A principios de los años cuarenta, mis padres se asentaron en la ciudad de México. Él, un tapatío de clase media, con estudios de Contaduría Pública y ella, una recia norteña, clasificadora de algodón. La personalidad optimista y entusiasta de mi padre lo llevó al mundo de los seguros, profesión que ejerció con entrega y amor hasta los últimos años de vida. Desde niño inicié mis primeras experiencias emprendedoras que me llevaron a vender de todo: desde chicles, hasta tarjetas de Navidad y productos de fibra de vidrio.
Decidí estudiar Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica, carrera que solamente ofrecía la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (ESIME) del Instituto Politécnico Nacional. Ello me obligó a tomar un camino diferente a mis compañeros, siendo el único alumno de mi grupo del Instituto México que no continuó sus estudios en el CUM y la UNAM, como era lo usual en esos años.
LEVANTANDO EL VUELO
Durante la universidad, justo al final del llamado «desarrollo estabilizador» en la época del presidente Díaz Ordaz, tres compañeros de carrera fundamos nuestra primera pseudo-empresa: Electrocom. Situación poco usual en ese entonces, pues recibíamos una formación más de tipo salarial (salir a buscar «chamba») que empresarial. Al poco tiempo, el mayor de ellos, Felipe García, insistió en que si queríamos progresar en el campo de las telecomunicaciones teníamos que seguir estudiando. Tuve la fortuna de obtener una de las contadas becas del Instituto Nacional de la Investigación Científica y cruzar el Atlántico para continuar mi preparación en Europa en 1968, año de convulsión estudiantil.
Una vez alcanzados los títulos de maestría y doctorado en Ingeniería (microondas), regresé en 1971 a trabajar en México, en tiempos de Luis Echeverría. El Banco Nacional de México me brindó la oportunidad de diseñar y construir la primera red de teleprocesamiento de la institución; proyecto que sería clave en mi carrera profesional al ingresar al fascinante mundo del networking o redes de computadoras. Al mismo tiempo, me integré como profesor de tiempo parcial en la Facultad de Ingeniería de la UNAM y me asocié con profesores del Instituto de Ingeniería para fundar la empresa Ingeniería, Sistemas e Investigación, S.A. (ISI) dedicada a consultoría y estudios en el ramo.
En esos años, ser empresario era casi sinónimo de explotador, hecho que se agravaba al reinar un alarmante alejamiento entre el sector privado y el gobierno, situación que tocó fondo con el asesinato de Eugenio Garza Sada en Monterrey y la proliferación de fideicomisos y estatización de empresas. La vieja «economía mixta» del PRI quedaba atrás ante un gobierno que asumía un papel protagónico en asuntos que le competen a la sociedad. Parecía vivirse la antítesis del principio de subsidiariedad, esto es, «tanto gobierno como fuese posible y tanta iniciativa privada como fuese indispensable».
Para muchos mexicanos, el «echeverriato» marcó un parteaguas en la historia del desarrollo económico, político y social del México moderno. El llamado «milagro económico» de finales de los sesenta ¾ que nos llevó a ser el primer país del «tercer mundo» en organizar una Olimpiada¾ nunca más se repetiría a pesar de la «administración de la abundancia» (petrolera claro) y la estatización bancaria de José López Portillo.
En pleno «multichambismo» y con jornadas interminables, los fundadores de ISI nos dimos tiempo para labores sociales y académicas, como fundar la Academia Nacional de Ingeniería, A.C. hoy integrada con la Academia Mexicana de Ingeniería y participar en el nacimiento del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt).
SUEÑOS COMPARTIDOS Y NUEVOS HORIZONTES
Al paso del tiempo, Banamex llegó a participar en ISI, con lo que obtuve mis primeras experiencias de gobierno institucional, a través de un Consejo de Administración. Allí terminó la informalidad del sistema de administración única que conocía. ¡Qué diferencia cuando el director general tiene que dar cuentas de manera periódica y justificar sus acciones ante representantes especializados de los intereses de los accionistas!
