Para los espíritus aventureros que se adentran en los mares, el mayor temor es enfrentar la tormenta: si no están alerta y debidamente preparados, el barco puede perder el rumbo y naufragar. Es innegable que algo similar sucede con las empresas en México conforme nos acercamos al próximo siglo. Los embates de aguas furiosas en todos los ámbitos políticos, fiscales, económicos, sociales y culturales, nos obligan a rectificar el curso habitual de las organizaciones aunque, a pesar de los esfuerzos de muchos capitanes de industria, cada vez resulta más complicado mantener a la empresa con un rumbo seguro y con productividad adecuada y sostenible.
No somos los únicos afectados. La tormenta ha barrido por igual empresas chicas y grandes de cualquier parte del mundo, pero muy especialmente afectó a las de países en vías de desarrollo como México, Brasil o Argentina. El efecto devastador se ha reflejado en el incremento de desempleo, en una increíble hiperinflación y en una presión de los conflictos sociales cada vez más acendrados. Paradójicamente es esta misma tormenta, para los pocos afortunados que ya la esperaban, una fuente enorme de oportunidades empresariales, principalmente en campos de tecnología de la información como las empresas de software y de comunicaciones.
Los cambios han sido violentos y espectaculares. Enfrentamos actualmente el fenómeno de la desmasificación de la sociedad, con la pérdida de la identidad colectiva que le caracterizaba y la nueva búsqueda de identidad individual. Este proceso se suma a la aceleración de la vida y al ritmo más rápido al que se produce el cambio histórico. Estos dos efectos, combinados, ejercen una tremenda presión sobre los individuos y las instituciones por igual e intensifica la lucha que surge a nuestro alrededor.
En México, estamos tradicionalmente acostumbrados a enfrentarnos a pocas opciones y a cambios lentos; ahora, individuos e instituciones se encuentran de pronto ante muchas y nuevas alternativas, ante cambios drásticos y acelerados. Baste con recordar lo vivido desde enero de 1994 a julio de 1997: una maxidevaluación; el inicio del TLC con Estados Unidos y Canadá que, de facto, abrió tal vez demasiado pronto las fronteras mexicanas; los movimientos guerrilleros del EZLN en Chiapas y el EPR en Guerrero; asesinatos políticos, por desaparición física o por destrucción de la imagen; el Barzón y su poder de convocatoria entre los pequeños deudores; la guerra de las afores, que comienza a arrojar sus primeras víctimas; las incursiones agresivas de bancos extranjeros; la batalla encarnizada por las telecomunicaciones; y por primera vez en la historia del país, elecciones democráticas, con partidos políticos reales y combativos, que han resultado en un incipiente equilibrio de poderes. Toda esta vorágine en un lapso de menos de cuatro años. Una verdadera revolución política, económica y social; una tormenta de cambios impredecibles para la mayoría de las empresas.
En aguas turbulentas como las que atravesamos, es frecuente encontrar con adivinos de la economía y la empresa que pretenden conocer el futuro y marcar el rumbo. Sin dudar de todo futurólogo, considero más útil dotar a los capitanes de empresa de un sencillo instrumento para fijar el rumbo: una brújula. Este antiquísimo instrumento de navegación puede salvar del naufragio a muchas empresas en crisis, por las dificultades que entraña el adaptarse a los vientos de cambio.
Brújula empresarial
Al fijar claramente los puntos cardinales de la empresa, los equipos directivos pueden, por sí mismos, determinar el derrotero a seguir para sortear escollos y dirigirse con rumbo firme hacia un curso de crecimiento estable y productivo. En una palabra, en épocas turbulentas es crucial, tanto para empresas como para individuos, mantener sus principios básicos, sus valores medulares y cambiar aquello que sea ornamental o innecesario. Muchas veces en el fragor de la lucha diaria y ante embates nuevos e inesperados, provenientes de un entorno cambiante de competidores desconocidos y tecnologías sorpresivas, podemos tomar decisiones a corto plazo que nos conduzcan al naufragio. En estos momentos debemos coger nuestra brújula para marcar el rumbo, sin olvidar que, para alcanzar nuestra meta, la mejor ruta no siempre es en línea recta; en ocasiones, cuando el viento es contrario, deberemos decidir el punto de llegada e ir dando bandadas, navegando en zig-zag, bien provistos para aprovechar a nuestro favor todos los vientos que soplan. Actualmente, los vientos nos llegan del norte y, paradójicamente, es hacia allá a donde debemos ir.
