En el otoño de 1994, Levi Strauss & Co. lanzó al mercado un nuevo producto en 50 de sus tiendas en los Estados Unidos: jeans “personalizados” (Personal Jeans). Usando tecnología desarrollada por Custom Clothing Technology Corp. (CCTC), los pantalones de mezclilla son fabricados individualmente para los clientes. Un vendedor en la tienda toma las medidas del cliente, incluyendo el tipo de ajuste, color y modelo que éste prefiere. Esta información se transmite por computadora a la fábrica de Levi’s en Tennessee para comenzar a fabricarlos; en menos de dos semanas el cliente puede recoger en la tienda, o recibir en su casa, el par de pantalones de mezclilla a su medida.
Levi Strauss se basó en el concepto de personalización masiva para ofrecer a cada cliente un producto único y exclusivo; con ello ha diversificado su número de tallas de 40 a más de 4,000; asimismo, las ventas se incrementaron en un 100% durante el primer mes piloto. Este nuevo concepto está revolucionando los ámbitos de la producción: busca aplicar la tecnología de manufactura a la reducción en el costo de la diversidad. El objeto de la personalización masiva es crear variedad y productos personalizados a través de flexibilidad y rapidez de respuesta al cliente.
Con la revolución industrial -y en particular, la invención de la línea de ensamble en Ford Motor Co. en los años 20- el concepto de producción masiva se convirtió en la única opción estratégica para las compañías manufactureras. Los sistemas de producción eran diseñados de manera rígida una vez que se determinaba la mejor forma de producir. El objeto de las empresas era fabricar productos estandarizados a los menores costos y la mayor eficiencia posible, a través de la producción masiva. Sin embargo, el entorno competitivo tiende ahora a cambiar rápida e imprevisiblemente, y las formas tradicionales para mantener una ventaja competitiva a través de economías de escala ya no son suficientes. Esto es cierto por algunas razones:
1. Los clientes buscan una mayor diferenciación de producto al menor costo posible y es difícil retenerlos cuando se encuentran ante una gran variedad de productos. Esto es particularmente notorio en la industria de las computadoras, donde la variedad de compañías fabricantes, distribuidores, ofertas, equipos, tecnología y servicios permiten al usuario escoger cualquier combinación que satisfaga sus necesidades.
2. Los sistemas de producción masiva funcionan bien cuando el diseño del producto permanece constante por largos períodos de tiempo. Sin embargo, la aceleración en su diseño y la copia o modificación del mismo por los competidores, hacen que sea difícil mantener una posición competitiva estratégica por largos períodos de tiempo. Los fabricantes japoneses de productos electrónicos compiten primero en el mercado de Akiabahara, Tokio, en donde se vende el 10% de toda la producción electrónica vendida en Japón. En este lugar, donde se encuentran desde computadoras por piezas, electrodomésticos, equipos de sonido, hasta chips por kilo; los fabricantes emplean la práctica de fabricación “3-6-1”, que se refiere a tres meses para desarrollar un nuevo producto, tenerlo en el mercado durante seis meses, y deshacerse del inventario final en un mes, todo esto debido a que la tecnología de desarrollo permite que nuevos productos salgan al mercado cada vez más rápidamente y el mercado busque tecnología de punta e innovación.
3. Procesos de producción diseñados rígidamente. La automatización se usa frecuentemente para reducir costos en ambientes de producción masiva que requieren operaciones repetitivas, lo que no siempre reporta un beneficio. Un ejemplo clásico es el de General Motors a principios de los 80. GM gastó $40 billones de dólares en automatización e instalaciones para contraatacar la presión ejercida por las compañías japonesas. Con un costo fijo tan alto, GM tuvo que producir un gran volumen de automóviles del mismo modelo para reducir sus costos; esto ocasionó que la demanda fuera excedida por la oferta: se tuvieron que reducir los precios de venta con menor ganancia y el consecuente desastre de tan cuantiosa inversión.