En 1975, a los 30 años, me separé de ISI para focalizar esfuerzos en mi profesión. Invité a esta aventura a Felipe, mi antiguo compañero quien al terminar su maestría trabajaba como investigador en el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares y juntos fundamos Informática y Telecomunicaciones, S.A. (ITSA). Al retirarme de ISI, mi socio, el doctor Marco Antonio Murray Lasso, vaticinó: «Jesús nació para crear empresas», frase que quedó muy grabada entre los socios de ITSA.
Como no contábamos con capital decidimos rodearnos de buenos colaboradores y ofrecerles participación en la empresa. Con el tiempo, este hecho se convirtió para mí en una filosofía empresarial que resumí en un pensamiento: «progreso que no es compartido, no es progreso». En efecto, desde entonces nunca he tenido el control accionario en las empresas que he fundado o en las que he participado, pero en cambio he tenido la fortuna de contar con magníficos socios con quienes he compartido y realizado sueños. Al ser socios y colaboradores, la decisión de no repartir utilidades para reinvertirlas en la empresa es una tarea que no requiere mucha labor de convencimiento. Las utilidades, en un país donde «la banca te presta sólo si no lo necesitas», son el «costo del futuro» y medio de financiamiento junto con los anticipos de los clientes.
A pesar de llevar casi 10 años de empresario y contar con la experiencia de haber sido presidente y director general en dos compañías, sabía muy poco sobre estrategia o planes de negocio, menos aún sobre la responsabilidad social ante los empleados, los accionistas y la comunidad. Conceptos como factor humano, calidad total, política de empresa, procesos de negocios, valores compartidos me eran desconocidos. Mi mundo empresarial se concretaba en vender, ejecutar o supervisar los compromisos contraídos.
En 1979, nuevamente mi socio Felipe se percató de la necesidad de capacitarnos, ya no tanto en tecnología, sino en el arte de dirigir (management). Sobre todo después de haber sufrido las consecuencias de la devaluación de la moneda (llamada flotación), la inflación, el Ficorca, los inolvidables «mexdólares» y el proceso de estatización (la banca y Telmex incluidos). El IPADE fue la respuesta, Felipe asistió ese año y yo ¾ a regañadientes¾ en 1981.
Este acontecimiento cambió por completo mi vida empresarial, ya que me llevó a descubrir la importancia de la preparación formal para desarrollar habilidades directivas y no solamente tecnológicas. Desde entonces sigo ligado al IPADE, incluso me he atrevido a participar como profesor invitado.
ESTRATEGIAS MÚLTIPLES
Nuestra empresa, ITSA, vivió en la época de transición entre la economía cerrada de principios de los setenta y la apertura de finales de los ochenta (el GATT, con Miguel de la Madrid, marcó el inicio del cambio). Eran tiempos en los que se impulsaba la sustitución de importaciones y se exigía a las empresas un GIN (Grado de Integración Nacional) para cubrir el balance de divisas entre importaciones y exportaciones.
Todo esto motivó que un modesto e improvisado laboratorio iniciado en el garaje de la casa de mis padres (inmueble que se puso en juego muchas veces para garantizar las finanzas de los anticipos de los proyectos), se convirtiera ¾ años después¾ en una fábrica de módems, multiplexores y sistemas de administración de redes privadas de telecomunicación, compuesta por una línea de ensamble de segunda mano, traída de Estados Unidos.
Cumplido el compromiso de fabricación local, ITSA podía integrar soluciones con equipos y tecnologías provenientes principalmente de Estados Unidos y Canadá, aprovechando las oportunidades de infraestructura en telecomunicaciones, o carencia de ella, que se nos presentaban en México, como el sistema satelital doméstico Morelos puesto en operación en 1985. También logró diseñar y construir redes privadas urbanas de microondas como alternativa a la infraestructura de Telmex, en una época en que las grandes computadoras (main frames) impulsaban a centralizar la información y descentralizar la operación.
Era la época dorada de la gran empresa azul: IBM, y el inicio de la computación repartida y distribuida con DEC y las primeras computadoras personales con Apple y Printaform. Pronto se sentiría la fuerte presencia de HP, Compaq y otros jugadores clave en la revolución de internet, como Sun y Cisco.