Navegar con vientos contrarios
La creación de clientes. El norte, en esta brújula empresarial y sin la menor duda, queda marcado por la creación de clientes. Lo dijo Peter Drucker hace más de cuatro décadas y seguimos perdiéndolo de vista: la razón de la existencia de una empresa es la creación de clientes. El propósito de toda empresa de negocios es crear clientes porque las ganancias, en sí mismas, no constituyen la explicación racional del comportamiento ni de las decisiones en una empresa, sino que son la evidencia que ratifica su validez. No se debe perder de vista, por lo mismo, que las dos funciones básicas, si no es que únicas, para crear clientes son la comercialización y la innovación. Para crear clientes, la empresa debe emplear recursos humanos, físicos y financieros, generadores de riqueza, así como algunos intangibles como el tiempo, que hoy más que nunca, es nuestro recurso más perecedero. La empresa necesita cuestionar continuamente su desempeño ante los clientes; desempeño que puede expresarse mediante un índice de atractividad. Las dos premisas básicas de este índice requieren preguntarse:
1. ¿Con qué potencial contamos para seguir otorgando valor agregado a nuestro cliente? Entendemos valor agregado como la ecuación: calidad + servicio/ precio, siempre y cuando el precio sea rentable.
2. ¿Cuál es la contribución de nuestro cliente a la creación de riqueza en nuestra empresa?
Si compartimos la opinión de Drucker sobre la importancia de la comercialización y la innovación, prestaremos especial atención a los cambios radicales que ha sufrido la primera en tiempos recientes. Las tradicionales cuatro «Ps» han emigrado a las cuatro «Cs»:
* El producto pasa al cliente: no podemos sólo ofrecer lo que tenemos, debemos satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más demandante, esto requiere mayor competitividad en un mercado abierto como el que ahora, para bien o mal, tenemos en México.
* El precio se transfiere a la calidad, no sólo en el producto, sino en el servicio por el que llega a sus manos y que, dividido entre el precio, es el valor agregado que ofrecemos al cliente.
* La promoción se transforma en comunicación, que abarca mucho más que la mera publicidad, comprende toda una apertura hacia el cliente, llegar a donde él esté y ofrecerle lo que necesite procurando en lo posible, la comunicación en dos sentidos y ofrecérselo por todos los medios a nuestro alcance, desde el personal hasta el Internet o virtual.
* La plaza ha evolucionado a la conveniencia: el cliente compra, cada vez con mayor frecuencia, lo más accesible y se llega incluso a una sofisticada tecnificación de la venta y entrega a domicilio.
Creación de riqueza. Pero la empresa debe crear riqueza si quiere subsistir y satisfacer las justas expectativas económicas de todos sus usufructuarios, empleados, inversionistas, proveedores y gobierno. La creación de riqueza, como ya mencioné, es la prueba irrefutable de la validez de una empresa al satisfacer a sus clientes, y por lo mismo, debe encontrarse en el eje mismo que el de la creación de clientes, es decir, al sur de nuestra brújula empresarial. En este punto, entendemos riqueza como lo que queda a la empresa después de pagar a proveedores, es decir, su contribución marginal. La riqueza no sólo está en la línea de las utilidades, es mucho más que eso. Esa riqueza que nos queda después de pagar a los proveedores, debe repartirse para invertir en la tecnología que nos mantenga en el mercado y en el desarrollo de los programas comerciales; debe servir para remunerar con justicia a los empleados que han creado esa riqueza con su trabajo e inteligencia; para contribuir con los impuestos debidos; y por supuesto, debe servir para recompensar el capital que se ha arriesgado en la empresa.
