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Saque a su empresa de la zona de confort

Saque a su empresa de la zona de comodidad

Robert Pethick* y John Ciacchella**

Innovaciones revolucionarias en productos, servicios o enfoques para atender mercados permiten ganancias e ingresos nuevos e insospechados, pero para destacar del montón, una empresa tiene que salir de su «zona de confort». Este artículo plantea caminos concretos para impulsar ese paso.
Después de la reingeniería, los medios de comunicación ensalzan la innovación llamándola motor del crecimiento, antítesis del downsizing o adelgazamiento, bujía del mercado de valores e ingrediente mágico para potenciar la productividad. Impresionados y entretenidos por una corriente continua de profundos cambios tecnológicos, suponemos que la innovación florece por doquier, pero a menudo no logra colocarse a la altura de las circunstancias y desplegar todo su potencial.
Los planteamientos contemporáneos en torno a la investigación y desarrollo —así como los cambios de la dirección de empresas en manufactura, logística, comercialización o finanzas— están por lo general limitados a modelos empresariales que satisfacen necesidades contemporáneas del mercado. Hoy, el sistema empresarial predominante a menudo confina a las empresas a una zona de comodidad que se centra en los negocios donde los métodos predilectos de operación son: excelencia en las transacciones, creciente mejora en productos y servicios, y el evitar riesgos.
Este sistema está mal preparado para un mundo donde los principios esenciales de la mayoría de los negocios cambian con tanta rapidez. Uno de sus corolarios es una barrera que, perpetuándose a sí misma, limita la innovación y el crecimiento real. La mayoría de las empresas operan a toda máquina para sostener productos y negocios ya existentes. Su enfoque en el presente les deja poco tiempo o atención para concentrarse en innovaciones verdaderamente revolucionarias que impulsen nuevas corrientes de crecimiento en el futuro.

