Creación de conocimiento en la organización

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En el entorno actual, la única certidumbre es la incertidumbre. Lo único seguro, en el ambiente de los negocios, es que no hay nada seguro. Lo volátil de las condiciones económicas, los cambios en los mercados ¾ a escala global¾ , la sustitución cada vez más acelerada de una tecnología por otra, la obsolescencia de los productos y multiplicación de los competidores, colocan en entredicho la capacidad de proveer y anticipar las circunstancias.
Al mismo tiempo está presente, tal vez como nunca, el viejo adagio ilustrado: “saber para prever, a fin de poder”. Sin información ni conocimientos no es posible decidir o fijar cursos de acción, producir ni crear riqueza. El dilema está en saber si la información o los conocimientos son privilegios de unos pocos. Intento demostrar que es posible hacerse de conocimientos, más aún: que pueden producirse y que la posibilidad está al alcance de todos.
¿Conocer? ¿Para qué?
La década de los 80, y particularmente los 90, nos encaran a una nueva realidad: la sociedad de la información. Inteligencia y conocimiento juegan el papel clave. El futuro de las empresas estará en su capacidad para movilizar y sacar partido de la inteligencia de sus miembros, éste será ¾ está siendo¾ su activo más importante.
La empresa ya no podrá ser una simple instancia receptora de conocimientos, información o tecnología. Competitividad, productividad, desarrollo y permanencia en las organizaciones del futuro dependerá de su capacidad para crear conocimiento organizacional: aquel que se “produce” en la empresa, a través de sus operaciones normales y se acumula en forma de experiencia. De su explicitación y formalización, y de su posterior comunicación y aplicación dentro de la empresa, depende su capacidad para innovar, proponer, mejorar y lograr un desarrollo sostenible, fundado más en lo que la empresa puede hacer que en las variables del entorno. Así, el proceso de dirección no sólo es más racional y eficaz, sino que está en mejor estado para afrontar circunstancias turbulentas que, si bien no pueden condicionarse, sí pueden sortearse con éxito.
Nonaka y Takeuchi, impulsores de la teoría de creación de conocimiento, afirman: “El proceso de creación de conocimiento organizacional es, con frecuencia, disparado por un sentido de urgencia o crisis en la organización. La creación de conocimiento es como el combustible para la innovación”.

Información, conocimiento, sabiduría

Conocimiento e información son similares, pero al mismo tiempo, diferentes. El conocimiento supone, en última instancia, expresar la realidad a través de conceptos, en tanto que la información la constituyen datos; tiene un carácter instrumental para la producción del conocimiento: es su materia prima; es condición necesaria del conocimiento, pero no suficiente. Ciertamente hay que asegurar los flujos de información, pero tan perverso puede ser el defecto como el exceso. Se trata no sólo de tener datos, sino de manejarlos, y esto es función de la inteligencia. Es necesario darles sentido e integrarlos a una visión de conjunto. Extraer de la información los conocimientos, sistematizarlos, darles una categoría, dependerá del ejercicio armónico de la inteligencia, voluntad y demás potencias humanas. Esto lleva a la búsqueda de la perfección expresada como sabiduría.
El conocimiento, a diferencia de la información, tiene que ver más con valores, creencias y compromisos. El primero es, por así decirlo, o­ntológico (depende de la realidad en cuanto a la naturaleza de las cosas;el segundo es más sociológico o fenoménico (no dice nada por sí mismo, hay que interpretarlo).
El conocimiento implica la expresión de la verdad ¾ noción de verdad¾ y el saber comportarse ¾ incluye la dimensión cognoscitiva y operativa¾ , y por ello tiene que ver con un saber o conocimiento prudencial que lleva a la noción de bondad. El conocimiento supone una determinada perspectiva, situación o intención: una postura frente a la vida y la realidad, una concepción integradora e integral.
El conocimiento también se refiere a la acción y debe orientarse a algún propósito; esto nos coloca de lleno en la estructura teleológica de la vida humana; es decir, el conocimiento se relaciona con un sentido o significado último, trascendente, que brinda cohesión y coherencia interna para posibilitar acciones y determinaciones operacionales eficientes y consistentes.
