Entrevista a Gabriel González-Molina, investigador de la Organización Gallup para América Latina. Sin duda, el éxito de la empresa dependerá siempre del éxito de cada uno de sus integrantes. Atrapada en la pasión tecnológica y el aparente marasmo humano, la empresa vuelve sus ojos a la persona e investiga cómo impulsar sus talentos naturales.
Por Víctor Isolino Doval
Sin duda, el éxito de la empresa dependerá siempre del éxito de cada uno de sus integrantes. Atrapada en la pasión tecnológica y el aparente marasmo humano, la empresa vuelve sus ojos a la persona e investiga cómo impulsar sus talentos naturales.
Fundada en 1932 para medir la importancia de la opinión pública y la investigación de mercado en Estados Unidos, la Organización Gallup dirige su experiencia en medición y control de encuestas hacia el potencial humano y el modo de capitalizarlo en la empresa.Marcus Buckingam y Don Clifton, directivos de Gallup, escribieron el libro Ahora, descubra sus fortalezas [1] que busca resolver los problemas de bajo rendimiento en la empresa, con una perspectiva distinta de los factores que determinan el desempeño.Basado en más de 2 millones de entrevistas a ejecutivos, empresarios y trabajadores de todo el mundo, el texto explica y presenta un catálogo de 34 hábitos de la conducta talentos y el modo de orientarlos en el ejercicio de cada profesión.Los empeños personales en el trabajo, la escuela o el hogar suelen dirigirse a corregir defectos.
Para los autores, el acento debe ponerse en el talento, en aprovechar aquello que cada quien hace mejor que otros, esto garantiza una actividad óptima en cualquier ámbito. No es sólo cuestión de conocimientos, se trata de capacidades personales e innatas.Ahora, descubra sus fortalezas explica la gestación de esos talentos naturales en el ser humano desde que es concebido.
Lazos neuronales, fortalecimiento cerebral y el desarrollo de habilidades se originan en cada persona y determinan en ella modos de ser y aptitudes.Más que un manual, Buckingam y Clifton reúnen y entregan los elementos necesarios para descubrir esas habilidades y capitalizarlas, sea en la esfera pública o privada, siempre con la mira puesta en cada persona.El texto ofrece, además, la posibilidad de conocer los cinco talentos dominantes de cada persona por medio de la página de internet www.strengthsfinders.com, un cuestionario fruto de las investigaciones de Gallup y que complementa la información del libro.Para conocer más sobre esta original propuesta en cuanto al aprovechamiento del capital humano en la empresa actual, ISTMO conversó con Gabriel González-Molina, consultor e investigador de Gallup para América Latina, quien prologó la edición en español del libro.
¿Qué es una fortaleza?
Siempre hay un rango de personas destacadas en cualquier puesto, 15 o 20%, hay otro que se limita a cumplir en su trabajo, quizá 60%, y un tercer grupo que ni siquiera debería de estar en ese puesto. Gallup se preguntó qué tienen en común aquellos que sobresalen, y encontró que quienes destacan tienen mucho en común con quienes no destacan en términos de conocimientos, destrezas y habilidades: todos saben usar la computadora, están titulados, tienen posgrados, viajan, etcétera, lo único que los diferencia es su talento.Hay patrones invariables en la conducta humana, tendencias a realizar determinadas cosas.
A alguien se le facilitará hacer cuentas, memorizar datos, conversar, etcétera. Eso es lo que el libro denomina talento: un patrón recurrente en la conducta por predisposición natural. Una vez perfeccionado ese patrón, con aprendizaje, capacitación, entrenamiento, se vuelve fortaleza.Gracias al avance científico, principalmente de la neurobiología, Gallup ha podido estudiar los talentos personales y por qué importan a la hora de trabajar, con muy buenos resultados, tanto para la empresa, como para sus miembros.
¿Por qué un empresario debe conocer el talento de quienes trabajan con él?
El talento impacta todas las variables de un negocio. Y aunque por mucho tiempo fue considerado como una cuestión romántica, de autoayuda, ahora puede ser directamente relacionado con productividad, rentabilidad y el futuro crecimiento de una empresa.
El problema es que los gerentes no tienen idea de cómo medirlo y encausarlo para que rinda al máximo.El mundo global competitivo tiende a la optimización, a la calidad de producto ISO-9000 o Zig Sigma (3.4 defectos por un millón de partes producidas), pero sólo son simples boletos de entrada, una empresa no puede asegurar su éxito y permanencia simplemente con calidad total.Por ejemplo, las organizaciones ahora valoran más la lealtad que la mercadotecnia.
Aunque ésta tiene como función principal generar demanda, las empresas han entendido que cualquier demanda que no se convierte en lealtad quiebra a la compañía: cuesta seis veces más traer un nuevo cliente que mantener uno solo, y en promedio las compañías pierden cada cinco años 50% de sus clientes, eso las hace quebrar.No son las competencias adquiridas por los empleados sino su talento lo que los distingue en las distintas áreas de su trabajo. Las empresas deben seleccionar y desarrollar las fortalezas de sus empleados con base en su talento.Y si el empresario dudara de la importancia de identificar el talento, éste también significa crecimiento de utilidad, tan simple como eso.
¿Qué debe considerar un empresario al momento de contratar, talento o experiencia?
Talento. La experiencia es cuestión de meses, y el talento ya está ahí, es innato. Claro, sabemos que el rendimiento de la persona sin experiencia será menor y necesitará un periodo de aprendizaje. Pero alguien talentoso que ocupa el puesto para el que es el mejor aprenderá rápido, inmediatamente se irá para arriba, como la espuma.