Un panorama para cada quien
Aunque la práctica de la personalización masiva aún está estudiándose en muchas empresas ¾ no sólo manufactureras sino también de servicios¾ , es un hecho que ha aumentado la participación de mercado y satisfacción del usuario final. Muchos productos y servicios que antes se ofrecían sólo masivamente se encuentran ahora personalizados:
* Periódicos e información: en abril de 1996, la compañía Individual Inc. lanzó al mercado un servicio de información personalizada, Newspage (http://www.newspage.com), en el que el usuario, por un máximo de 6.90 dólares mensuales, recibe información seleccionada de más de 500 fuentes y 2,500 temas de un total de 20,000 artículos diarios a través de su correo electrónico. El usuario señala la información por la que tiene preferencia al momento de inscribirse; Individual Inc. envía diariamente artículos e información ordenados con base en esas preferencias particulares. Esta información se manda a través de correo electrónico, fax o Internet. Otro medio de recibir información es un software en línea con el nombre de First!: artículos completos con temas de interés para el lector. También recibe resúmenes de artículos de temas similares a los de interés, de los que es posible obtener el texto completo sin costo adicional. First! es capaz de reconocer nuevos temas de los resúmenes por los cuales se interesa el cliente y recalibrar el envío de información de textos completos. De este modo, entre más se use el servicio, más información relevante encontrará el lector. Otras compañías como Network News Corp., Los Angeles Times y The Wall Street Journal se encuentran instalando sistemas personalizados similares de información a través de Internet para comenzar su venta próximamente.
* Libros de texto: varias compañías editoriales en los E.U. ofrecen la posibilidad de imprimir libros de texto diseñados e impresos para los programas educativos de cada colegio. De este modo, el profesor escoge los temas que impartirá durante su curso para conjuntar un libro de texto con los capítulos que enseñará en clase y los artículos o material educativo que prefiera.
* Artículos de construcción: el fabricante de ventanas Andersen Corp. (Bayport, MN) permite a sus compradores escoger sus ventanas entre varios millones de configuraciones, medidas y colores; aumentó el número de configuraciones únicas de 10,000 en 1980 a más de 160,000 en 1994, a través de un sistema de multimedia llamado Window of Knowledge (ventana de la sabiduría), que diseña para el usuario la ventana entre más de 50,000 componentes posibles. Esta complicada herramienta de diseño tiene, además, la capacidad para transmitir la información directamente a las computadoras de la planta donde serán fabricadas, y la información proporcionada por el cliente directamente a la línea de producción.
* Compañías aseguradoras: Cleveland-based Progressive Corp. creó una infraestructura inalámbrica que permite a los agentes de seguros el levantar actas en la misma escena del accidente. Cuando la compañía es notificada de un accidente, su “servicio de respuesta inmediata” manda un representante al lugar que sea más cómodo para el cliente ¾ sitio del accidente, hogar, estación de servicio, etcétera¾ . Para el 90% de los accidentes, todos los asuntos que el representante necesita resolver pueden ser hechos desde sus unidades móviles equipadas con computadora personal, módem, fax, teléfono celular y hasta una cafetera para tranquilizar al cliente. El resultado es un servicio mucho más cómodo para éste y la consiguiente reducción en el costo por reclamaciones. ¿El siguiente paso?… colocar un chip en cada vehículo asegurado para que la aseguradora se entere en el momento mismo del accidente.
* Hoteles: el hotel Ritz-Carlton, logró su segundo Premio Baldrige a la calidad y eficiencia gracias, en gran parte, a un sistema de personalización masiva que registra los gustos o preferencias de cada cliente en una base de datos a nivel mundial, conectada en línea con todos los hoteles Ritz. Los gustos de más de 500,000 clientes incluyen características del cuarto, preferencias del mini-bar, un vaso de agua por la mañana y todo tipo de capricho del cliente. De este modo, al hospedarse en cualquier Ritz del mundo, el cliente recibirá las comodidades que pidió desde la primera vez que visitó esta cadena sin necesidad de hacerlo de nuevo. En 1994 Horst Schulze, presidente de Ritz-Carlton Hotel Co., estimaba que se tenían de 60,000 a 70,000 defectos por millón de transacciones; con la implementación de innovaciones tales como la personalización masiva se esperan menos de tres errores por millón para 1997. Este sistema de registro de gustos se extiende también a líneas aéreas y restaurantes.
¿Personalización sin límites?
La personalización masiva se fundamenta en el uso de procesos flexibles y estructuras organizacionales que elaboran una gran variedad de productos y servicios personalizados al precio de la fabricación en grandes volúmenes. Con la producción masiva, la tendencia es optimizar funciones, mientras que la mejora continua busca optimizar el equipo de trabajo. Aquellas compañías capaces de implementar la personalización masiva optimizan su relación con el cliente.