“Sociedad de la información”, “empresas inteligentes”, “trabajadores inteligentes”, etcétera, son expresiones acuñadas originalmente en inglés como knowledge society, intelligent enterprise, intelligent organization, systems thinking… Las palabras knowledge, intelligence, think, lo mismo que las españolas: conocimiento, inteligencia, pensamiento, información, son diferentes y se refieren a realidades distintas, pero pueden usarse en sentido analógico: se vinculan con la misma e idéntica realidad, pero con enfoques distintos, porque se centran formalmente en diversos aspectos que terminan por distinguirlas. Así, el conocimiento es fruto de la inteligencia y se expresa con ideas, juicios o conceptos que suponen información oportuna. La información es básica, como la materia prima para la producción. Su contenido se reduce a datos, hechos, supuestos, que son materiales para el conocimiento, pero no el conocimiento mismo. Paradójicamente, se puede nadar en grandes corrientes de información sin saber a dónde dirigirse.
La información tiene un carácter sintáctico o valioso sólo en cuanto a flujo de información. El conocimiento, en cambio, posee un valor semántico, ya que expresa el significado de la información.
La información es requisito para la producción del conocimiento. Su manejo constituye un problema político: el poder de la información, controlar sus flujos, dosificar su medida. Manejar la información es, en cierto sentido, manejar el poder; por ello hay que garantizar su existencia y libre acceso. Es una necesidad social determinar reglas para su uso y disposición. Hay quien no debe negar la información: precisamente en eso radica su deber. Así, la exigencia de información es correlato de una obligación jurídica: el deber de informar, que normalmente corre a cargo de quien tiene responsabilidad o ejerce un cargo de autoridad.
Ante la avalancha de flujos de información ¾ que pueden paralizar la inteligencia por incapacidad, real o momentánea, de procesarla¾ , la razón ha de poner orden. Crear conocimiento permite el gobierno de flujos y con él, la puesta en práctica del pensamiento al servicio de la persona y la organización.
He traducido knowledge, en primera instancia, como conocimiento y subsecuentemente como información, e incluso de alguna manera, como pensamiento e inteligencia. Me refiero a ellas indistintamente en orden a utilizar la que mejor se adapte, en cada caso, al contexto en que la sitúo. Creo que las distinciones hechas sobre el significado de cada término nos dan una más clara precisión en este escrito y, en cambio, su homologación permitirá dar fluidez al desarrollo de este trabajo, cuando marcar la diferencia no sea necesario.
El conocimiento tiene clases
El conocimiento que proviene de la experiencia tiende a ser tácito, físico y subjetivo, mientras que el conocimiento racional se inclina a ser explícito, metafísico y objetivo. El siguiente cuadro ilustra los tipos de conocimiento a que nos hemos referido.
El conocimiento tácito es personal, se da en un contexto específico y es difícil de formalizar y comunicar. Michael Polanyi afirma: “Nosotros sabemos o conocemos más de lo que podemos decir”. Conocer algo es crear su imagen, su modelo, por la integración tácita de sus particularidades. El conocimiento tácito incluye elementos cognoscitivos y técnicos. Lo que lleva a determinar también formas concretas de hacer (know-how).
El conocimiento expreso o explícito es codificado. Puede transmitirse de manera formal, a través de un lenguaje sistemático; también se le podría llamar conocimiento declarativo.
Proceso de creación
En el intento de ayudar a la creación de conocimiento en la empresa, es necesario proponer una sistematización que lo desarrolle. Partimos de que el conocimiento lo generan individuos, y esto nos lleva a reafirmar tipos y modos de conocer. Los conocimientos poseídos se pueden transmitir, acumular, enseñar, ensanchar: es lo que llamaré formas de conversión o de movilización de conocimiento. Finalmente me referiré a las condiciones para la “producción” del conocimiento organizacional y esbozaré un programa para implantar la procuración eficiente del conocimiento en las organizaciones.
Tipos, modos y movilidad del conocimiento. Aun a costa de ser reiterativo, es necesario mantener viva la idea de que el conocimiento sólo lo crean individuos. La empresa o la organización no entiende, conoce ni quiere; apoya a los individuos creativos o bien los provee de medios, contexto o ambiente para crear conocimiento. Cuando nos referimos al conocimiento organizacional, o a la creación de conocimiento por parte de la organización, queremos significar que ésta “amplía” el conocimiento creado por los individuos, lo difunde y cristaliza en una red de conocimientos de/o para la organización.