Para generar esta riqueza alinearemos nuestros recursos con el valor percibido por el cliente. Entre mejor compaginemos nuestros productos y servicios con las necesidades de nuestros clientes, mayor será la percepción del valor agregado y mayor nuestro potencial de crear riqueza.
Siempre he mantenido que la riqueza hay que generarla productivamente y distribuirla equitativamente. No pueden existir ganadores en un equipo de perdedores, cierto, pero tampoco debe haber perdedores en un equipo ganador.
Cultura participativa
El sol nace por el oriente. En tiempos turbulentos ningún barco podrá navegar si no aprovecha su tripulación al máximo. Sin embargo, hoy vemos muchas empresas que, para aligerar la nave, en lugar de arrojar artículos de lujo arrojan por la borda a los marineros. Obviamente, será casi imposible que sobrevivan a la tormenta y, si lo logran, no tendrán tripulación para navegar. Ninguna empresa podrá subsistir a largo plazo si no libera todo el enorme potencial de su gente, al permitir la autoconducción, la multifuncionalidad y al promover procesos de aprendizaje y superación permanentes, así como el trabajo en equipo. La adopción de una cultura participativa se encuentra en el este de la brújula empresarial. Es la salida del sol lo que aclara el horizonte, y es el crecimiento entusiasta de su gente lo que aclara el futuro de la empresa.
El fundamento del desarrollo económico de una empresa (y aun de los países) es la formación de cerebros, lo que se ha llamado capital intelectual, y que colocaríamos por encima del software con el nombre de brainware. Ha dicho Drucker: «La velocidad con que formamos personas con visión, imaginación, educación, dedicación y habilidades analíticas marcará el ritmo al que podremos crecer». La empresa es, tal vez, la institución que más necesidad tiene de cerebros y, por lo mismo, posee mayor responsabilidad en su formación.
Esta formación, sin embargo, no debe limitarse al aspecto meramente técnico, sino que debe integrar a toda la persona. Los objetivos personales deben contemplar el autodesarrollo y ser coherentes con los objetivos de la empresa. Y lo más importante cara al futuro, debemos fomentar una actitud de aprendizaje continuo, que requiere dos virtudes: la generosidad de querer enseñar y la humildad de querer aprender. El aprendizaje es hoy uno de los factores más importantes del negocio, baste conocer un poco la estructura de empresas que se manejan con células inteligentes, con equipos autodirigidos que se informan, adaptan, asimilan y aprenden a una velocidad sorprendente. Entre más rápido aprenda una empresa, mayores posibilidades tendrá de sobrevivir en un entorno cambiante. La única ventaja competitiva realmente sostenible para una empresa consiste en aprender más rápidamente que sus competidores.
Utilización óptima de los recursos
Los recursos, tanto físicos como financieros, y muy especialmente los conocimientos y las capacidades, son los remos que permitirán avanzar hacia nuestra meta contra viento y marea. Son las herramientas con que contamos para satisfacer a nuestros clientes más favorablemente que nuestros competidores y, si sabemos aprovecharlos bien, generarán mayor riqueza. Así, en el oeste, donde se oculta el sol pero se observan las estrellas, se encuentra el cuarto e importantísimo punto cardinal: la utilización óptima de los recursos, para obtener ventajas competitivas y crear riqueza.
Los recursos deben equilibrarse entre sí dado que difícilmente seremos los mejores en cada uno de los aspectos importantes, pero nuestra mezcla de recursos debe ser siempre la mejor. Los recursos podemos resumirlos en cinco «Ms»:
Mente: no sólo la tradicional mano de obra sino el cerebro en obra. Un colega mío acostumbra decir que por cada par de manos que contratas te viene un cerebro como regalo. Desde el director general hasta el último de los empleados, deben poner su inteligencia y su entusiasmo al servicio de las metas de la empresa. Este recurso incluye al individuo integral, con su capacidad de pensar, de analizar y, sobre todo, de crear.
Materia prima: cualquiera que ésta sea, tanto para empresas industriales como para empresas de servicio. Emplear la calidad adecuada para las necesidades de nuestro cliente y relacionarla correctamente con su precio siempre será un valor agregado percibido por el cliente y una oportunidad para mejorar el margen operativo.