A pesar de que las compañías más destacadas, según la revista Fortune, aumentaron 8.5% su inversión en investigación y desarrollo durante los últimos años, las ganancias promedio generadas por esos esfuerzos son menores al 1%. Ello significa que para firmas del calibre de Hewlett-Packard, que deslumbran los mercados de valores con un cambio revolucionario tras otro, muchos programas corporativos de investigación y desarrollo pueden mermar los dividendos de los accionistas en forma de costo perdido de oportunidad. Sucede cuando la inversión en investigación y desarrollo genera nuevos productos y servicios que son deslucidos competidores en la carrera hacia el mercado, y las inversiones para mantener los negocios de hoy menoscaban la inversión en los negocios de mañana. Durante una década, la innovación con base en productos apenas ha permitido a grandes compañías mantenerse al mismo nivel que la mayoría, para no hablar de aventajar a sus competidores.
CAMBIOS REVOLUCIONARIOS GENERAN DINERO
Según el pensamiento convencional, los mejores resultados se logran invirtiendo en investigación y desarrollo para satisfacer las necesidades que se perciben en los clientes. Sin embargo, existen pruebas de que la innovación revolucionaria impulsa con mayor eficacia las ganancias y utilidades de nuevos productos; esto es, disposición a cambiar el sistema empresarial de la actualidad para satisfacer: 1) deseos y necesidades no expresadas de clientes que ya existen, 2) necesidades emergentes de posibles clientes a futuro.
Si bien los productos revolucionarios representan sólo el 14% de todos los lanzamientos de nuevos productos, generan un sorprendente 61% de las utilidades. Firmas que logran continuas innovaciones revolucionarias, obligan a la competencia a ponerse al mismo nivel y aseguran rendimientos radicalmente más elevados gracias a sus procesos de innovación convirtiéndose, así, en máquinas de utilidades.
Intel Corporation es ejemplo de cómo crear una máquina innovadora en perpetuo movimiento. En los últimos diez años sacó al mercado una serie continua de nuevos microprocesadores que son el cerebro de la mayoría de las actuales computadoras personales y que, en el momento de su lanzamiento, satisfacieron con creces las necesidades de unidades periféricas, sistemas operativos y aplicaciones de software que existían. La introducción de los microprocesadores «Merced» prolongará esa serie de productos revolucionarios de Intel, a pesar de que el sistema operativo y el software que pudieran sacarles todo el partido posible están todavía a varios años de distancia.
Además de potenciar las utilidades corporativas, las iniciativas revolucionarias dan lugar a otros resultados positivos. Firmas con productos revolucionarios son capaces de conquistar los mejores socios empresariales y contratar a los mejores gerentes. Fijan las normas según las cuales se orientan las demás compañías, y ello representa una significativa ventaja económica a largo plazo. Además, la innovación pionera puede desafiar a todo un equipo gerencial a ir más allá de sus límites, fortaleciéndolo y vigorizándolo, lo que da lugar a una organización más ágil y competitiva.
REPLANTEARSE LA MÁQUINA DE INNOVACIÓN
El reto primordial de una mejor innovación entraña una paradoja. A excepción de los descubrimientos azarosos, los cambios revolucionarios no se dan sin apoyo, planeación y orientación adecuadas. Pero los ejecutivos de primer nivel rara vez cuentan con la perspicacia indispensable para imprimir una dirección clara o articular la planeación necesaria. Más aún: la perspicacia que genera cambios revolucionarios no deriva de enfocarse en las necesidades de los consumidores (innovación de afuera hacia adentro) ni de rebasar el marco tecnológico (innovación de adentro hacia afuera).
Si los consumidores ignoran qué traerá la tecnología o cuáles son los cambios posibles, no necesariamente conocen sus necesidades a futuro. En forma análoga, por lo general, los ingenieros y expertos en tecnología no están lo bastante informados para centrar sus esfuerzos en oportunidades prioritarias de mercado. Por eso, la mayoría de las empresas sigue operando dentro del sistema empresarial de siempre, lo que llamamos «zona de comodidad». Se hace énfasis en los clientes actuales y en solucionar problemas del consumidor, identificables de inmediato dentro del contexto tecnológico y empresarial de hoy.
Generalmente, la dirección de investigación y desarrollo está integrada por ejecutivos carentes de visión empresarial y amplia perspectiva de mercado, que los facultaría para tomar decisiones de inversión y determinar si efectúan o no un trade-off (hacer esto, dejando de hacer aquéllo) con conocimiento de causa. La consecuencia es que se consumen recursos y esfuerzos exclusivamente dentro de la zona de comodidad. Así, los directores se la pasan intentando saber por qué sus compañías siempre parecen ir a la zaga en la identificación de oportunidades pioneras o en el acceso a nuevos mercados. A la mayoría de las empresas les cuesta mucho trabajo invertir lo suficiente en los negocios de mañana sin dejar de atender los negocios de hoy.
Muchos gerentes creen que tras el éxito de firmas como Intel o Hewlett-Packard sólo existe desarrollo tecnológico y acción directiva, y entonces deciden que sus propias compañías deben hacer cuantiosas inversiones en investigación para sacar productos verdaderamente revolucionarios. Con frecuencia, los resultados son decepcionantes.
El fomento eficaz a la innovación exige a las empresas concebirla como un proceso dentro de un sistema empresarial de elevada complejidad e interdependencia. El proceso comienza con la explotación de diversas posibilidades de consumidores y mercados, y la creación de nuevas ideas que proceden de diversas áreas de la organización, que después se someten a una serie de actividades y filtros de planeación, desarrollo y comercialización, antes de ser llevadas al mercado.
Prácticamente, toda función desempeña algún papel en el proceso de innovación. Es más, la mayoría desempeña múltiples papeles. No es exagerado decir que la innovación incumbe a todos. Pero es casi imposible que la gente entienda cómo su participación individual en el proceso innovador afecte a otros participantes, y por tanto, a todo el proceso.
Pensamos que describir su importancia general —y aplicar algunos principios esenciales—facilita el diagnóstico de sistemas complejos, en lugar de analizar sus partes hasta el cansancio. Cuando el proceso de innovación se concibe como un todo integrado, las empresas pueden relacionar muchas innovaciones revolucionarias y responder eficazmente al reto fundamental: manejar un proceso de innovación complejo que involucre a toda una organización. Obtenemos resultados positivos cuando aplicamos los cuatro principios rectores de la innovación:
1. Clara dirección estratégica: enfocar la organización a metas explícitas de innovación.
2. Encontrar el «espacio en blanco» (territorio sin explorar): obliga a los innovadores potenciales, tanto en comercialización como investigación y desarrollo, a salir de sus propios marcos de referencia.
3. Que todos estén a bordo: movilizar los recursos necesarios para escapar de la zona de comodidad.
4. Perseverar con tenacidad: empeñarse en el valor por medio de la ejecución efectiva.
Los líderes innovadores han manifestado que las mejores oportunidades están a la espera de firmas que movilizan recursos paralelos y simultáneos para buscar, creativamente, espacios en blanco en cuanto a oportunidades de clientes, y que están dispuestos a invertir en investigación y desarrollo. Los innovadores se vuelven a plantear todo el paquete ofrecido a los clientes: producto, servicio y sistema de entrega. El paquete total se lleva eficazmente al mercado con el nivel de esfuerzo necesario y el completo respaldo de la organización, a fin de dejar huella y garantizar buenos resultados.
CLARA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Los mejores innovadores suelen enfocar sus organizaciones fijando metas explícitas para el proceso de innovación.
