TENSIÓN DIRECTIVA
«Manda aunque no tengas nada que mandar». Es una expresión que repito mucho en mis clases a los masters y altos ejecutivos de empresas. Porque una organización ha de sentir la cuerda tensa, como la brida del caballo; si no, se desconcentra.
Para ilustrar esta idea suelo aludir a mis observaciones sobre lo que en el ejército llaman «instrucción en orden cerrado». El buen instructor siempre da órdenes cortas y seguidas: «¡De frente! ¡Derecha! ¡Izquierda! ¡Media vuelta, izquierda, derecha!». El malo alarga los tiempos: «¡De frente!» y cuando los soldados están allá, lejos, «¡media vuelta!». Unos se siguen, otros van a la izquierda y otros quién sabe. Y no es que la voz no alcance, se han desconcentrado.
Lo que en el ámbito de la pura acción impone esta tensión, en el campo del pensamiento directivo de la política de empresa se traduce en otra apelación del mismo tenor: en la empresa han de «pasar cosas», porque cada empresa es un universo vivo, cambiante. Es grave que no pasen cosas con los productos, los mercados, la incorporación o eliminación de personas, los mecanismos de fondeo, la forma de organizarse Este es, por ejemplo, el espíritu que viví al participar en la reestructuración de la empresa mexicana de autobuses ADO. Se acometió un cambio espectacular: de estar organizada en compañías por «estratos», que cubrían toda la geografía para cada nivel de transporte lujo, semilujo, normal, se fragmentó la empresa en doce unidades regionales; en cada una se decidiría qué niveles convenía atender.
El proyecto era realmente titánico, si se piensa en la complejidad de la fragmentación tanto desde el punto de vista societario como del sindical, del organizativo, de la perspectiva de los viejos «permisionarios» de las líneas, etcétera.
Al comentar este programa de descentralización regional, el director general del grupo explicaba a sus ejecutivos: «Lo hacemos, seguros de que esto dará su fruto, que esto es lo que conviene hoy. Y si dentro de unos años conviene lo contrario, también lo haremos con la misma decisión».
EL MUNDO DE LA INICIATIVA
El papel de la iniciativa en el mundo empresarial se capta mejor si partimos de la gran responsabilidad del político de empresa: la obtención sostenida de beneficios; es decir, la rentabilidad y pervivencia del negocio en forma inseparable.
En ocasiones el desempeño puede ser más o menos positivo, o incluso brillante; pero a veces, más tarde, la empresa cae en declive o a un despeñadero; pues lo que generó aquella etapa de bien hacer no aseguró su pervivencia. Si esto sucede, no sirve buscar excusas externas que si la coyuntura, que si el encarecimiento del dinero; quien fracasó fue el director.
La pervivencia o permanencia de la empresa depende de tres factores fundamentales, tres juegos: el del poder y su equilibrio en la organización, el del dinero en el sentido de composición accionaria, y en el de la estructura de activos y los flujos generales del negocio y el de las iniciativas. La alteración de cualquiera de estos tres elementos afecta sustancialmente, positiva o negativamente, el pronóstico sobre la pervivencia de la empresa.
Al margen de los juegos del poder y el dinero, el estudio de las iniciativas nos devuelve al planteamiento inicial: en ocasiones, una empresa empieza a deteriorarse sin una causa formal aparente, que no aparece en los manuales descapitalización, competencia nueva o nueva regulación gubernamental; simplemente, ya no hay tensión: han dejado de pasar cosas Tal vez porque se fue aquel socio, que ni siquiera ocupaba una posición definida en la estructura, pero que empujaba una y otra vez a cambiar las cosas; o porque se formalizó tanto la elección estratégica que la burocracia lo bloqueó todo, o porque¡ya no pasan cosas!
Para comprender mejor lo que significa este «pasar cosas» y situar lo que esto supone en el trabajo del directivo, conviene acudir a un esquema del profesor Antonio Valero. Al estudiar el campo de decisiones que se dan en la empresa, Valero distinguía las que afectan inmediatamente al presente (poner un vendedor más) de aquellas que se toman para configurar el futuro (iniciar una empresa de distribución en Estados Unidos).