Crear conocimientos es un proceso interactivo. Supone la distinción entre conocimiento tácito y expreso, no su exclusión, al contrario, su relación. Ello otorga la posibilidad de que uno se convierta en el otro, o lo que es lo mismo, la posibilidad de movilización del conocimiento tácito a expreso y viceversa.
Por razones del sujeto a quien se atribuye el conocimiento, se da en diversos modos: individual, grupal, organizacional e inter-organizacional.
Conversión del conocimiento. Existen cuatro modos: socialización, externalización, combinación e interiorización. Éstos constituyen el punto de ignición del proceso entero de creación de conocimiento.
El conocimiento es susceptible de adquirirse y transferirse, para ello requiere convertirse de tácito en explícito. Este paso es un proceso social, lo que permite que el conocimiento ¾ tácito y expreso¾ se expanda en términos de cualidad y cantidad.
El siguiente esquema presenta la conversión recíproca del conocimiento implícito en explícito y los modos en que procede.
Socialización. Según Nonaka y Takeuchi, es un proceso por el que se participan experiencias, creándose de ese modo conocimiento tácito, en tanto se comparten modelos mentales y habilidades técnicas. La socialización es muy efectiva para transmitir experiencias y crear nuevas perspectivas. Reorienta los modelos mentales de todos los individuos en una misma dirección. Se puede usar no sólo para buscar nuevos productos o rediseñar la producción, sino para generar sistemas de dirección o administración y fijar estrategias corporativas.
La socialización también ocurre mediante la interacción con los clientes, antes y después de la introducción de un producto. Se comparten experiencias que difícilmente podrían expresarse, de no ser por el contacto real entre productor y consumidor.
Externalización. Cuando el conocimiento se “externaliza”, toma la forma de concepto, moviéndose de tácito a explícito. Se genera con la información que le presentan los sentidos e integra una imagen que, a su vez, puede ser expresada como concepto o juicio. La externalización del conocimiento usa diversas herramientas: metáforas, analogías, hipótesis o modelos. El concepto formulado en palabras es susceptible de expresarse en letras y/o símbolos, y puede transferirse a otros sujetos. Es apto para ser comunicado, almacenado y también usado, a su vez, como material para nuevos desarrollos. La externalización del conocimiento o su formulación conceptual, combina deducción e inducción. El hombre conoce y puede conocer con verdad, pero no es infalible. Requiere de los demás para aclarar, e incluso activar, su pensamiento.
En ocasiones surgen discrepancias entre los datos que los sentidos indican y la imagen producida. El concepto resulta tentativo, se desliza como provisional e hipotético. Entonces, además de la comprobación ¾ que a veces no es posible en el sentido experimental técnico¾ , se recurre a otros métodos de conocimiento y estímulo, al aprendizaje y la enseñanza. Éstos son la metáfora y la analogía, formas de explorar la realidad que, de otro modo, quedaría velada. Tienen algo de intuición y aplicación discursiva. Permiten avanzar a situaciones más complejas, al hacer posible afirmaciones que en un sentido no se aplicarían, y en otro sí. Con ellas se progresa en el análisis ¾ al separar o distinguir¾ y en la síntesis ¾ al facilitar el retorno a la unidad y a la integración¾ .
Para Donnellon, la metáfora es un mecanismo de comunicación cuya función es reconciliar discrepancias en cuanto al significado. La analogía es algo que se puede predicar, en parte sí y en parte no, de dos cosas.
Según Nonaka y Takeuchi, las contradicciones inherentes a las metáforas son armonizadas por las analogías. Ambas pueden resultar no contundentes, pues intentan aclarar aspectos que luego mejoran la concepción del todo. La metáfora ayuda a ver qué hay de semejante en dos cosas, pero no sirve para apreciar sus diferencias. La analogía proporciona un conocimiento racional y permite centrarse en similitudes y diferencias que aparecen en ambos casos bien patentes.