¿A qué se debe el desprecio generalizado de estas capacidades?
Existe una equivocación desde que se elige la carrera. Cuántas personas deciden a qué dedicarse sólo con base en el conocimiento, sin considerar sus talentos: «estudio medicina porque se gana bien», «ingeniería porque eso estudió mi papá», etcétera.Para sobresalir en cualquier campo lo primero es descubrir qué puedo hacer mejor que los demás, qué talentos poseo.
El gran error es pensar que el potencial humano se remite exclusivamente a la inteligencia consciente. Según una encuesta mundial de Gallup en 65 países, sólo uno de cada cinco emplea sus talentos en el trabajo, quiere decir que 80% de las personas no se desempeñan en trabajos para los que son buenos, vamos a decirlo así, por naturaleza. Y el resultado es desastroso, es como si una empresa con 100 sucursales sólo abriera 20. El problema es terrible.
¿Por qué elegir la propuesta de Gallup?
En la selección de recursos humanos las empresas requieren experiencia, título universitario, conocimiento.
Se da por hecho, entonces, que el desempeño laboral está determinado únicamente por esa parte consciente, cuando en realidad el talento es lo que determina el comportamiento y la única condición para que la persona destaque.Las organizaciones están genéticamente diseñadas para la mediocridad, porque no pueden distinguir el potencial humano de los individuos; siguen la sabiduría convencional de creer que toda persona puede realizar cualquier cosa siempre y cuando esté entrenada.
Esto es absolutamente falso. Todos tenemos talentos únicos e irrepetibles que representan nuestro potencial para un desempeño superior, pero las empresas no lo ven y contratan para un desempeño promedio o mediocre. Así, ven el capital humano como sustituible, es decir, contratan ingenieros, abogados, administradores, pero no personas.
La actitud ante la renuncia de alguien es de indiferencia: «no te preocupes, hay otros 100 que esperan ocupar ese puesto, que saben lo mismo que tú». Al despreciar el talento individual, la probabilidad de que una de esas personas sea uno de los mejores se reduce.Quien sabe que es el mejor en su puesto no va a acudir a pedir trabajo, la empresa irá hacia él. Es cierto que el recurso humano es abundante, pero el desempeño sobresaliente es escaso.Por eso hay que replantear qué es una organización.
¿Es un agente productivo, un conjunto de actividades, de objetivos?
No. Una organización es potencial humano, un conjunto de predisposiciones naturales de los individuos para alcanzar la excelencia.
¿No es similar al planteamiento de La inteligencia emocional de Goleman?
Cierto, pero la diferencia es que Goleman no dice cómo descubrir esos talentos. Además, esta inteligencia supraconsciente no se adquiere o aprende, como suponen sus seguidores.
Aunque el talento de todo individuo sea transferible de una situación a otra, es particular según cada persona.Si seleccionas personal sólo con base en su IQ se pierde mucha gente inteligente porque el IQ sólo se refiere a un tipo de inteligencia. Ahora Gallup ofrece la herramienta para descubrir los talentos y aplicarlos en la empresa. Lo que dice Goleman es muy importante.La lealtad, por ejemplo, sólo se consigue como resultado de una relación humana. Y la lealtad es esencial en una compañía. Las investigaciones de Gallup han encontrado que la lealtad sigue un patrón basado en ciertos talentos.
De aquí la necesidad de saber cuáles son, para descubrir nuestra verdadera vocación.
¿Se trata entonces de explotar lo que por naturaleza ya posee cada persona, «lo que la naturaleza no da Salamanca no lo presta»?
Exactamente, y hoy las organizaciones piensan al revés. Hay que pensar el puesto según las capacidades de quien lo va a ocupar. La pregunta es para qué ocupación estás genéticamente hecho, predispuesto a ser el mejor, qué vas a dar que nadie más pueda hacerlo. Ahí es donde se genera valor.Fácilmente lo vemos con los hijos pequeños, a uno le gusta escarbar tierra, otro se la pasa hojeando revistas, en fin, son buenos para algunas cosas porque hay una virtud, un talento natural.
¿Cuál es el panorama de los talentos en América Latina?
En América Latina tenemos a los peores gerentes de talento del mundo. Cualquier gerente, empresario o director se siente orgulloso de sus máquinas, procesos, instalaciones, pero no de su gente.Los gerentes en México ven el mundo al contrario, piensan que el trabajo es un privilegio que la empresa ofrece y están predispuestos para contratar trabajadores mediocres. Y aunque el trabajo sí es un privilegio, no es lo mismo que la empresa pierda a un empleado que rinde 20% de su capacidad, que si deja ir al que está al 100%. El trabajador que destaca es un privilegio para la empresa, no al revés.
¿Y en México?
El tesoro más importante de México es el talento de cada mexicano, pero hay que descubrirlo. Si fuera el presidente Fox o cualquier otro presidente de Latinoamérica, me dejaría de discursos ideológicos, de promesas, lo único que va a alterar la desigualdad social es la revolución de las fortalezas, que cada quien descubra su verdadera vocación.Así como en Singapur se cierran las empresas que no cuentan con calidad Zig Sigma, en México se deberían cerrar las empresas que no capitalizan y desarrollan las fortalezas de sus empleados. Lo que enciende la revolución es la ofensa que sentimos al ver la rivalidad entre nuestro potencial y nuestro pobre desempeño económico.
________________
[1] Marcus BUCKINGAM y Don CLIFTON. Ahora descubra sus fortalezas.Norma. Colombia, 2001. 359 págs.