Asimismo, catalogaba las decisiones en normales o de ruptura:
es «normal» poner un vendedor más en mi organización cuando eso, los vendedores propios, es su manera de operar; pero es «ruptural» desaparecer de mi organización a los vendedores propios y entregar a un tercero la distribución.
También hay decisiones que afectan directamente al negocio (integrarse para incrementar márgenes, cambiar la manera de comprar o venderle a un segmento nuevo) y otras que afectan a la estructura o al soporte (comprar nuevos equipos de cómputo).
Este esquema le permitió a Valero distinguir entre «hombre de negocios» ocupado esencialmente en las decisiones de negocio propiamente dichas, de futuro y ruptura y «jefe de la organización», encargado del presente, el soporte, la estructura y lo normal. Y aunque ambas figuras pueden darse en forma pura así las hemos conocido en ocasiones, es más común hablar de «grados» en el modo de ser de un directivo.
El esquema nos permite sentar que la iniciativa se refiere específicamente al hacer del hombre de negocios, apuntando al futuro y a la ruptura en busca del negocio.
IDEAS CON PATAS
En esta misma línea de pensamiento [1] , José Luis Lucas Tomás distingue entre la acción dentro del campo organizativo habitual y la que se vive fuera del mismo, con una deliciosa referencia a un ejecutivo que pierde su trabajo y se plantea iniciar un negocio propio. El ejecutivo descubre, ya fuera de su empresa, que aunque siempre había tomado decisiones, no tenía ideas que llevar adelante; sus ideas anteriores no eran suyas, sino de la empresa.
Lucas Tomás ofrece tres definiciones graduales de iniciativa.
Primero: iniciativa es tener ideas y llevarlas a la práctica. Un poco más adelante va de las ideas a los proyectos, como algo mucho más operativo. Además, pone un interesante tinte de compromiso personal: es atreverse dice a tener proyectos y llevarlos adelante. Y añade que no se trata de administrar y optimizar, eso vendrá después. Así, la iniciativa es el sueño puesto en marcha.
En definitiva, a las ideas hay que ponerles patas; si no, ¡no caminan! Debemos identificar la iniciativa con el acto de emprender, con la ventaja de evitar esta última palabra, que induce una cierta imprecisión debido al uso común para referirse específicamente al que dirige: «emprendedor, empresario», según esta acepción, sólo hay uno En cambio, para nosotros, iniciativas las pueden tener y las tienen muchos de los miembros en la organización.
Este uso común del término «empresario» impide la extensión del concepto «emprender» a otras personas. Por «espíritu emprendedor» entendemos una capacidad más genérica, menos circunscrita al puesto: tener «espíritu emprendedor» es sinónimo de tener iniciativas. Y la iniciativa no es más que «la capacidad de ver cosas deseables, contar con el impulso para acometerlas y la tenacidad para llevarlas a término».
Hay que insistir en los tres componentes ver, acometer y llevar a término para destacar el sentido de la acción que ha de presidir siempre el pensamiento empresarial, si no queremos caer en el mundo estéril de tantos proyectos iniciados que no finalizan consumidores de dinero, recursos técnicos y esfuerzos. La iniciativa emprendedora puede ser exitosa o no, pero ha de iniciarse y llevarse a cabo.
¿QUÉ VE EL EMPRENDEDOR?
El «ver» la visión del emprendedor no es algo pasivo o contemplativo; es un ver «cayendo en la cuenta». Tampoco es un acontecimiento instantáneo como pretenden los teóricos de la idea feliz, de la inspiración. No surge por generación espontánea, como un hecho aislado, fruto de cualquier tipo de antecedentes. Es un «ver» con historia, en un contexto y en el marco de un «oficio». Aunque hay clic, no es algo tan inesperado. Es más bien el resultado de un cuestionamiento sobre el propio oficio.