¿Qué tan explícita tiene que ser una firma? El grupo de productos «Inkjet» de Hewlett-Packard se orienta por medio de un plano que detalla claramente el rendimiento, precio, tecnología y provisiones funcionales para sus nuevos productos y servicios, así como sólidos lineamientos para las fechas en que proyecta lanzar sus productos futuros. Otras empresas poseen un planteamiento parecido, con todo, no muchas prestan atención al modelo empresarial total de la misma forma explícita. La estrategia de innovación de «Inkjet» va más allá de los productos que desarrolla; incluye la definición de los nuevos servicios y los métodos de distribución para promover sus productos, por ejemplo: máquinas que venden cartuchos de impresión a color en librerías y bibliotecas universitarias, nuevas alianzas con fabricantes de papel para obtener papel de impresión con calidad de fotografía, la posibilidad de hacer pedidos a través de su Web-site, y otros nuevos sistemas empresariales.
Definir con claridad las expectativas y decidir qué tanto quiere uno salirse de la zona de comodidad es clave fundamental para lograr resultados. Si bien al comienzo no es posible proyectar ilimitadamente el futuro, el primer paso decisivo para abandonar la zona de comodidad es contar con una imagen clara para trabajar a partir de ella y marchar hacia adelante.
ENCONTRAR EL ESPACIO EN BLANCO
Cuando los directores desafían a sus organizaciones a pensar en función de los cambios revolucionarios que habrán de fascinar a los clientes, los gerentes se sienten estimulados a volver a formular las condiciones de la competencia. Pero no bastan objetivos claros ni motivación para generar la aptitud de repetir la innovación revolucionaria. En medida siempre creciente, las organizaciones líderes introducen técnicas que obligan a su gente a salir de sus propios marcos de referencia para detectar nuevas oportunidades y resolver nuevos problemas con nuevos procedimientos. No son poco comunes métodos como: observar el comportamiento de los clientes, planear con base en escenarios futuros, elaborar censos que registran la aplicación de las aptitudes fundamentales, la TRIZ[1], y otros más. La finalidad de aplicarlos es desarrollar una comprensión de las preferencias de los clientes, así como de las aplicaciones potenciales que suministrarán las ideas con que se alimentará la máquina de innovaciones revolucionarias.
Así fue como Contadina (en otro tiempo división de Nestlé USA, Inc., y en la actualidad propiedad de Del Monte Foods), volvió a plantearse la competencia en el mercado de la pasta. En lugar de seguir desgastándose en las guerras de precios, afanarse en ganar espacio en los anaqueles de las tiendas o participar en el mercado de comidas congeladas, descubrió una nueva alternativa para brindar valor a los consumidores. ¿Por qué no disfrutar, en la propia casa, de una finísima pasta fresca con salsa fresca, con sólo ser capaz de hervir agua? (ver diagrama 3). Con esta propuesta, lanzó una línea de productos de pasta fresca que se expenden en el refrigerador de lácteos —tortellini, ravioles y salsas de calidad superior— que los consumidores pueden cocinar y servir en cuestión de minutos. Además, dado que tales pastas tienen una vida de anaquel relativamente corta, los competidores de precio bajo, fabricantes y distribuidores de pasta seca y salsas enlatadas, baratas e importadas, no pueden contraatacar desde sus bases en Italia. Y al introducir continuamente nuevas variedades de pastas, Contadina hace difícil que los competidores domésticos se aventuren en el mercado de pasta fresca.
QUE TODOS ESTÉN A BORDO
Implantar una estrategia de crecimiento a través de la innovación, exige un cuadro completo de innovadores organizacionales, capacitados y altamente coordinados: desde la sala ejecutiva hasta la sala de envíos y alrededor del mundo. Los ejecutivos de primer nivel precisan reclutar a todos en la cadena corporativa de valor: proveedores, operadores internos, representantes del servicio al cliente y a los clientes mismos. Todos ellos son parte integral de la máquina de innovación.
La gente debe estar exenta de la tiranía de las prioridades a corto plazo, tan propia de los negocios de hoy. La creación de una cultura de innovación comienza con un nuevo planteamiento de objetivos, presupuestos, decisiones de capital y portafolios de proyectos, a fin de que concuerden y apoyen las metas de la innovación. Además de esos primeros pasos, los ejecutivos de alto nivel deberán manifestar una disposición a abandonar sus propias zonas de comodidad. Algunos directores generales, como Richard Branson, de Virgin Air, financian los proyectos de aquellos gerentes de niveles medio y bajo que rompan las reglas con ideas para nuevos negocios o mejoras al servicio.
Virgin Air y Contadina han aprendido que cuando las empresas se deciden por la innovación como un ciclo continuo, permitiendo que los empleados contribuyan a ella y desarrollen nuevas ideas a partir de otras previas, mejoran en el manejo y ejecución de la innovación. Nosotros lo llamamos «efecto de la experiencia innovadora». Brindar innovaciones a los clientes, una y otra vez, es un proceso de aprendizaje que promueve la eficiencia en la innovación: hacerla más rápida y económicamente con mayor rendimiento sobre la inversión. La diestra ejecución de la innovación es una poderosa ventaja competitiva; las grandes compañías que han logrado resultados disfrutan un incremento de hasta 50% en su capacidad innovadora.
PERSEVERAR
¿Qué tan buena es una idea sin sacarla al mercado? La ejecución ha sido, históricamente, el área clave de enfoque para mejorar el proceso de innovación. Sin embargo, las fases y las puertas de entrada no son en lo que se enfocan hoy los líderes innovadores. Buscan optimizar la productividad de su innovación en la línea de producción, al igual que una fábrica sincronizada. Antes de invertir más para sacar productos al mercado, las empresas se preguntan cuánta capacidad tienen ya y qué tan eficientemente la utilizan.
Un análisis efectuado hace poco por A.T. Kearney para una firma de telecomunicaciones, puso al descubierto que era potencialmente factible aumentar entre 40% y 50% la capacidad de desarrollo del producto. Significó que en lugar de tardarse cuatro años y 500 millones de dólares para echar a andar un nuevo sistema operativo, un planteamiento de la ejecución con base en las mejores prácticas posibles podría reducir el desarrollo a sólo año y medio o dos, y a 360 millones de dólares. En otra alternativa, con el mismo presupuesto y tiempo necesarios para sacar cinco sistemas al mercado, era viable sacar dos proyectos más de desarrollo —sumamente lucrativos— con un sistema empresarial holístico basado en las mejores prácticas posibles.
LIDERAZGO INNOVADOR
Muchos directores generales coincidirían que la investigación y desarrollo comunes y corrientes, confinados a la zona de comodidad de una firma, rara vez generan un crecimiento sobresaliente. Pero si la alternativa —el énfasis sistemático y extensivo a toda una firma en la innovación revolucionaria— ofrece tan atractivas compensaciones, ¿por qué no la ponen a prueba más compañías? El problema fundamental en la mayoría de las empresas es que no hay alguien claramente responsable del liderazgo innovador. Es inverosímil que una empresa pueda comenzar y mantener una estrategia innovadora sin un liderazgo comprometido y bien ubicado.
Algunas compañías necesitan un promotor de innovación con autoridad para ahuyentar a los que obstaculizan y critican los proyectos de cambios revolucionarios. Tales actitudes perjudican la innovación a la luz del enfoque actual en las operaciones. Invariablemente, la innovación se aviene mal con las operaciones que ya están en marcha.
Otras empresas necesitan líderes que generen la energía e innovación que las compañías en aprietos necesitan para estar a la altura de los cambios peligrosos. Pero los líderes también deben recordar, a las empresas exitosas con utilidades sanas, que no hay buena racha que dure para siempre. Tarde o temprano, todas las empresas deben abandonar su zona de comodidad y sondear su potencial para innovar.
REVISIÓN DE LA REALIDAD
Lo primero que un líder debe hacer es revisar la realidad para determinar si existe o no una filosofía de innovación, de modo que los principales ejecutivos puedan inspirar a la empresa a entrar en acción. Los ejecutivos deben preguntarse: ¿está logrando mi empresa su verdadero potencial de innovación?
Una respuesta sincera comienza al analizar los diversos obstáculos para introducir procesos innovadores de clase mundial y lograr resultados de excelencia. Sólo será posible desarrollar el mejor de los planteamientos después de que los ejecutivos evalúen sus presuposiciones en torno a la innovación, sus deseos y la trayectoria de su firma.
Una revisión de la realidad debe concentrarse en siete retos:

  1. Potencial. Primero está el reto de capitalizar el potencial. ¿Estamos creciendo todo lo que podemos? Si estamos satisfechos con nuestro crecimiento actual, ¿tal satisfacción es producto de nuestro pasado innovador o de nuestro futuro innovador?
  2. Visión. ¿Contamos con una convincente visión innovadora? ¿Sólo formulamos una estrategia después de que el equipo corporativo da con una posibilidad prometedora? ¿Evaluamos las necesidades de los clientes en perspectiva, utilizando escenarios futuros alternos?
  3. Objetivos. ¿Se proponen metas audaces, a nivel de toda la organización, que impulsen el crecimiento? ¿Aceptamos proyectos que nos diferencien de los competidores? ¿Qué se necesita para involucrar a toda nuestra compañía en el afán innovador?
  4. Estrategia. Definir el espacio del mercado futuro. ¿Queremos abrir nuevos cauces de ganancias a partir de ideas completamente nuevas? ¿Estamos dispuestos a poner en la mira el ciclo de la vida del mañana, además del ciclo de la vida de hoy; a buscar la innovación por medio de la diferenciación del producto, proceso, servicio y canal; y a cambiar en lo fundamental nuestro negocio?
  5. Inclinación hacia el cambio. ¿Decidimos actuar sólo después de que el entorno empresarial se ha saturado y ya no quedan muchas opciones? ¿Actuamos como si una buena racha fuera a durar toda la vida?
  6. Comunicación. ¿Comunicamos inequívocamente nuestra determinación a abandonar la zona de comodidad? ¿Elogiamos y recompensamos a quienes así lo hacen?
  7. Estímulo a los innovadores. ¿Cómo estimulamos a la gente para que dedique tiempo a la innovación revolucionaria? ¿Saboteamos nuestra propia innovación enviando mensajes contradictorios a los gerentes? (empresas que tratan de ser innovadoras al tiempo que continúan las mismas prácticas empresariales de siempre, corren el riesgo de asfixiar la motivación de los miembros clave de la organización: innovadores y promotores de innovaciones).

