Ecología, más allá del TLC

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El TLC y el acuerdo paralelo en materia eco lógica ofrecen nuevamente retos a los que no se habían enfrentado antes las empresas. En México los procesos tendrán que hacerse de manera diferente, el prevenir y remediar la contaminación tendrá que convertirse en una actividad usual programada. Ya hay leyes que conminan e instituciones que apoyan a las empresas, falta extender este deber y esta preocupación a todo el aparato productivo del país.
La lucha contra la contaminación no sólo es un gasto que deberán generar las empresas, es un reto y una gran oportunidad para crear negocios que ayuden a supervisar, que mejoren la eficiencia energética y el aprovechamiento de recursos, que reciclen los desperdicios y que investiguen nuevos procesos para proteger el equilibrio ambiental.
Una parte de las sesiones de Continuidad y Actualización del IPADE del mes de enero se enfocó, a este tema preparado por el área de Entorno Económico. Sergio Raimond-Kedilhac, Salvador Cerón y Juan Carlos Nuñez lo expusieron apoyándose en dos casos de empresas norteamericanas cuya experiencia es muy ilustrativa para México.

McDonald’s y la batalla por el ambiente

McDonald’s, industria líder en comida rápida, creció sola por algunos años hasta que tuvo que enfrentar una feroz competencia con muchas otras cadenas. Por si fuera poco, al inicio de los años 90 se le consideraba un demonio ambiental porque todos sus productos se servían en empaques desechables. La directiva de la empresa recogió el reto de la lucha por la conservación del ambiente y lo convirtió en una nueva ventaja competitiva.
En cualquiera de los 12,611 restaurantes McDonald’s a nivel mundial se puede encontrar la misma comida barata, agradable y de servicio rápido. Las tendencias demográficas que han reformado los hábitos de comida y la creciente competencia no impidieron a la corporación generar un retorno promedio anual de capital del 25.2% desde 1965 hasta 1991 y un crecimiento en el promedio anual de ganancias del 24.1 %.
No obstante, los directivos vieron que los consumidores estaban cambiando: además de que aumentaba el interés por la comida «sana» había una inquietud cada vez mayor por el ambiente. Se plantearon, entre otros, los siguientes retos estratégicos:
-¿Hasta qué punto podría la inquietud por la ecología comprometer las fuerzas tradicionales de McDonald´s y complicar más la situación competitiva existente?
-¿Podrían las lecciones aprendidas en la reciente colaboración con el EDF (Fondo para la Defensa del Ambiente) ayudar a McDonald’s?
La empresa vio la oportunidad de unir una política ambiental responsable con una evolucionada estrategia de operaciones. Por un lado, el EDF reconoció a McDonald’s como líder en la industria y como organización seria en sus iniciativas para el reciclado de desechos y, a su vez, McDonald´s reconoció la pericia del EDF en la administración de deshecho sólido y decidieron asociarse.
En 1991 se formó un grupo de operación para reducir el desperdicio que diseñó un plan con tres criterios básicos:
1) Cubrir todos los aspectos de la operación.
2) Ofrecer soluciones progresivas.
3) Convertir a la acción ambiental en una actividad continua de la corporación con la siguiente jerarquía:
*Reducir
*Reutilizar
*Reciclar
Se redactó un plan de 42 pasos que incluía iniciativas como introducir recipientes de embarque reutilizables, cambios importantes en el empaque, uso de productos de papel no decolorados (para evitar el cloro), amplios esfuerzos de reciclado y reentrenamiento de empleados.
Juntas, estas iniciativas reducirían el flujo de sobrante en los 8,500 restaurantes de la cadena en Estados Unidos, en más del 80%.
El ahorro de desperdicio no debía trastornar el servicio de ninguna unidad, tenían que involucrar a muchos distribuidores y contar con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las franquicias que operaban en diferentes regiones.
Entre las acciones concretas, McDonald’s adoptó, por ejemplo, una plataforma de embarque que podía usarse de 30 a 40 veces; redujo el deshecho y disminuyó costos sin afectar la operación. La fuerza operativa identificó maneras de reducir los impactos del medio ambiente que se presentaban, tanto durante las etapas iniciales -adquisición de materia prima, manufacturera y distribución -, como en su uso actual y el manejo posterior.