Esta referencia al oficio es imprescindible para salir al paso de tantos libros y cursos sobre Dirección de Empresas que suponen que unos modelos académicos, más o menos elaborados sobre análisis del entorno, preparan para dirigir. Conocer el negocio, a veces tras años y años de sedimento, no es fruto de estar en las aulas: ese conocimiento y los «reflejos» de su vivencia constituyen «el oficio».
Al plantearnos la promoción del espíritu emprendedor, es decir, la formación de las iniciativas, hemos de tener muy claro que no se trata de fomentar esas mejoras más o menos «normales» entre los ejecutivos de la organización. El hombre aludido por el profesor Lucas Tomás ya sabía hacer esto; tomaba decisiones, pero eran de la empresa, eran «normales». Nuestra iniciativa tampoco se puede confundir con los programas de «mejora continua», por interesantes que sean.
En la genuina iniciativa hay siempre algo de ruptural. Es el caso de Castañer [2] empresa catalana fabricante de alpargatas, sumergida en una crisis de desaparición, castigada por un incendio y el terrible accidente de su propietario, que supo reiniciar el vuelo a la prosperidad a fuerza de rupturas: hubo ruptura al plantearse la alpargata de colores, al ir a la Feria de París como un pequeño alpargatero de Olot, al empezar a fabricar la alpargata con tacón cuya tecnología tuvieron que iniciar, al atreverse a vender alpargatas en Estados Unidos, Italia y Alemania, y al introducir su producto en la colección de Yves Saint-Laurent.
Farggi [3] pequeña empresa de helados también experimentó rupturas, que le permitieron enfrentarse con éxito al gigante Häagen-Dazs en Cataluña, con ansias claras de más espacios: rompió con sus políticas de producto y distributivas, y con el juego de sus marcas.
En ambos casos, las cosas que se «ven» implican un gran contenido de negocio y una irreductible proyección a futuro, y están muy lejos de la preocupación por las proyecciones del «ejercicio común y corriente».
INTUICIÓN CREATIVA
Se entiende ahora que esta «visión», nacida del cuestionamiento sobre el propio oficio, puede partir de diferentes focos de atención; el focus puede contemplar cosas conocidas del propio oficio, pero descubriendo tiempos, ocasiones o relaciones nuevas que crean la oportunidad: el producto barato en tiempos de crisis la venta de boletos fuera de las taquillas en día de mercado o el lanzamiento del coche «compacto» por American Motors en los cincuenta; el focus también puede visualizar cosas en sí mismas «nuevas» como los «windows» de Microsoft.
Algunos autores denominan creatividad a este «ver» cosas innovadoras o al hecho de descubrir ocasiones, relaciones o tiempos nuevos en realidades ya conocidas. Y despachan la cuestión adjudicando la creatividad a esa capacidad humana llamada intuición, que generalmente oponen a la racionalidad: las cosas nuevas piensan se ven, se intuyen, más allá de lo que pueda decirnos un razonamiento.
Aunque esta aproximación al tema es correcta, si se detiene ahí nos deja tantas cosas por explicar que se convierte en una tautología inútil para mejorar el espíritu emprendedor. ¿Cómo desarrollar la creatividad? ¿Cómo mejorar la intuición?
La intuición es una modalidad de pensamiento distinta al razonamiento lógico (el silogismo), pero no desapegada de la realidad: proyecta a modo de precipitado un juicio apoyado en la acumulación de muchos «detalles de vida». Por eso, quien es intuitivo suele ser un gran detallista.
En el caso que nos ocupa, la intuición creativa se apoya necesariamente en el oficio. Ver cosas nuevas de negocio, futuro y ruptura a partir del cuestionamiento sobre el propio oficio del que se conocen detalles y detalles.
Para efectos prácticos debemos insistir en que esta creatividad no difiere en su producto cuando ve cosas nuevas o contempla cosas conocidas y descubre en ello lo novedoso. En ambos casos, el punto de llegada es inédito.
