Charles Handy es profesor en la London Business School, en Inglaterra, y autor de dos libros: La edad de la insensatez y La edad de la paradoja, ambos publicados por Harvard Business School Press. En un artículo aparecido en la Harvard Business Review, titulado Organización virtual y confianza. ¿Cómo administrar gente que usted no ve?, relata el siguiente episodio:
“No hace mucho tiempo me encontraba en la Biblioteca Lorenciana que Miguel Ángel edificó en Florencia para los Médicis, hace cerca de 500 años. Es un lugar especial, lleno de la esencia del aprendizaje, un lugar tranquilo y quieto, en muchos sentidos más aún que la iglesia de San Lorenzo en cuyo claustro está construida. Pero la Biblioteca Lorenciana no se usa ya como biblioteca.
“La biblioteca sólo es visitada por turistas, y todo su contenido podría caber en un disco CD-ROM (…). ¿Es esto, me pregunto, un símbolo de lo que está sucediendo en nuestras organizaciones? ¿Sus edificios se han convertido en museos para turistas y su trabajo en discos?
“¿Nos estaremos perdiendo de algo, todo por la probable eficiencia, videoconferencias, intercambio de datos vía Internet, que no son lo mismo que trabajar en la Biblioteca de Miguel Ángel?”.
Cuenta Handy que diferentes bibliotecas han sido sustituidas por pantallas de computadoras, teclados, impresoras… y que los libros están desapareciendo de los anaqueles. Relata también que para entrar a la biblioteca de la Universidad de Virginia, sólo se requiere un password y un módem: y que la destruida biblioteca de la Universidad de Dubrovnik fue sustituida por una terminal de computadora ligada a bases de datos extranjeras.
Los bibliotecarios enfrentan, pues, la idea de la biblioteca virtual: una biblioteca no como concepto, no como lugar, no como actividad, no como edificio.
Las bibliotecas son las primeras entidades en enfrentar este dilema. Sin embargo, la empresa, cada vez más basada en información, enfrenta ya el mismo conflicto.
La tecnología seduce -comenta Handy- a transformar las organizaciones en organizaciones virtuales pero con graves implicaciones administrativas y de pensamiento en cuanto a lo que significa organización.
La cuestión es tan simple como preguntarse: ¿Cómo administrar personal que no se logra ver? La respuesta es: confiando en él. Esto implica poner de cabeza el pensamiento organizacional de hoy; pensar en forma diferente a la tradicional pues, para obtener eficiencia, hay que controlar y donde, además, un elemento no existe sin el otro.
Entre más posible sea realizar el trabajo fuera de la oficina y de la organización tradicional, la confianza será más importante en las organizaciones.
Los administradores necesitan dejar atrás el miedo a perder eficiencia que conllevan las actividades adictas a la auditoría (audit-manía).
SIETE REGLAS EN CONFIANZA
Handy propone siete reglas para manejar la confianza:
1. Confianza no significa ceguera; requiere de pequeños grupos de trabajo donde la gente se conozca.
2. Precisa definir límites, dejar a la gente trabajar con ellos.
3. Demanda aprendizaje y apertura al cambio.
4. La confianza es vigor; cuando la gente no está en el lugar adecuado debe irse.
5. Necesita vínculos: las metas de las pequeñas unidades deben enlazarse a las de grandes grupos.
6. Requiere estar en contacto. Los trabajadores deben reunirse algunas veces en forma personal.
7. Necesita líderes.
Estas reglas, según Handy, lograrán hacer funcionar las organizaciones virtuales.
Por otra parte, señala que las organizaciones virtuales requieren nuevas formas de pertenencia. Un escritorio propio ha representado seguridad por generaciones: la sensación de un lugar es importante para la gente.
¿Qué pasa cuando el escritorio y el lugar desaparecen?
Si los trabajadores obtienen derechos de membresía en una organización, la sensación de pertenencia a una comunidad puede sustituir la sensación de pertenencia a un lugar.