A fin de que ITSA compitiese en la telefonía digital ¾ controlada entonces por grandes empresas multinacionales como Alcatel (Francia), Ericsson (Suecia) y Nortel (Canadá)¾ y con la estrategia de que a los líderes se les enfrenta con líderes, en un sector intensivo en capital y tecnología, ITSA buscó, luchó y ganó la distribución de la empresa americana AT&T de equipos empresariales CPE (Customer Premises Equipment).
Con este hecho, la propuesta de valor en soluciones integradas de ITSA al mercado creció del campo de los datos a los de voz y video, con el respaldo en capital y administración de una sociedad de inversión de capital (Fondo Reto), dirigida entonces por el doctor José Akle, compañero de la ESIME y gran amigo con el que, por cierto, iniciamos Protel (Servicio de radiocomunicación de flotillas o trunking), hoy empresa de larga distancia y conducción de datos.
La colaboración de una empresa de la magnitud de AT&T ¾ con más de 100 años de vida, larga tradición en innovación e investigación (laboratorios Bell), fuerte cultura corporativa y estilo de dirección «by de book» muy orientada a procesos formales (burocracia)¾ con una empresa joven ¾ agresiva y orientada a resultados a corto plazo¾ , produjo una fórmula ganadora que le permitió asumir rápidamente el liderazgo en América Latina, situación que atrajo la atención de los altos mandos de Nueva Jersey, quienes veían en ITSA el camino ideal para ingresar a México de manera rápida.
Las empresas compartían los mismos valores y objetivos, lo que hacía más atractiva una integración con ITSA, contra la opción de iniciar operaciones en México desde cero. Más que una justificación de la inversión de AT&T en ITSA, basada en el tradicional ROI (Return on investments), creo que esta empresa optó por el ROR (Return on risk), que era mínimo. Así, en 1990, AT&T adquirió 51% de ITSA y se creó un Consejo de Administración integrado por AT&T (en la presidencia), Fondo Reto y nosotros, los fundadores de ITSA; yo fui director general hasta 1992.
Hay que mencionar que la mayoría de las empresas trasnacionales no cuentan con un Consejo de Administración local, de modo que los llamados country managers de tales compañías no tenían posibilidad de beneficiarse con esta ayuda; se encontraban en una inmensa soledad o a merced de ejecutivos extranjeros sin la menor idea de lo que es México. Su aportación se limitaba a vigilar los resultados financieros, y la métrica principal de desempeño y compensación radicaba en el cumplimiento de las metas trimestrales… ¡la famosa cuota!
JUGANDO EN LIGAS MAYORES
Al asociarnos con una de las empresas más desarrolladas del mundo en cuanto a estrategias, procesos, recursos y tecnología, ITSA tuvo la oportunidad de aprender y desarrollarse rápidamente, tanto en aspectos de telecomunicaciones como de administración y mangement. Sin embargo, opté por no hacer carrera en ese universo de poder y alto estatus, y regresé a mis orígenes en consultoría al aceptar integrarme en Andersen Consulting (hoy Accenture).
El fenómeno de internet tenía presencia en el medio académico mexicano a finales de los ochenta, y empezaba a mostrar sus bondades en el mundo de los negocios a principios de los noventa, por lo que decidí estudiar la forma de meterme de lleno en él y aprovechar la ventana de oportunidad (dos o tres años) que la tecnología me brindaba en razón de mis experiencias anteriores.
Esto sucedió cuando Alfredo Sánchez, fundador de Red Uno, me invitó a participar como socio y presidente del Consejo en 1993. Alfredo provenía del mundo de la computación y yo de las telecomunicaciones, lo que generó una mancuerna exitosa, sobre todo porque compartíamos los mismos valores y nuestras capacidades se complementaban increíblemente a pesar de los diez años de diferencia de edad y al temor de enfrentar problemas directivos o de liderazgo, debido a que «en una galaxia no suele haber dos soles».
