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Capacidades organizacionales. ¿Dónde y cómo se genera valor en las empresas?

¿Por qué algunas empresas pequeñas, medianas y grandes son capaces de aprovechar y hasta crear oportunidades con muy buenos resultados, mientras que otras se ven en serias dificultades para alcanzar resultados medianamente positivos? La respuesta no es fácil.
El éxito o fracaso de una empresa depende de sus capacidades organizacionales fuerzas que le permiten competir y que le dan una ventaja competitiva, siempre y cuando sean difíciles de imitar, de cómo aprovecha, con su estrategia, las oportunidades que le presenta el entorno e incluso, hablando más proactivamente, cómo «crea» necesidades (cómo encuentra maneras más eficientes de satisfacer necesidades colmadas de modo limitado).
Tomemos por ejemplo el caso de Dominos Pizza [1] . La propuesta original de su fundador, Tom Monaghan, era entregar a domicilio (casa u oficina) una pizza recién hecha, amablemente y en un tiempo inferior a 30 minutos. La necesidad de comer algo caliente sin tener que cocinar existía, pero era satisfecha de manera «ineficiente» (se hacía una rifa y el perdedor iba a comprar algo).
Monaghan satisfizo esta necesidad con mayor eficiencia para el cliente (cobrando por ello, pero generando valor). Su propuesta de valor se podría resumir así: pizza entregada a domicilio con rapidez, calidad y amabilidad.
Para lograrlo impulsó empezando con pocos recursos capacidades dentro de la empresa: compra, reclutamiento, selección y capacitación de personal, distribución, horneado rápido y eficiente. Es decir, las capacidades organizacionales desarrolladas le permitieron realizar su propuesta de valor para los clientes.

VALOR, HABILIDAD, RECURSO

Para entender mejor cómo se relacionan las capacidades organizacionales (entre ellas y con la estrategia), es muy útil definir los elementos que las constituyen y el modo en que se corresponden.
En la literatura norteamericana se usan los conceptos de Capability y Resource:

  • Capability: capacidad, aptitud
  • Resource: recurso, medio

En español las definiciones son las siguientes:

  • Capacidad: aptitud o suficiencia para alguna cosa.
  • Aptitud: cualidad que hace que un objeto sea apto para cierto fin.
  • Recurso: medio a que se recurre para obtener algo, elemento disponible para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.

Aunque ya se adelanta una idea de lo que son estos conceptos, para aclararlos vale la pena analizar otras definiciones [2] que incorporan también el término de valor:
Propuesta de valor
Lo que una empresa necesita ser (necesita ofrecer), de manera que ofrezca un valor diferenciado al mercado. Ejemplo: la frescura y disponibilidad del pan Bimbo [3] ; el bajo costo de los boletos de People Express [4]; la rapidez, calidad y amabilidad en Dominos Pizza.
Capacidad (habilidad)
Lo que una empresa necesita hacer para posicionarse estratégicamente en el mercado. Estas habilidades consisten en la ejecución, cumplimiento, mejora y creación de actividades en la empresa.
Ejemplo: el proceso de personal (reclutamiento, selección y capacitación) en People Express; el desarrollo de productos orientados al ama de casa mexicana en Herdez [5] ; la habilidad de entregar una pizza hecha a la medida en menos de 30 minutos en Domino´s Pizza.
Recurso
Lo que una empresa necesita tener para desarrollar esas habilidades. Los recursos pueden ser tangibles (personas, capital, ubicaciones, plantas productivas) o intangibles (marcas, imagen). Ejemplo: el personal en People Express; las marcas en Herdez, la flotilla de vehículos repartidores en Bimbo.
¿Cómo se relacionan estos tres elementos? La habilidad nos permite ofrecer un valor, el recurso puede ayudarnos a crear una capacidad, aunque hay capacidades que generan un recurso, por ejemplo, el caso de Herdez.
El siguiente ejemplo, burdo y simple, nos da idea de lo que representan estos dos conceptos, estrechamente relacionados. Supongamos que una muchacha tiene dos pretendientes a elegir. Uno cuenta con pocas capacidades pero con muchos recursos (una gran fortuna y diversas propiedades). El otro posee muchas capacidades (experiencia, perseverancia, laboriosidad) pero no tiene recursos. ¿A cuál debería escoger?
Podría pensarse que quien tiene capacidades (o habilidades) acabará haciéndose de recursos. Por el contrario, quien cuenta con recursos podrá acceder a habilidades, pagando por aprenderlas o simplemente adquiriéndolas.

HACIA LAS COMPETENCIAS: «NÚCLEO DE LAS EMPRESAS»

Los modelos estratégicos «clásicos» hablan de análisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos o amenazas [6] . En el caso de corporate planning (cuando hay que establecer estrategias para negocios diferentes), hablan de técnicas de portafolio planning, donde el primer paso es establecer las SBU (Strategic Business Unit, en español Unidad Estratégica de Negocio UEN). Se refiere a productos o grupos de productos que comparten el mismo segmento de mercado y cuyas operaciones de manufactura son similares, por ejemplo, en el caso Crown Cork & Seal Co. (clave P-340), se distinguen claramente tres UEN: envases de hojalata, tapones corona (corcholatas) y maquinaria de llenado para la industria de bebidas.
El concepto de capacidades organizacionales nos abre un nuevo panorama para competir estratégicamente, basado en las competencias clave de la empresa [7] . Hamel y Prahalad proponen el ejemplo de Cannon [8] , que trabaja en torno a tres núcleos de competencias clave (Mecánica de Precisión, Óptica Fina y Microelectrónica) y después afirman que toda la gama de productos Cannon es resultado de al menos un núcleo de estas competencias clave.
Es posible, entonces, definir la estrategia con base en las capacidades organizacionales. A este respecto el profesor Jay Barney, de la Universidad de Ohio [9] , propone un test para determinar si una capacidad es o no una ventaja competitiva. Por su parte, el profesor Mike Hitt [10] esquematiza el proceso.