En definitiva, el proceso creativo es tributario, en uno y otro caso, de un peculiar modo de ver relacionado con lo que Edward de Bono llamó el «pensamiento lateral». El fomento de la creatividad pasa, por esto, junto al desarrollo del espíritu crítico sobre nuestro oficio.
El siguiente cuadro resume los puntos fundamentales que constituyen el mundo de las iniciativas:
EL AFÁN DE LOGRO
Para completar este análisis sobre la creatividad como primer componente del espíritu de iniciativa, abordaremos la cuestión del impulso para iniciarlas.
La figura de John F. Kennedy y su decisión de lanzar a su país a la conquista de la Luna es un buen ejemplo para introducir al tema. «¿Que por qué queremos ir? se preguntaba Kennedy en un memorable discurso Simplemente, porque está ahí».
El emprendedor puede actuar por muchas razones: afán de riqueza, de poder, de reconocimiento pero lo genuino, lo imprescindible, es la necesidad interna de lograr cosas, el afán de logro. Sólo saliendo de sí, consiguiendo resultados externos, el emprendedor se siente realizado.
El reto del hombre con iniciativas se proyecta hacia fuera; ahí, en lo concreto, que hoy es y antes no era, encuentra su paz psicológica: «llegamos a la Luna» (Kennedy;«he socializado el automóvil» (Ford;«acabamos con las carrozas victorianas» (George Romney, de American Motors al lanzar el coche compacto).
En efecto, el afán de logro es innato, pero el ejercicio sistemático en tareas arduas (pero alcanzables) crea la adicción al éxito. Sin embargo, en ese impulso para emprender hay también una dimensión puramente intelectual, más allá de la acción misma: en cierto sentido, el afán de logro se alimenta de un afán por lo nuevo, de un espíritu de curiosidad.
Observemos que la curiosidad según dicen los del ramo está en la misma base del pensamiento filosófico. Por ahí anda, probablemente, la intención con que Antonio Valero aludió en ocasiones al director general de la empresa como a «un filósofo en acción».
Hay otro factor que catapulta el afán de logro: es algo así como una presión vital. Los mayores impulsos para iniciar algo surgen, con frecuencia, cuando nos asedia la amenaza y nos vemos «rotos en tierra y rotos en los mares», como decía el poeta. La voluntad de supervivencia es en el hombre un raudal de energía, un detonador del afán de logro.
Finalmente, la empresa supone siempre acción ardua. Y esto obliga a prepararnos para resistir hasta el último asalto, con voluntad de coronar la acción siempre. Lo cual implica educar la virtud de la fortaleza. Fortaleza para resistir hasta el último aliento.
CLAVES PARA DESARROLLAR LA INICIATIVA
Presentamos algunos puntos que pueden ayudar a fomentar la iniciativa en el terreno personal:
- Cuestionar los dogmas
- Prohibirse las palabras de escape
- Buscar el cambio de perspectiva
- Vivir el «¿por qué no?»
- No aferrarse al «pájaro en mano»
- Ensuciarse las manos
- Ejercitar el afán de logro
- Leer críticamente ayuda a crear hábitos mentales de ruptura
- Romper, romper
- Tratar de escribir es un gran ejercicio de tenacidad
- Pensar 10 minutos al día (Ortega y Gasset)
- Estudiar otra carrera (Drucker)
Los cinco primeros puntos se dirigen al desarrollo del sentido crítico que aplicaremos al propio oficio. Se trata de cuestionarse lo habitual, aquello que los colegas dan por sentado y a veces hasta protegen de cualquier sorpresa ruptural con palabras de escape, por ejemplo, la invocación al «trabajo en equipo», para que así, mientras surgen «consensos», se evite el lenguaje directo (o candor, como lo llama Welch), porque cuando el lenguaje directo se reviste de pensamiento práctico, se transforma en pensamientos comprometidos hacia la acción.