Maquinaria: utilizar los equipos que nos den el mejor balance entre el costo de la inversión y el empleo de mano de obra.
Métodos: debemos centrar nuestra atención en conseguir aquella tecnología que nos permita mantenernos no sólo dentro del mercado, sino a la cabeza de los competidores, buscando que todos los procesos que intervienen en nuestra operación agreguen un valor real; aquellos procesos que no agreguen valor deben desaparecer inmediatamente, por lo que los departamentos de reingeniería deben enfocarse a mejorar procesos y no sólo a un down sizing mal entendido.
Moneda: los recursos financieros que podemos conjuntar en los proyectos de nuestra empresa y que expresan, en realidad, la confianza que nuestro negocio y nuestra cultura empresarial generan en los mercados financieros y ante los inversionistas privados.
Cuando hablamos de recursos debemos involucrar dos conceptos muy importantes: el primero es la eficacia, que podemos entender como el aprovechamiento de las oportunidades; el otro es la eficiencia, entendida como el aprovechamiento racional de los recursos.
Para aprovechar correctamente los recursos debemos evaluar individualmente cada uno de aquellos con que contamos y, cara a nuestra estrategia, enfocarnos a maximizar la productividad de aquel recurso que consideramos crítico para nuestro negocio. El recurso crítico es aquel que, por ser más escaso o más costoso, puede limitar nuestro crecimiento. Éste puede cambiar en diferentes épocas, de ahí la necesidad de su evaluación permanente. Una vez identificado este recurso se debe calcular el índice de atractividad por cada línea de producto, dividiendo la contribución marginal entre las unidades del recurso crítico que consume. Para sacar el mayor provecho de esta jerarquización de recursos en empresas de gran tamaño, es conveniente aplicar herramientas como el método simplex o el tablero de control.
Otro factor importante para optimizar el manejo de los recursos es identificar aquel que nos brinda la mayor ventaja competitiva, ese recurso que nosotros tenemos y del que carecen nuestros competidores. Este recurso se debe convertir en la fuerza impulsora de nuestra empresa.
En México nos ha faltado cuestionarnos con frecuencia y metódicamente el desempeño de nuestro recurso crítico y del recurso que nos da la ventaja competitiva. En estos tiempos de crisis, y a corto plazo, el recurso más importante y pocas veces bien utilizado ha sido el financiero; sin embargo, y a mediano plazo, el recurso crítico será la aplicación de tecnología de punta. La calidad en los productos es ya simplemente la condición de entrada al juego para estar al nivel de los demás jugadores, pero la diferenciación por servicio, tiempo de entrega, personalización masiva, etcétera, sólo se logrará empleando mejor tecnología.
Quiero recalcar que la sola compra de tecnología no es suficiente: se necesita formar los cerebros que puedan utilizarla con mayor eficacia y eficiencia posible. Solamente la imbricación entre la tecnología de punta y el desarrollo de nuestro personal podrán darnos esa ventaja competitiva que estamos buscando.
Conclusiones
Se dice que el mar sólo llama a los valientes, y es cierto, dado que son incontables los riesgos que, aún hoy en día, entraña la navegación. Pues otro tanto podemos decir de nuestra dedicación a la empresa: ser empresario requiere ser valiente y tener una fortaleza y reciedumbre a toda prueba. Basta observar cómo la fuga de capitales hace tambalear todas las políticas emprendidas por los gobiernos. A los empresarios nos ha faltado, quizás, el valor para enfrentar nuestra situación con entereza y creatividad. Pero es que, ciertamente, no estábamos acostumbrados a una competencia global. Considero que todos los que nos dedicamos a la empresa debemos hacernos el hábito de mirar constantemente esta brújula empresarial para redefinir nuestro rumbo, adaptándonos a los cambios del entorno y conseguir las metas de crecimiento sostenible que tanto estamos buscando.
Actualmente, los empresarios en México tenemos el insoslayable deber de ser competitivos a nivel internacional y de generar empleos más remunerativos. Por esta razón, ofrezco esta brújula empresarial como un instrumento de navegación para conseguir el crecimiento saludable y sostenido que tanto necesitamos.
