o hacer alguna labor social, entre otras razones «tradicionalmente incomprensibles». Esto complica la construcción de un pool de talento que permita renovar las posiciones de liderazgo en las organizaciones.
El estudio realizado por Mercer en 2011, What´s working, inside employees minds, incluyó a 30 mil empleados de 17 mercados, entre ellos 1,200 mexicanos; los resultados obtenidos presentan las nuevas reglas del engagement.
En el caso de México, la intención de dejar la empresa actual se muestra en el gráfico 1.
Entre los distintos temas que abarca la investigación, resaltan las siguientes percepciones de los empleados:
Beneficios y prestaciones
• 66% estaría gustoso de reducir el valor de algunas prestaciones para incrementar otras.
• 65% dice que los beneficios y prestaciones juegan un papel importante en su decisión de incorporarse a una organización.
• 68% opina que los beneficios y prestaciones representan un peso importante para permanecer en la empresa.
Mi compañía
• 71% dice que la alta gerencia comunica claramente la visión de futuro del negocio.
• 78% confía en que su organización tendrá éxito a futuro.
• 78% dice que es tratado justamente.
Mi vida
• 63% de los trabajadores en México dice que tener esquemas flexibles de trabajo es muy importante y 71% señala que su empresa se los ofrece.
• 72% dice que la carga de trabajo que realiza es adecuada.
Esta información refleja un doble mensaje de parte de los empleados en México, ya que a pesar del alto porcentaje que busca cambiar de trabajo y de la caída en el índice de satisfacción relacionada con el liderazgo; un porcentaje considerable se muestra optimista y recomendaría a otros trabajar en la misma empresa.
Lo cierto es que el incremento en las expectativas y la lealtad decreciente de los high potentials permite entender que busquen en otra parte la oportunidad de crecer y de vivir experiencias que beneficien la construcción de su «marca personal», la escasez de talento ha venido individualizando el mercado laboral a un grado en el que la presión por sobresalir genera gran impaciencia y fácil desilusión acerca del valor recibido de parte de las organizaciones.
La competencia laboral se ha globalizado, el crecimiento que no logra un ejecutivo mexicano se lo lleva un ejecutivo chino, indio, colombiano o ruso. Similar a lo que enfrenta un atleta de alto rendimiento, actualmente un ejecutivo no sabe de dónde surgirá su próximo competidor a vencer para ganar una promoción o para ocupar la vacante que tanto le interesa.
MAYOR COMPETENCIA PARA TODOS
Así como en los Juegos Olímpicos, los países que por tradición figuraban como potencias, sorpresivamente van perdiendo medallas frente a otros que hace muy poco no figuraban deportivamente. Ver gráfico 2.
Mucho se ha escrito sobre los cambios que experimenta hoy la sociedad, la línea que separa placer y trabajo se hace cada vez más borrosa, si el trabajo en las organizaciones actuales se basa cada vez más en una actividad intelectual, no podemos esperar que la gente deje de pensar al salir de la oficina, hoy el trabajo ya no es un lugar, es una actividad permanente.
La educación y la tecnología son una nueva forma de segmentación, quien no tiene una habilidad o conocimiento único es fácilmente sustituible. Parecería que esta situación juega a favor de las organizaciones ya que pueden ser más selectivas en sus procesos de reclutamiento, fijación de objetivos y evaluación de desempeño. Sin embargo, esta realidad ha venido redefiniendo la lealtad laboral; la persona con conocimiento y habilidades globales, que pertenece a una nueva élite, es leal a sí misma, y no a su temporal empleador. Thomas Malone, profesor del MIT, define esta élite como «ejércitos de mercenarios intelectuales».2
Carlos Labarthe, Director General de Banco Compartamos afirmó recientemente: «La organización que se lleva el talento, es la que lo inspira»,3 vale la pena completar la frase con ‘la que lo desarrolla, valora y permite crecer rápidamente’. En el mismo foro, Carlos mencionaba las tres mil promociones que el banco Compartamos aplicó en el último año.
Los motivos por los que hoy trabaja la gente son muy distintos, buscan mayor ingreso, divertirse, conocer gente nueva, viajar a lugares exóticos, comprar productos de marca, ser vistos y reconocidos, realizarse, conocer una industria, ser parte de una causa, cambiar de lugar de residencia, etcétera. El común denominador entre los ejecutivos de alto potencial es que han dejado de trabajar por obligación moral, han evolucionado del mundo del «debo» al mundo del «quiero».4
El nuevo mundo laboral y de negocios que enfrentamos puede ser criticado por unos y alabado por otros, lo que exige sin distinción es que quien quiera avanzar a su ritmo se adapte a él.