JUSTO ANTES DE LA TORMENTA
Desde el principio, bajo el liderazgo de Alfredo, Red Uno se integró con planes de negocio y un equipo directivo joven, dinámico y dispuesto a capacitarse en dirección empresarial. Esta situación permitió un crecimiento sorprendente al contar con la estratégica relación con la empresa Cisco Systems, que en aquellos días competía en el negocio de los enrutadores (routers) dominado por Wellfleet y su socio en México, Intersys, que rechazó un ofrecimiento para asociarse con Red Uno.
No resisto la tentación de compartir la forma en que operaba internet a principios de los noventa, cuando sólo la UNAM y el Tec de Monterrey eran los puntos de acceso a la red mundial (lo que hoy conocemos como ISP o Internet Service Providers) y se carecía de los populares y cómodos browsers actuales como Netscape y Explorer. Eran tiempos que requerían de verdaderos gurús en estas tecnologías. Hoy, tanto internet como los enrutadores son commodities (genéricos).
En 1994, Telmex que representaba 30% de las ventas de Red Uno convocó a un concurso para construir la Red Pública de Transmisión de Datos en el que participaron todos los grandes jugadores de la industria. Por fortuna y gracias a un gran trabajo de equipo, Red Uno ganó la contienda, lo que llamó la atención de los altos mandos de Telmex, hecho que se concretó con una participación accionaria, paradójicamente el 19 de diciembre (fecha del llamado «error de diciembre»), en la antesala del terrible e inolvidable 1995.
Ya asociados con Telmex, iniciamos una fase de crecimiento acelerado con la explotación de la red de datos UniNet y la provisión de servicios corporativos de Internet con Prodigy. Posteriormente, Alfredo se integró a la Dirección de Carso Global Telecom y yo, a la Dirección Corporativa de Telmex, para contribuir en la dura batalla, anunciada para 1997, por el negocio de la larga distancia contra competidores de la talla de AT&T y MCI, asociados con los principales bancos y grupos industriales del país. Esa época me brindó la suerte de participar en el Consejo de Administración de la empresa privada más grande de México y de aprender de destacados empresarios, directivos y técnicos.
Sin embargo, al igual que lo sucedido con AT&T, decidí regresar a mi mundo empresarial. Resulta difícil para emprendedores ¾ cuando menos esa es mi experiencia¾ adaptarse a culturas corporativas muy estructuradas con procesos de decisión diferentes a los de empresas pequeñas o medianas. El empresario tiende más a ver realizados sus propios sueños e ideales ¾ aunque sean modestos y de menor trascendencia¾ que a participar en ajenos, por grandes e importantes que sean.
SIGUEN LAS APUESTAS
En 1998, siendo fiel a la estrategia de buscar tendencias y no modas tecnológicas, comprendí que la tendencia en telecomunicaciones se orientaba al campo del software, la convergencia tecnológica y las aplicaciones de valor agregado, así que fundé Softel, organización virtual que impulsaría empresas en las que actuaba como socio y presidente del Consejo.
Entre ellas estaban: Hildebrando, S.A., empresa fundada en 1986 por Diego H. Zavala, dedicada al desarrollo de software y (recientemente asociada con Advent International;Blitz Software (fábrica de software entre Hildebrando y Telmex;Citius (Convergencia Tecnológica, S.A., fundada con Francisco Salazar en Monterrey, especializada en soluciones de mensajería avanzada y plataformas de software para Contact Centers, dentro de la filosofía empresarial conocida como CRM, Customer Relationship Management) y PMS People Management Solutions, S.A., fundada por Luis Sánchez, operadora de servicios de recursos humanos y nómina por internet, bajo la modalidad de ASP Application Service Provider y ligada con QoS Labs. Inc. de Alfredo Sánchez, con base de operaciones en Boca Raton, Florida, con la cual, además, estoy asociado.
Hoy, enfoco mis esfuerzos en Softel a través de dos compañías: Méryta Consulting (capitaneada por mi socia, Ana Puchet) y Citius; aunque no falta una semana en que surjan nuevas oportunidades que nos vienen a mover el piso, poniendo en jaque el modelo de las cinco «F»: Focus, Fast, Flexible, Flat y Fair (aunque debo incluir otra F no menos importante: Fun), así como el convencimiento de que el éxito consiste en 40% de las relaciones interpersonales, otro tanto de la capacidad de autodirección y entusiasmo, y el resto (20%) en ¡saber algo bien!