COMPITIENDO CON LAS CAPACIDADES: UNA VISIÓN DE RED

¿De qué manera una empresa despliega sus capacidades organizacionales y recursos? Sugato Bagchi y otros colaboradores del T. Watson Center de IBM proponen una visión de «red» [11] , donde los recursos sirven para desarrollar capacidades y éstas pueden, a su vez: 1) ayudar a obtener recursos, 2) apoyar o fortalecer otras capacidades pero sobre todo 3) producir la propuesta de valor.
Según Kathie Eisenhardt [12] , esta red de capacidades organizacionales es reconfigurable; las capacidades no necesariamente son fijas, dependen de la conveniencia para la empresa (como una colcha hecha de parches, en la que cada parche es una capacidad o recurso que puede reordenarse a conveniencia). El caso de Enciclopedia Británica [13] es un claro ejemplo de red de capacidades.
Antes de la digitalización, la empresa contaba con una red de recursos y capacidades que le permitían mantener un liderazgo en el mundo de las enciclopedias, pero la aparición de tecnologías que «digitalizan» la información (datos, video y sonido) suscitó la aparición de Encarta, que en poco tiempo desplazó a Británica del primer lugar en enciclopedias.
Británica deberá entonces reconfigurar su red de capacidades (en el símil de la colcha descosiendo, parchando y remendando), eliminando las que ya no sirven y añadiendo nuevas. Por supuesto, no supone deshacerse de los recursos y capacidades que sí funcionan, ni conseguir más sólo por cambiar. Eisenhardt llama a esta reconfiguración estrategia regenerativa.

POTENCIAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Las posibilidades estratégicas aumentan en relación directa con el fortalecimiento de las capacidades organizacionales. La estrategia puede requerir el desarrollo de ciertas capacidades que no existen o están poco desarrolladas en la empresa, sin embargo, una vez desarrolladas y reforzadas apuntan a estrategias más ambiciosas y agresivas.
En el caso Wal-Mart [14] , claramente se observa que su valor «Precios bajos siempre» requiere la capacidad de comprar a muy bajo costo. Una vez que Wal-Mart maduró por completo dicha capacidad pudo aprovechándola entrar al negocio de tiendas al mayoreo para socios, iniciado por Price Club.
Algo similar ocurrió con la capacidad de distribución de Bimbo. A medida que la perfeccionó, pudo expandir sus negocios, primero dentro de la industria panificadora y luego en la distribución de otros productos alimenticios (botanas y golosinas). El cuadro 4 muestra cómo la relación entre las capacidades puede generar recursos o producir una de las propuestas de valor que ofrece la empresa. Esa relación, bien manejada, evoluciona y se fortalece al paso del tiempo.
Las capacidades organizacionales y los recursos permiten lograr las propuestas de valor que la empresa ofrece a sus clientes, permitiéndole aprovechar las oportunidades que presenta el entorno, e incluso crear esas oportunidades.
Contar con capacidades de esta naturaleza permitirá adoptar estrategias cada vez más ambiciosas. El cuadro 5 muestra las capacidades organizacionales como base de la estrategia regenerativa y elemento importante para definir el futuro.
Si la empresa cuida el desarrollo de sus capacidades (mediante un buen proceso de aprendizaje organizacional) éstas pueden fortalecerse y hasta convertirse en ventajas competitivas difíciles de imitar.
_________________

[1] Los casos mencionados se citarán usando la clave del acervo de casos del IPADE. Aquí me refiero al caso DG-156 Dominos Pizza.

[2] Estas definiciones fueron elaboradas a partir de ideas contenidas en el artículo «Strategic Capability Network» Sugato Bagchi et al. del IBM T.J. Watson Research Center, presentado en la Strategic Management Conference de 1998.
[3] Para la historia de la empresa ver Bimbo: Un esfuerzo a través de los años, publicado por Grupo Industrial Bimbo, en noviembre de 1995 (en su 40 aniversario).
[4] Caso DG-111 People Express.
[5] Caso (P)DG-328 Grupo Herdez.
[6] Ver por ejemplo J.L. Bower, C.A. Bartlett et al. Business policy; Managing Strategic process, text and cases. Editorial Irwin. Chicago, E.U.A., texto base del curso General Management en la Harvard Business School.
[7] A este respecto, conviene leer la ya clásica nota de G. Hamel y C.K. Prahalad. «The core competence of the corporation», en Harvard Business Review. Mayo-junio 1989.
[8] Ver el caso DG-350, Cannon: Desarrollo de Capacidades. El original es de Mary Ackenhusen y fue elaborado bajo la supervisión de Sumantra Ghosal, ambos del INSEAD, 1992.
[9] Jay B. Barney. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1997.
[10] Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, y Robert E. Hoskisson. Strategic Management, Competitiveness and Globalization. 1a edición. West Publishing Company. Saint Paul, Minnesota. 1995, p.71.
[11] Sugato Bagchi et al. «Strategic Capability Network». Op. cit.
[12] En un artículo de Harvard Business School Review (aparecido el 1º de mayo de 1999) que toma las ideas de su libro Competing o­n The Edge, Strategy as Structure Chaos, de Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt, Harvard Business School University Press, Cambridge. 1998, pp. 223-239.
[13] Los acontecimientos de este ejemplo se encuentran en el caso (P)DG-360 Enciclopedia Británica.
[14] Caso DG-218 Wal-Mart.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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