B. Joseph Pine, autor del libro Personalización masiva: la nueva frontera en la competencia entre empresas, opina que “la producción masiva ya no funciona como una respuesta estratégica para aquellas industrias cuyo entorno competitivo se caracteriza por clientes cada vez más exigentes, conscientes de la calidad y ciclos cada vez más cortos de vida del producto”. Puesto que la personalización masiva asume que se conoce bien el producto y el mercado, así como el hecho de tener técnicas de fabricación ya optimizadas, es posible orientar la organización hacia el exterior.
Sin embargo, si en la empresa se vende todo lo que se produce, la personalización masiva es irrelevante. Por ejemplo, Honda tuvo en un momento mayor demanda de motocicletas de las que podía producir, al punto que los compradores en lista de espera estaban dispuestos a sacrificar algunos accesorios para adquirir más pronto una motocicleta: no parecía conveniente dar un giro hacia este nuevo concepto de producción. Sin embargo, ¿cuánto tiempo dura una situación así? Compañías como Mercedes Benz están conscientes de ello, y es por eso que la planta de Sindelfingen ¾ la más grande de las trece alemanas, que emplea a 35,000 personas y produce 1,600 autos diariamente¾ , se está preparando para fabricar por lotes, así como también vehículos personalizados.
Existen límites a la personalización masiva, entre ellos el deseo del cliente de tener el mismo producto que los demás usuarios o la confusión que puede causar el número de variedades disponible. Tal es el caso de la compañía automotriz Toyota, que recientemente anunció la reducción de sus modelos Corolla de 11 a 6; o Mazda, quien dejará de producir 76 variaciones de su modelo de automóvil Mazda 929. Nissan planea reducir su variedad de motores en un 40% en un plazo de cinco años. En todos los casos debemos hacer notar que la variedad proporcionada no agregó valor al cliente o éste no lo apreciaba, de modo que la complejidad ocasionada en la planta se convertía en un costo adicional sin beneficio alguno.
Hacer posible lo imposible
Joseph Pine menciona dos obstáculos en el costo de la personalización masiva, ambos relacionados con la complejidad: “Uno de ellos es la complejidad interna que puede surgir cuando la gran diversidad de producto sobrepasa la capacidad de la organización para manejarla eficientemente”. Esto puede suceder, aunque no necesariamente es así; por ejemplo, General Motors ha incrementado la variedad de sus modelos Lumina y Monte Carlo, y sin embargo utiliza varios cientos de elementos menos y redujo sus tiempos de ensamble en una tercera parte. “El segundo posible obstáculo se refiere a la complejidad externa ¾ la cantidad de opciones disponibles es abrumadora para el cliente¾ , que crea confusión en el mercado y retrasa la decisión del cliente”. En este caso, la opción es facilitar a éste las herramientas necesarias para seleccionar el producto de manera sencilla. La compañía de motocicletas Harley Davidson planea ofrecer a sus compradores pantallas interactivas en cada una de sus tiendas, a través de las cuales seleccionen no sólo los accesorios, colores y equipo de su motocicleta, sino incluso la ropa y tipo de seguro, con el objeto de cerrar las puertas a sus competidores y hacer una sola venta al cliente.
Existen muchas consideraciones para implementar la personalización masiva en una empresa, y cada caso debe ser revisado con detenimiento. Para competir en el cada vez más agresivo ambiente empresarial, las industrias manufactureras de clase mundial y el sector de servicios deberán aprender a implementar cambios graduales en la manera de hacer negocios con el objeto de acercarse más al cliente. ¿A qué cliente no le agradaría poder escoger de un catálogo en Internet las canciones que le gusten (sin importar que sean de cantantes o grupos distintos) y recibirlas en un compact disc con cargo a su tarjeta de crédito? ¿U ordenar el servicio de mercado por computadora o teléfono y recibirlo en casa antes de media hora? Ciertamente la personalización masiva no marcará un cambio tan radical como el que causó Henry Ford con la implementación de la línea de producción, pero sí revolucionará la manera de hacer negocios a fines de este siglo y principios del siguiente milenio. Es posible que la personalización masiva nos parezca un imposible: sólo resta imaginar una manera de llevarla a cabo.