Combinación-relación. Éste es un modo de conversión porque a través de él, los conocimientos ya formulados entran en relación, produciéndose una afectación mutua que integra y sistematiza. “La combinación es un proceso de sistematización de conceptos dentro de un sistema de conocimientos. Este modo de conversión del conocimiento de explícito a explícito, combina diversos cuerpos de conocimientos.
Los individuos intercambian conocimientos a través de documentos, reuniones, sistemas electrónicos, etcétera. La reconfiguración de esos conocimientos explícitos, supone su relación y ordenación, de donde surgen nuevos conocimientos explícitos.
En la educación formal y en las instituciones o procesos de entrenamiento, la creación de conocimientos suele tener esta forma. Un caso típico acontece cuando la alta dirección proporciona conceptos generales que luego, en manos de la dirección media, darán lugar a nuevos conceptos que posibilitan la operación e incluso el rediseño de la misma. La combinación de conocimientos en la empresa supone, en este sentido, un intercambio y afectación de conocimientos intra e interdepartamental: ventas, producción, personal, etcétera.
Interiorización. Es un proceso que permite llevar el concepto explícitamente formulado y nuevamente categorizado a los individuos, según un esquema cultural o marco de referencia, para que lo apliquen.
Hace posible, a su vez, que el individuo amplíe su capacidad de relacionar los conceptos expresamente formulados, con los que posee de manera experimental (“conocimiento tácito”). Aquí la producción de conocimiento se recicla y posibilita un nuevo comienzo que terminará por ser otro punto de partida para nuevos conocimientos más eficaces.
En la interiorización del conocimiento tienen lugar modos como los basados en el learning by doing o “aprendizaje por experiencia”. La interiorización del conocimiento por el individuo o la organización es el resultado natural de modos de movilización del conocimiento ya señalados: socialización ¾ compartir¾ , externalización ¾ formulación¾ y combinación ¾ relacionar¾ .
Espiral del conocimiento
Proceso personal. La organización estimula y ayuda a generar conocimiento, haciendo posible el surgimiento de una nueva espiral cada vez más amplia y rica.
Desarrollo exponencial del conocimiento. El individuo que aprende de la realidad, interioriza y desarrolla habilidades que puede transmitir tácitamente, mediante la socialización, y luego a través de la formalización, hasta que los nuevos conocimientos se convierten en punto de partida de otros mejores, generando nuevas expansiones sucesivamente.
Un proceso que no se agota Se trata de una espiral creciente que no sólo no se agota, sino que al aumentarse permite una expansión cognoscitiva sin límites. Esto ayuda a mirar el futuro con optimismo, seguridad y confianza.
El conocimiento no es un gasto sino un ahorro que puede sostener el crecimiento al dar nuevas bases para la capitalización. La organización encuentra en sí misma un recurso básico, siempre renovable, que permite una buena plataforma para el relanzamiento constante. Ciertamente no es la única condición de desarrollo, pero sí una fundamental, y en principio, asequible a todos.
Dirigir es generar conocimiento. Para principios de este siglo XXI, que de alguna manera ya comenzamos, la tarea de dirigir estriba en establecer las condiciones para crear y difundir conocimientos en la empresa. Los medios pueden ser diversos: difusión de conocimientos formales ya conceptualizados, explicitación de la manera como se realizan las operaciones, procesos de innovación y búsqueda de nuevas formalizaciones, etcétera.
En estas condiciones, no basta que las cosas se hagan: hay que saber cómo, por qué y para qué. Me viene a la memoria un suceso acaecido en los inicios de mi carrera profesional, cuando trabajaba con grupos de obreros con el objeto de ayudarles a conseguir no sólo una mayor cualificación, sino lo que era ¾ y es también ahora¾ muy importante: lograr que tuvieran una mentalidad empresarial. En las charlas que habitualmente sostenía con ellos, pude apreciar un deseo vehemente de lograr una mayor preparación formal. Obreros experimentados, casados, con varios hijos, que habían pasado ya de los cuarenta, estaban dispuestos a volver a las aulas incluso por las noches y seguir estudios de primaria o secundaria, para acceder a conocimientos superiores. La razón era contundente. Lo que ellos lograban aprender por experiencia, en quince o veinte años, un ingeniero recién egresado de la universidad lo asimilaba y utilizaba en seis meses como plataforma de lanzamiento hacia nuevos objetivos. La diferencia era que el ingeniero al principio no sabía cómo, los expertos eran ellos ¾ los obreros¾ , pero en poco tiempo, no sólo sabía el cómo del proceso, sino el porqué y cómo mejorarlo.
