Con seguridad, Liderando la revolución desencadenará una tendencia en la literatura y la gestión empresarial. Atractivo por sus fotos e «innovaciones» gráficas, lleno de tesis penetrantes adobadas por casos y ejemplos oportunos, el libro ofrece tácticas operativas para despertar y fomentar la imaginación empresarial y modelos estratégicos para implantarla con eficacia. Una teoría práctica, es decir, un libro de empresa con interés para los ejecutivos y empresarios, que es de lo que a fin de cuentas se trata. El estilo directo y desenfadado puede sorprender a los lectores convencionales. Repasemos algunas de sus tesis fundamentales.
ACTIVISTAS REVOLUCIONARIOS
Hoy ya sabemos que no todas las start up´s son creativas, quizá por esa razón 90% fracasa. Según el autor ha llegado el momento de sustituir la «e» de electronic commerce por la «i» de «imaginación» e «innovación». Hemos alcanzado el fin del incrementalismo, por lo tanto, hay que dar paso a la innovación radical como cimiento de la ventaja competitiva.
Lidereando la revolución es un libro para quienes piensan que el futuro se crea, que la pasión es tan importante como los beneficios, que las prácticas de la era industrial son una rémora para la época posindustrial, que los clientes son más importantes que la tradición corporativa.
Como ya anunciaba un filósofo español del primer tercio de siglo, nos hemos topado con el fin del progreso. El mundo ya no sigue una pauta lineal. El cambio también ha cambiado. Cualquier concepto de negocio, por muy brillante que sea, perderá con rapidez su eficacia económica. Sólo las ideas que escapen de la progresión lineal inducirán la nueva riqueza. Desembocamos en un entorno donde ya no compiten productos o servicios, sino, precisamente, conceptos de negocio.
Como los «nuevos alquimistas» de Charles Handy, las organizaciones necesitan urgentemente personas que produzcan a partir de la nada, que luchen, no en contra de la naturaleza, sino de la hegemonía del poder establecido; son los «activistas revolucionarios» de Hamel. El contexto es favorable: democracia informativa, aversión a la autoridad, relevancia del capital intelectual y capitalismo popular (todos somos accionistas).
Hamel plantea sin empacho la nueva agenda de la innovación:
* Mejora continua e innovación no lineal
* Innovación en procesos y productos e innovación en concepto de negocio
* Liberar riqueza y crear riqueza
* Oportunidad y capacidad
* Visionarios y activistas
* Científicos, comerciales y Silicon Valley.
La racionalización de los costos no es sostenible indefinidamente, como tampoco el crecimiento de los ingresos, del valor del accionista, de la consolidación, las mejores prácticas. Estas tendencias conducen a la convergencia estratégica. Un lugar donde es peligroso quedarse. Si el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad de la inversión, los márgenes operativos o el ratio del precio de ganancia o beneficio (ratio PER, por sus siglas en inglés) están estrechamente agrupados en torno a la media del sector, se puede concluir que se han seguido estrategias convergentes. Ha faltado imaginación.
TRES CONCEPTOS PUENTE
Hamel ofrece un modelo para determinar el potencial de creación de riqueza de un concepto de negocio asentado en tres conceptos puente: configuración (combinación de competencias, activos y procesos únicos), beneficios de los clientes (que une el núcleo de la estrategia con las necesidades de los clientes) y los límites de la compañía (las decisiones acerca de lo que se hace y de lo que compromete la red de valor).
A ellos hay que añadir los propulsores de beneficios, que incrementan los resultados como los efectos de red (aumento del valor con el aumento del número de usuarios;los que blindan de los competidores como la anticipación; las economías estratégicas como la escala, el enfoque o el tamaño; y la flexibilidad estratégica: rebajar el punto muerto o ampliar el portfolio de los negocios o productos.
«Empiece, pues, a practicar. Escoja la peor experiencia de servicio que haya tenido en el último año y piense en el modelo de negocio que no llenó sus expectativas. ¿Cómo se podría cambiar, elemento por elemento? Busque una industria en que todos parezcan estar atascados en un callejón sin salida e invente una estrategia de salida para una de las compañías. Escoja una que le interese, una que considere merecedora de mayor éxito del que ha alcanzado, y trate de imaginar un concepto comercial que la redima su propio equivalente de la escuela cibernética de negocios. La mayor ventaja de un concepto de negocio está en su maleabilidad ilimitada. Al principio sólo es una concepción intelectual. Así pues, imagínese que es otra vez un niño con un gran juego de Lego, tan grande que le permita rehacer los cimientos mismos del comercio. Éste no es un ejercicio sin sentido. Es adiestramiento mental para los revolucionarios industriales» (pp. 154 y 155).