Hay que rechazar esta actitud cómoda, a pesar de que a veces sintamos que es mejor quedarse con los habituales modos de hacer que, además, «funcionan» bien: vale más decimos pájaro en mano Los dos puntos siguientes nos hablan de la necesidad de meternos en la cancha y tratar de «conseguir cosas». Ahí se curte la ambición de hacer y se aprende a convertir el éxito en impulso, en entusiasmo por alcanzar. Y es en la línea de fuego donde esto sucede.
Ya en el orden más general de todo un proyecto de vida, resulta inapreciable la decisión de esforzarse a pensar un rato cada día. Esto, y tratar de escribir, es una tarea ardua para muchos y se puede coronar con el proyecto de Drucker, que es un gran ejercicio de tenacidad.
Podemos añadir otros puntos que completan este fomento del espíritu emprendedor en la empresa e indican dónde se puede propiciar su desarrollo.
Claves para el desarrollo empresarial de la iniciativa:
- Que «los de arriba» quieran la iniciativa
- Poner recursos
- Reconocer al personal
- Estructuras flexibles
- Gran comunicación informal
- Ojo a los «equipos» pacíficos
- Guerra al «ya lo dije»
- Que la gente «se moje»
- Fomentar el «candor» (Welch)
- Actividad «base cero» en el hacer
- Enfoque al problema; no a la venganza
Los primeros tres hablan de la voluntad real que debe tener la empresa para apoyar iniciativas. Si no se ponen recursos al propósito, ni se reconocen los avances, resulta difícil creer que se desea verdaderamente promover el pensamiento creativo e independiente.
Los dos siguientes señalan, además, la necesidad de que las estructuras y la fluidez de comunicación faciliten los movimientos laterales de los ejecutivos y, por supuesto, que no los bloqueen.
Del seis al nueve apuntan unos criterios claros con que la alta dirección debe manejar el elemento humano. Un espíritu de equipo mal entendido ha acabado por privilegiar la paz y «lo establecido», frente a la incomodidad que supone una persona que rompe equipos y que manifiesta opiniones propias, que resultan discordantes. Por eso se extiende una cultura del advertir, pero no del hacer, de las expresiones para cubrirse y no del lenguaje directo que quiso Welch imponer.
Los puntos 10 y 11 representan la disposición constante de la dirección a romper con paradigmas anteriores y a escapar de lo que se ha llamado el «síndrome del hombre picado por un alacrán», cuyo primer movimiento es buscar al bicho para aplastarlo, en lugar de correr por el antídoto.
EJERCITAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
De lo visto hasta aquí, es fácil desprender que hay tres frentes donde trabajar para inducir y desarrollar el espíritu de iniciativa. Por un lado, el fomento de la creatividad, asentado a su vez sobre el desarrollo del «pensamiento lateral» y el ejercicio crítico sobre el propio oficio.
Segundo, el afán de logro, que se alimenta del espíritu de curiosidad y se activa por la presión vital. Y tercero, la educación de la tenacidad, imprescindible para evitar que las iniciativas se evaporen en un ambiente de fuegos de artificio.
Además, hay algo que jamás debemos olvidar: este cambio a ser más emprendedor, a mejorar nuestro espíritu de iniciativa, no nace del «descubrimiento» de qué cosa sea la iniciativa; pertenece al campo de los hábitos y por tanto exige tiempo y ejercicio: no basta haber descubierto estas ideas, hay que ejercitarnos en ellas. Ejercitarnos en el pensamiento lateral y en el sentido crítico sobre el propio oficio. Ejercitar la curiosidad hasta que configuremos una actitud en tal sentido. Y, también, desarrollar la virtud del entusiasmo para que perseveremos tenazmente sin rehuir nunca la presión vital.
[1] Sobre el espíritu de iniciativa. Caso DCNT-017. Universidad Antonio de Nebrija. Madrid, noviembre de 1998.
[2] Cfr. M.A. Gallo, J.L. Nueno y J.A. Segarra. Castañer, S.A. Caso M-677 del IESE. Barcelona, 1986.
[3] Cfr. L.I. Renart y F. Parés. Farggi. Caso M-994 del IESE. Barcelona, 1995.