Made in… ya no significa nada, hoy se dice Made by… importa quién y no dónde. La sociedad moderna se estructura biográficamente, más que en razón de los países o los lugares de nacimiento. Importa de qué grupo global formas parte: profesionales con MBA, baby boomers, anonymus, greenpeace, chacas, hipsters, gamers, emos, punks, darks, yuppies, skinheads, X, Y, millenials, ninis, dinks y cualquier subcultura urbana, todas con miembros en todo el mundo y caracterizados por normas de vestir, lenguaje, signos y rituales propios.
Prepararse para este mundo basado en las competencias, la inteligencia y el talento implica dejar el aspecto, las preferencias y la jerarquía tradicional en segundo término, la nueva era implica libertad, apertura, inclusión y diversidad.
LOGRAR EL ÉXITO A TRAVÉS DE LA GENTE
HAY Group ha trabajado durante 15 años con la revista Fortune para identificar las prácticas que separan a ciertas organizaciones del resto y las clasifican como las World´s Most Admired Companies (WMAC´s)
El estudio se enfoca en las Fortune 1000 y consiste en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 10 mil altos ejecutivos, miembros de consejos de administración y analistas expertos. Mide nueve dimensiones de desempeño entre ellas: calidad del Management, responsabilidad con la comunidad y el entorno y habilidad para atraer, desarrollar y retener talento (Ver la primera conclusión que muestra este estudio en el gráfico 3).
Las empresas más admiradas reconocen el valor del activo intangible que su personal representa. Comparadas con otras empresas, las más admiradas son 22% más propensas a contar con una estrategia de capital humano revisada y aprobada a nivel de consejo de administración, y 80% de ese grupo revisa permanentemente indicadores de capital humano como rotación de personal, nivel de engagement y el índice de aceptación de ofertas en su proceso de reclutamiento.
También superan al resto de empresas en cuanto a evaluar al CEO por el desarrollo de capital humano.
Estas empresas han desarrollado una fuerte marca como empleadores, diferenciando sus procesos de trabajo para atraer y retener talento clave.
¿Cómo mantienen a su gente comprometida? Parcialmente lo hacen vía empowerment, complementado con crecimiento y desarrollo personal. Ofrecer un plan de carrera y coaching uno a uno son ejemplos de los medios que utilizan para inspirar a la gente, sobretodo durante periodos de incertidumbre económica.
Comprometer + habilitar = convertir la motivación en resultados
Ante las circunstancias empresariales actuales, el engagement no es suficiente, la gente talentosa debe sentirse equipada y con la autoridad necesaria para realizar el trabajo con efectividad.
Las empresas más admiradas habilitan a su gente por medio de las siguientes prácticas:
• Trabajar inteligentemente. Simplificar los procesos de trabajo.
• Implementar procesos como compensación efectiva, que incita a los empleados a ser parte de la solución.
• Priorizar temas de adaptación vida-trabajo, evitando quemar o sobrecargar el talento.
• Asegurarse de que las habilidades de la gente se alineen a la cambiante demanda.
Respecto a prácticas y procesos estructurales de Recursos Humanos, las empresas más admiradas se enfocan en hacer bien tres cosas:
1. Procedimientos rigurosos de selección para nuevos ingresos.
2. Fuerte énfasis en oportunidades de crecimiento y desarrollo.
3. Mantener la relación entre pago y desempeño.
El reto actual para las organizaciones y sus líderes, implica considerar a la persona de forma integral e indivisible, el trabajo es una extensión de la vida por lo que una persona se identificará, permanecerá, crecerá y retribuirá con resultados a la empresa que coincida con sus intereses económicos, familiares, intelectuales, físicos, culturales e incluso ambientales, emocionales y espirituales.
Notas finales
1 Oxford English Dictionary
2 Kjell A. Nordstrom y Jonas Ridderstrale. Funky Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.120
3 47º Congreso Internacional de Recursos Humanos 2012. AMEDIRH
4 Kjell A. Nordstrom y Jonas Ridderstrale. Funky Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.195
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