Hamel interpela al lector constantemente si es la voz de la oportunidad en su compañía, el paladín de lo heterodoxo, no convencional. No se trata de especular acerca de lo que ocurrirá en el futuro, sino de inducirlo. Existe una ceguera corporativa generalizada: todos prestamos atención a las mismas cosas e ignoramos las mismas cosas.
El futuro ya ha llegado, quizá a otra empresa, sector o país. Hay que esforzarse en arbitrar el conocimiento, trasladando las ideas de las empresas tecnológicamente punteras a las que no lo son, de las que están a la última a las seguidoras, de las que saben a las que desconocen.
10 REGLAS DE LA INNOVACIÓN DIRECTIVA
El libro analiza atractiva y sistemáticamente los procesos de innovación de conceptos de negocio en varias empresas muy distintas: Enron, GE Capital, Charles Schwab y Cisco. El lector con poco tiempo puede empezar por este capítulo, el séptimo de la obra, Gray-haired revolutionaries, no le defraudará.
Hoy ya sabemos que no todas las estrategias estudiadas por Hamel son revolucionarias, hay algunas delictivas: entre lo legal y lo ilegal media algo más que la audacia y el afán por revolucionar la competencia. Esto es algo obvio, si bien resulta que lo obvio a menudo es difícil de advertir.
Al final del libro se le ofrecen al lector una serie de reglas para implantar el ritmo de la innovación en la cultura directiva de las compañías. Tales reglas configuran el conjunto oportuno de condiciones previas en las que el cambio puede nacer de modo natural y constante:
1. Opere con expectativas no razonables, pues es muy difícil que una compañía mejore sus propias aspiraciones.
2. Disponga de definiciones flexibles de su negocio.
3. Apalanque su potencial como empresa en una misión, que va mucho más allá de los objetivos financieros, comerciales, tecnológicos o corporativos.
4. No haga oídos sordos a quien le haga propuestas verdaderamente revolucionarias.
5. Cree dentro de la compañía un mercado abierto para las nuevas ideas. Ése es el combustible del espíritu emprendedor.
6. Facilite, paralelamente, un mercado de recursos financieros disponibles para las propuestas que se salgan de la ortodoxia corporativa. El riesgo precisa de capital arriesgado.
7. Desarrolle talento que aprecie el riesgo y las ganas por afrontarlo, es decir, fomente en las personas de su empresa el afán por ir más allá.
8. Simultáneamente, lleve a cabo experimentos de bajo riesgo. En definitiva, las empresas no necesitan a más gente que asuma riesgos; necesitan gente que sepa cómo reducir el riesgo de las grandes aspiraciones.
9. Fomente la división y la diferenciación intracorporativa. No es necesario empezar a lo grande para llegar a ser grande.
10. Recompense adecuadamente, es decir, desproporcionadamente, a los revolucionarios de dentro que acierten con la realización de sus ideas.
RENTABILIDAD DE LA IMAGINACIÓN
Aunque se trate de una exageración retórica, a Hamel no le falta razón cuando afirma que, en los tiempos que nos ha tocado vivir, lo que importa no es tanto la rentabilidad de la inversión como la rentabilidad de la imaginación. De hecho, en muchas compañías al departamento de I+D (Investigación y Desarrollo) se le ha añadido una primera I de Innovación, aunque a menudo se pronuncia Imaginación.
Lidereando la revolución no es un libro académico de dirección de empresas al uso; encierra, más bien, un manifiesto meditado y fundamentado a favor de la innovación radical de los negocios y sectores como herramienta para competir en el nuevo milenio. Un enfoque intuitivo, que hace disfrutar al lector y, simultáneamente, le gana para la causa.
Salvando las distancias y con cierto ánimo provocador, desde hace tiempo se me antoja que las ideas refrescantes de Gary Hamel sobre estrategia son al potente constructo teórico de Michael Porter sobre la competencia en sectores y empresas, como el intuicionismo platónico es al racionalismo aristotélico. ¿Por qué excluir a uno, si la comprensión de la realidad necesita de ambos?