CRITERIOS PARA ENFRENTAR RETOS
Algunos retos gerenciales que entrañan la innovación revolucionaria son de proporciones imponentes: replantear la cadena de valor en la industria; captar nuevos clientes potenciales; calibrar las capacidades necesarias para convertirse en líderes del mercado, antes de que éste exista; erigir barreras de entrada para proteger una inversión en liderazgo tecnológico.
La mayoría de preguntas y dilemas que plantea la innovación son cuestiones clásicas de la amplitud de una estrategia. Brotan de plantearse la pregunta fundamental: ¿en qué clase de negocio está la compañía, y en qué clase de negocio quiere estar? o ¿cuáles son los espacios de mercado que todavía no se definen, en nuestro futuro?
La tarea más importante de la dirección es coadyuvar a que la compañía precise —con una visión holística e integral del futuro o mediante anticipaciones sagaces— cuál es el espacio de mercado, aún no definido, que le aguarda. Asimismo, tendrá que articular un sistema empresarial con el fin de maximizar el potencial para una continua, reiterada y eficaz innovación revolucionaria.
Al buscar estructurar ese proceso, y con base en su experiencia con varias firmas líder, A.T. Kearney ha concebido un modelo de crecimiento a través de la innovación. Este modelo, en cuatro partes, crea un contexto para manejar la creatividad, mantener un enfoque de clientes, administrar la cartera, ejecutar la administración del programa y aplicar tecnología. Sirve para que organizaciones de gran tamaño administren con disciplina la innovación en dos formas:

  • Relacionar las mejores prácticas con cada una de las cuatro partes del modelo.
  • Concebir la innovación como un sistema integrado que engloba a toda una organización.

LA MEJOR SOLUCIÓN: VISIÓN HOLÍSTICA
El uso de criterios y diagnósticos demuestra que la capacidad para comercializar la innovación consiste en mucho más que establecer el clima adecuado. Si bien esto puede parecer obvio, la mayoría de las empresas erróneamente entienden la innovación como un fenómeno impulsado por la creatividad. Cuando tratan de arreglar el problema, los líderes corporativos comienzan con seminarios de creatividad y un sentimiento de culpa por no haber sabido fomentarla.
Si bien la creatividad es un elemento clave en el modelo, tan sólo es una de las cuatro partes del proceso de innovación. A menudo fracasan los esfuerzos por potenciar la innovación sólo fomentando la creatividad. Un diagnóstico exhaustivo indicará si tras un proceso ineficaz de innovación existen deficiencias en cualquiera de las cuatro partes del modelo: creatividad, enfoque en el consumidor, administración de la cartera o ejecución de proyectos.
La mejor solución, a fin de cuentas, es holística: integrar la administración de la innovación a lo largo y ancho de una firma por medio de dirección y liderazgo explícitos y estratégicos, enfoque claro, recursos apropiados y una magnífica ejecución.
RECUADRO:

Criterios para la innovación revolucionaria*

1. Intensifique la creatividad, buscando trascender las fronteras de los mercados actuales o pensando en nuevos sistemas empresariales. Esto exige que las empresas organicen su proceso de innovación de modo que detecten oportunidades de espacios en blanco: necesidades de los clientes posibles a futuro en conjunción con tecnologías de punta.
2. Enriquezca el proceso de generación de ideas por medio de la intimidad entre cliente y proveedor. Incluye dos metas:
a)    Desarrollar información avanzada, obtenida de los proveedores, a fin de lograr una ventaja competitiva.
b)   Entender las necesidades fundamentales de los segmentos de clientes más deseables.
3. Proteja sus ideas de clichés que limitan, sofocan rápidamente el entusiasmo y deberían quedar prohibidos del vocabulario empresarial.
4. Equilibre las consideraciones estratégicas y tácticas de la administración de la cartera, este punto tiene tres prioridades:
a)     Impacto económico: abóquese a proyectos cuyo atractivo comercial tenga que ver con la innovación revolucionaria.
b)   Adecuación estratégica: alinee la selección del proyecto con prioridades estratégicas y de mercado. Optimice la selección del proyecto, y efectúe trade-offs explícitos.
c)    Planeación: equilibre la carga de trabajo del proyecto con las capacidades y habilidades de que disponga.
5. Sincronice la administración del programa:

  • Desarrolle células de trabajo que funcionen con la eficiencia de una planta fabril, a fin de maximizar la productividad.
  • Integre el flujo del trabajo y la información en un sistema de informática que englobe a toda la organización.

6. Enfóquese en la aplicación de la tecnología y mídala para lograr lo siguiente:

  • Investigación básica y desarrollo avanzado.
  • Desarrollo y aplicación de componentes y subsistemas comunes.
  • Generación de aptitudes fundamentales.
  • Administración de procesos, sistemas, herramientas y estándares comunes.
  • Mantener la investigación independiente del desarrollo, en la fase de ejecución.

Los criterios anteriores apuntan a esta máxima: a fin de crecer por medio de la innovación, el director debe ser capaz de enfocarse en cualquiera de los cuatro principios orientadores del proceso de innovación que exija especial atención, pero al mismo tiempo mantener una visión integral del sistema en su conjunto.

* Resumen del método para mejorar eficiencia y efectividad

en la innovación, desarrollado por A.T. Kearney.

datoscurriculares:
* Robert Pethick: Vicepresidente de la oficina de A.T. Kearney en Los Ángeles, y líder de las actividades de la firma en el área de innovación y desarrollo de nuevos productos. Durante más de 15 años ha atendido clientes del sector automotriz, de consumo, aeronáutica espacial y defensa. También es un experto en estrategia de comercialización, efectividad organizacional, y en optimización de ingeniería y procesos de manufactura.
** John Ciacchella: Uno de los directores de la oficina de A.T. Kearney en San Francisco. Con sus aportaciones, ha dirigido la actividad de la firma en innovación y desarrollo de nuevos productos. Tiene 15 años de experiencia como consultor industrial y gerencial gracias a su trabajo con compañías líderes en electrónica, productos de consumo e industriales en las áreas de transformación de negocios, tecnología, estrategia de mercados y desarrollo de nuevos negocios y productos.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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