McDonald’s adoptó la bolsa que le ofreció un distribuidor fabricada con material 100% decolorante y reciclable (café en vez de blanca;explicó el cambio con una campaña de publicidad y con folletos en todas sus tiendas, lo que agradó al público consumidor.
Las cajas corrugadas significaban uno de los más grandes renglones de desperdicios. La empresa pidió a sus distribuidores que las hicieran reciclables en un 35% y se estableció un sistema para monitorear y seguir de cerca esta meta. El criterio ambiental era ahora tan importante como cualquier otro, tanto que se creó un mercado para los materiales reciclables que sus tiendas generaban.
Desde antes de colaborar con el EDF, McDonald’s creó un programa llamado Mc Reciclable USA que gastó 100 millones de dólares anuales en utilizar productos reciclables cuando renovaban y equipaban sus puntos de venta en todo el país. Más de 100 distribuidores y manufactureros ya se habían registrado para participar en el programa.
Otro renglón importante que generó controversia fue el sustituir la concha de almeja de poliestireno (con que empacaba sus hamburguesas) hasta llegar a una envoltura de tres capas (papel, polietileno y papel), que representó una reducción de 90% sólo en el volumen, además de otras mejoras ecológicas en la fabricación y su destino final.
Un miembro de la alta gerencia recalcó que el corporativo nunca olvidó que su negocio no es el empaque sino servir comida rápida, de calidad y a bajo precio.
Allied Signal, una lucha permanente
De ser una de las 10 principales contaminadoras de Estados Unidos, la empresa Allied Signal, corporación de químicos integrados, tras una intensa política de lucha, pasó a recibir en 1991 el Premio al Reto de Preservación y Ambiente, otorgado por el presidente Bush. El caso Allied Signal, una de las fuertes corporaciones de Estados Unidos, con divisiones de químicos, apara- tos electrónicos, productos automotrices y aparatos eléctricos espaciales, es un claro ejemplo para México y para casi todos los países, de lo que se puede y debe hacer para prevenir la contaminación ambiental.
El programa se inició por la presión de la ley Superfund (enfocada especialmente a las emisiones tóxicas) y consistió en tres sistemas de control de desperdicios peligrosos: la inspección del sitio de destrucción, las auditorías de conformidad y la reducción del desperdicio. Se buscaba optimizar costos e identificar responsabilidades.
Los beneficios de estos controles estaban, no sólo en reducir riesgo y responsabilidad, sino en obtener la reputación de green, aunque resultara costoso (100 millones de dólares en 1991).
Una serie de leyes aprobadas a principios de los años 70 para conservar limpios el aire, el agua y el mar, y otras posteriores -RCRA (Resource Conservation and Recovery Act) y CERCLA (Comprehensive Environmental Response, Compensation & Liability Act, mejor conocida como Superfund), obligaron a la empresa a poner mayor empeño en la prevención, disminución y manejo de tóxicos. Allied creó un departamento corporativo de ciencias ambientales que inspeccionaba y coordinaba todas las empresas del grupo con un programa de visitas periódicas y metas a corto plazo.
Un poco después convirtió su programa de inspección en una empresa independiente y una docena de compañías grandes pagaron para unirse. El grupo estableció una auditoria para revisar en sus propias plantas las regulaciones ambientales y políticas de la compañía.
Todavía en 1988 Allied Signal era la tercer más grande emisora de contaminantes después de E.I. du Pont de Nemours and Company y de Monsanto Company, sólo que ambas vendían diez veces más químicos que Allied Signal.
Nuevas leyes y nuevas políticas internas llevaron a la compañía a revisar sus procesos de manufactura y el manejo responsable de los desperdicios. La empresa ofreció incentivos económicos y premios a los ingenieros de planta y a los operarios de línea para que pensaran sobre el tema e incluso dio un nombre y un logo al pro- grama de reducción de desperdicio: «AS:AP» (Allied Signal: Against Pollution), siglas que también podían leerse como «As Soon As Possible».
Todas estas acciones permitieron que en 1989 Allied Signal saliera de la lista de las diez principales contaminadoras e incluso que sus políticas internas estén por encima que las de la Comunidad Europea. Sin embargo, el tema no está liquidado, la lucha será permanente.

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