La espiral del conocimiento estriba, cabalmente, en aprender a hacer algo, lo que con el tiempo llega a tomar cuerpo de oficio y de habilidad hecha con maestría. Ya no se trata de hacer algo, sino de saber qué es y cómo tiene que hacerse. Para estos obreros ¾ y para todos nosotros¾ el trabajo profesional no radica en una habilidad ya consumada, sino en la continua mejora debida al aprendizaje. Es el know-how entendido no como actividad terminal, sino como punto de partida para otro desarrollo subsecuente que, a su vez, está destinado a convertirse en un reinicio.
Cinco condiciones
Se requieren cinco condiciones a nivel organizacional para promover la espiral del conocimiento: intención, autonomía, pluralidad, fluctuación, caos creativo y redundancia.
Intención. Debe existir un propósito, misión u objetivo institucional, planteado a los empleados por la dirección. La intención organizacional es lo que la empresa busca, sus metas y objetivos. Requiere a su vez de una estrategia, y ésta supone el desarrollo de la capacidad organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento.
Por otra parte, la intención organizacional permite valorar la información o conocimiento formulado, creado o descubierto.
Autonomía. Es la capacidad de decisión. La posibilidad de utilizar recursos propios. La organización necesita individuos y equipos de trabajo: que sus partes estén interconectadas. Lo que ahora subrayamos es que la interconexión debe estar al servicio de la generación de ideas, procesos y medios.
En cierta forma, todo trabajo es social y requiere autonomía y relación. En las organizaciones, los equipos de trabajo funcionan así: con diversidad y libertad, unidad e interacción, con capacidad para afectarse mutuamente. Necesitan autonomía para llevar a cabo muchas funciones, ampliar los deseos y perspectivas individuales, y llevarlos a niveles más altos. Pueden o deben tener posibilidades de conseguir personal, facilidades y presupuesto; elementos para analizar al mercado y los competidores; y establecer conceptos operativos, como precio o volumen de producción.
Pluralidad. La autonomía tiene como condición previa la pluralidad. Orden y procesos, realización de metas y objetivos, surgen a partir de individuos. Esto supone la introducción de la diversidad, sin ella es imposible un modelo de generación del conocimiento.
Fluctuación y caos creativo. La crisis en la organización puede presentarse cuando decae la producción, ya sea en términos de calidad, cantidad, demanda, o por acción de la competencia, cambios tecnológicos o circunstancias del entorno. Esta forma de encontrarse con la incertidumbre es exógena.
Pero la incertidumbre o sentido de crisis, también puede introducirse deliberadamente por la dirección para crear una fluctuación inducida, que abra espacios para el surgimiento de nuevas ideas, productos o procesos.
Se puede generar o agudizar el sentido de urgencia para el cambio, creando “una sensación de crisis”, proponiendo metas más elevadas o haciendo patente la necesidad de rediseñar completamente la forma de hacer el trabajo. En ambos casos se trata no de buscar medios o soluciones al problema, sino de anticiparlo: definir cuál es y generar soluciones pertinentes.
Redundancia. Connota duplicación, insistencia y refuerzo. A veces se presenta como perniciosa, porque puede llevar a una acumulación de datos innecesarios, a la pérdida de tiempo o energías, o a una sobrecarga de información.
Por redundancia entendemos aquí, más que un exceso paralizante, una información abundante, en la que es preferible pasarse de más que de menos. Se trata de que todos los miembros de la empresa tengan información que los lleve a mejorar decisiones, aun cuando esa información sea, en ocasiones, mayor a la requerida.
Compartir el máximo de información posible puede ayudar a los individuos a situarse dentro de la empresa; a mantenerse en el camino de los objetivos; fomentar los canales formales e informales de comunicación; aumentar la cantidad de información disponible, aunque en el corto plazo pueda elevar el costo del manejo de la información.