La virtualidad de las tres “i” (información, ideas, inteligencia) puede mejorar nuestra calidad de vida. Lo que Handy pregunta es: ¿Se podrá lograr esto para todos? Él cree que existe el potencial de las tres “i” para beneficiar no sólo a las organizaciones, también a aquéllos con quienes hacen negocios y a la sociedad como un todo.
Por otra parte, si los negocios dejan que la virtualidad los convierta en meros comerciantes y cajas de contratos, entonces habrán fallado a la sociedad. Al final, su búsqueda de bienestar habrá destruido dicho bienestar.
GENERAR CONFIANZA MEXICANA
Pero, en nuestro país, ¿cuál es la tendencia a la virtualidad de las organizaciones y su impacto a nivel humano?
Contrariamente a lo que se nos hizo creer, México es un país en proceso de desarrollo y no desarrollado. Sin embargo, existen sectores económicos muy tecnificados y avanzados en contraposición a otros francamente lentos en su proceso de desarrollo económico.
En este sentido, las observaciones de Handy no pueden tener el mismo alcance: nuestro país se encuentra en una situación muy diferente.
Creo que en México solamente las subsidiarias de grandes multinacionales, la gran empresa mexicana y algunas medianas y pequeñas de avanzada, manifiestan la tendencia a la organización virtual.
Las limitaciones son obvias: educación, tecnología, recursos financieros, concentración de poder y riqueza, falta de infraestructura adecuada, comunicaciones, etcétera.
Se presenta en México un fenómeno que Handy ya prevé: “el reto de la sociedad es que todos reciban los beneficios de la virtualidad y no sólo los privilegiados”.
Es claro que en nuestro país no se dará dicho beneficio para todos por varias razones y porque el fenómeno mismo se presentará de forma mucho más limitada comparativamente a naciones desarrolladas. Mientras el país no transforme a fondo el sistema educativo seguiremos dependiendo de tecnología importada que, además, al momento de adquirirla no es por supuesto la tecnología de punta del país proveedor. Dicho proveedor cuida celosamente la tecnología de punta como ventaja competitiva de su nación y, por lo tanto, no la vende hasta tiempo después de utilizarla.
De esta forma la virtualidad de la empresa mexicana dependerá, en mucho, de una base tecnológica desarrollada en el extranjero, lo que parece una desventaja para hacer competitivo el país.
Por último, parece aún más importante la problemática de tipo humano (cultural) en nuestras organizaciones.
A mi parecer, la cultura mexicana posee dos vertientes claras: una positiva, de enorme riqueza expresada a lo largo de nuestra historia, arte, literatura, ciudades, folklore, religión, costumbres, hábitos, familia… La otra es parte de nuestra herencia histórica y la he llamado la cultura del “me vale” o la cultura del “ahí se va”, y que manifestamos en forma negativa en muchos momentos de nuestro vivir cotidiano.
Esta mezcla cultural está profundamente enraizada en nuestras empresas mexicanas; formas de pensar y actuar manifestadas en: irresponsabilidad, mediocridad, individualismo, egoísmo, pasividad, inmadurez, falta de educación y conciencia, mentira, engaño, desconfianza, etcétera.
¿Seremos capaces de salvar estas características culturales negativas para acceder a la organización virtual basada en la confianza que observa Charles Handy?
Parece posible acceder a la tecnología y el conocimiento requeridos; la preocupación es si podremos salvar el proceso de modificación cultural que se precisa para conformar organizaciones virtuales en México con los correspondientes beneficios.
Será posible adecuarnos al proceso de generación de confianza demandado, pero esto requerirá gran esfuerzo de toda la sociedad: gobierno, empresarios, oficinistas, obreros y, principalmente, universidades, científicos e investigadores de diversos ramos.
Un aspecto adicional a tener en cuenta es la necesidad de educar con ética y con ella permear la empresa y la sociedad como un todo, ya que sin ética habrá problemas probablemente insalvables.