APRENDIENDO EN EL CAMINO
Al mirar hacia atrás y reflexionar sobre estos 30 años en que he sido empresario, puedo constatar que Marco A. Murray tenía razón: nací para crear empresas. Lo que no sabía entonces era que también las iba a colocar en grandes compañías y asegurar así su permanencia en una industria intensiva en capital. La vida me enseñó también que la crisis ha sido una constante y que no hay que esperar tiempos mejores para emprender.
Aprendí que los empresarios somos unos enanos que vamos en hombros de gigantes que son nuestros socios y colaboradores. Confirmé, en carne propia, la importancia vital de la axiología en los negocios. Constaté cómo el empresario infunde sus genes a sus empresas transmitiéndoles lo bueno y lo malo en este acto de creación.
Descubrí que emprender es una verdadera vocación, así como dirigir es una verdadera profesión.
Disfruté y me divertí en cada empresa, sin importar si al final resultaron exitosas o fracasaron rotundamente.
Confirmé mi tesis inicial de que «progreso que no es compartido, no es progreso», al repartir el capital entre las personas clave sin guardar el típico control accionario de 51%.
Comprobé que todos llevamos un «pequeño empresario» en el alma pero que a veces por temores¾ no le damos oportunidad de equivocarse o acertar. El temor real no radica en el proceso de emprender, sino en el temor per se.
Compartí con mis socios y colaboradores que la visión y el éxito no son sólo asunto de números, sino el resultado. Una empresa es mucho más que generar riqueza material, ya que esta no se da de manera cabal sin el crecimiento humano y espiritual de sus integrantes. Asegurar el crecimiento ¾ sostenido¾ humano y económico de la empresa representa el verdadero reto del empresario contemporáneo, situación que demanda corresponsabilidad por parte del gobierno en su papel de facilitador y promotor de un México altamente competitivo y moderno.
Agradezco esa irresponsabilidad juvenil para iniciar aventuras empresariales que, de manera más consciente o madura, jamás hubiera iniciado.
Es una alegría haber contribuido con mi patria en la generación de puestos calificados y el desarrollo de empresarios exitosos, a pesar de que compitiesen directamente conmigo; así comprobé que más de 70% de las ideas para iniciar un negocio nace de los trabajos anteriores.
Probé con creces las palabras de un importante empresario mexicano: «los empresarios somos simples administradores temporales de la riqueza social».
No puedo terminar sin mencionar que nada de lo dicho hubiera existido sin el apoyo incondicional de la familia y la ayuda de Dios.
Sí. Confieso que he emprendido.
RECUADRO:
Antes de emprender no olvide:
- Tenerle más miedo al miedo que al miedo de fracasar.
- Buscar tendencias y no modas.
- Comprender que el futuro vive en el presente.
- Rodearse de socios y colaboradores mejores que uno.
- Aceptar que nuestra única certeza es el riesgo.
- No esperar tiempos mejores.
- Reconocer que se trata de un juego de largo plazo.
- Nadie a dicho que emprender es cosas fácil.
- Saber y respetar que no todos se realizan emprendiendo.
- Aceptar que el emprendedor es clave en las etapas que demandan más creatividad y a veces no tanto en las que exigen más disciplina.
En la relación con sus socios, tenga presente:
- Buscar convergencia de valores y complementariedad de capacidades.
- Lograr generar riqueza productivamente y repartirla equitativamente.
- Siempre convencer y nunca vencer.
- Reconocer que donde todo mundo piensa igual nadie piensa mucho.
- Dar espacios y oportunidades para todos.
- Compartir una clara visión y comunicarla constantemente.
- Motivar que afloren los sentimientos y existan siempre canales de comunicación y diálogo franco.
- Saber perdonar y pedir perdón.
- Alimentar la tolerancia y la mortificación.
- Anteponer el valor de la amistad a cualquier otro tipo de interés.