Un modelo para crear
La necesidad de sistematizar y favorecer estructuralmente un proceso de creación de conocimiento organizacional, me lleva a perfilar en sus aspectos básicos, una propuesta de modelo para la generación, difusión y aprovechamiento de la información y los conocimientos en la empresa, que se integra como sigue:
1. Establecer un campo: la responsabilidad del equipo. Si son los individuos quienes crean el conocimiento ¾ no las organizaciones¾ , necesitan ser estimulados y motivados. Se requiere un “campo” en que interactúen y se ayuden para producir y aumentar sus conocimientos. El típico campo es un equipo auto-organizado que, a su vez, supone una pluralidad de individuos capaces.
2. Crear conceptos y compartirlos. Los individuos en las organizaciones deben compartir los modelos mentales que dan sentido de unidad y hacen posible la realización de acciones. Pero esos modelos no son unas construcciones meramente apriorísticas: se generan con el desarrollo de la empresa. Son fruto de la experiencia y de su formulación. Se deben a un proceso de aprendizaje. Por ello, en sentido estricto, lo primero que se comparte en una organización son los conocimientos que implican, como dije al inicio, informaciones, ideas, conceptos, valores y sentimientos.
La organización necesita utilizar los múltiples métodos de razonamiento, y combinarlos con las condiciones de pluralidad y libertad que deben existir en su interior. La organización no debe tener miedo a la creatividad y a la innovación. El impulso a la iniciativa individual se funda en el estímulo a los factores de autonomía y libertad, junto con el recurso a la intención organizacional, o sentido de misión, que la corporación tiene definido para sí.
3. Validación de conceptos. La creación de conocimientos supone, de acuerdo a lo anterior, que los diversos participantes en la organización puedan tomar la intención organizacional y repensarla individual o colectivamente, formulando otros conceptos más operativos que concreten las ideas generales. Estos conceptos tienen que ser validados ¾ cuantitativa y cualitativamente¾ en la organización. Por ello los criterios necesitan incluir costos, beneficios marginales y grado en que el producto contribuye al desarrollo de la empresa.
La alta dirección formula criterios de justificación, al definir la intención o propósito organizacional; los mandos medios crean también conceptos que a su vez tendrán importancia vital en la línea, y que propician la aparición de ideas y prácticas que permiten, hasta en el último detalle, cumplir con la misión de la empresa.
Para zanjar la cuestión de conocimientos verdaderos y falsos ¾ de la que luego no es fácil salir¾ , señalo que el conocimiento válido es una verdad probada.
4. Construir un modelo. La justificación de un concepto lo convierte en algo operable, práctico, concreto, mensurable y manejable: un arquetipo, un modelo de operación.
Como ya se ha visto, el modelo tiene que completarse en sus detalles. La pluralidad y redundancia facilitarán el proceso para no dejar lagunas y fijar criterios o fórmulas para definirlos y llegar a soluciones.
5. Conocimiento inter, intra y trans-organizacional. El conocimiento tiene que encarnarse en la organización, para ello debe ser intra e inter-organizacional.
Considerado como arquetipo, el conocimiento intra-organizacional es un modo interno de manifestar la unidad, conservarla y promoverla. El modelo no requiere fundamentalmente de cuestiones externas, sino de la propia eficiencia y consistencia organizacional. Para generar información y conocimientos en la empresa, se requieren confianza y seguridad.
El aspecto inter-organizacional supone que el conocimiento puede moverse a través de la organización, departamentos, secciones, grupos e incluso empresas afiliadas, para llegar a ser un conocimiento trans-organizacional.
Sin las condiciones de redundancia ya establecidas, es casi imposible el conocimiento inter e intra-organizacional, pues cada unidad debe poder tomar la información de donde surja. Esto supone la existencia de una información sobreabundante, que permita acceder a ella, trabajarla, aplicarla e incluso modificarla. De esta forma se desarrolla el conocimiento y se tiene el canal ¾ redundancia¾ para ir libremente a otras áreas de la empresa, germinar y florecer en nuevos desarrollos.
El conocimiento entendido como trans-organizacional, supone poder tomarlo de otras fuentes: corporaciones, instituciones académicas o centros de investigación. Pero, sobre todo, estar siempre atendiendo al mercado. Hay que buscar la forma de no perder el contacto con él y valorarlo como fuente de información y conocimiento, estableciendo mecanismos e instrumentos para ello.

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