EL MONSTRUO DE MIL CABEZAS
Dada la amplia variedad de definiciones, enfoques, ejemplos y analogías con los que se intenta explicar qué es el trabajo en equipo y cómo lograrlo en la organización, bien se puede comparar al monstruo de mil cabezas.
Si estamos interesados en esta forma de trabajo, el reto es cercenar 999 cabezas, dejando sólo aquella que proporcione los conceptos básicos para hacerlo realidad.
Todo lo que se ha escrito acerca del trabajo en equipo se puede encuadrar en cuatro conceptos fundamentales, que constituyen un modelo simple pero poderoso, breve y a la vez omnímodo para analizar, comprender y manejar cualquier situación sobre el tema. Así, podemos atacar al monstruo de mil cabezas en un solo frente, sobre el que concentraremos los esfuerzos, aumentando las probabilidades de éxito.
En esencia, el trabajo en equipo conjuga las actividades de un grupo de personas para lograr un resultado que no es posible realizar de manera individual. Si pudiera obtenerlo un solo individuo, conseguirlo entre varios sería torpe, inútil y contraproducente.
Con seguridad, hemos escuchado o leído que un grupo de trabajo es algo así como un equipo de remo o de futbol, una orquesta o un conjunto de jazz. También conocemos casos de grupos que abordaron problemas empresariales complejos, difíciles e inéditos, sus miembros trabajaron estrechamente identificados y aportaron más allá del esfuerzo normal, logrando resultados que parecían imposibles [1] y soluciones novedosas y exactas.
Al analizar estos ejemplos surge la pregunta: ¿cuál es el tipo de equipo que yo necesito en mi empresa? Tal vez los más ambiciosos se inclinarán por el último tipo, que provea de logros relevantes o soluciones que permitan avanzar, crecer, aumentar la satisfacción de los clientes y consolidar las ventajas competitivas.
La realidad es que la mayoría de las organizaciones requiere equipos de todos los tipos mencionados; cada uno tiene su campo de acción, sus principios de trabajo y su forma de liderazgo.
Si observamos detenidamente cómo se desempeñan los equipos de trabajo, detectaremos algunas características de su forma de actuar y sus procesos intelectuales que permiten clasificarlos en distintos grupos. Así, es factible determinar con precisión los medios para escoger a sus integrantes, prepararlos en la ejecución de las acciones y mejorar resultados.
A continuación describo los diferentes modelos de equipos y menciono los fundamentos para manejarlos de manera adecuada y determinar los ámbitos donde pueden ser más útiles.
LA FUERZA DEL ARIETE: EQUIPOS DE ACCIÓN FÍSICA
La conducta clave es colaborar. Su objetivo es lograr un efecto físico a través de la acción conjunta. Los valores más importantes que cualquiera de los componentes aporta al equipo son su fuerza física y la oportunidad con que la aporta voluntad para actuar simultáneamente; la coincidencia o suma de efectos logra el mejor impacto.
El ejemplo clásico es el uso del ariete. Todos los miembros del grupo empujan el tronco, pieza fundamental del ariete, con la fuerza de sus brazos y piernas al mismo tiempo que los demás. La suma de sus fuerzas es la que derriba muros o puertas. Nada lograrían los mismos hombres si cada uno cargara un pedazo del tronco o diferentes troncos y lo arrojara contra el objeto a derribar.
Es un buen ejemplo de la muy usada y pocas veces comprendida palabra sinergia, el resultado obtenido gracias a la participación en equipo es mucho mayor que la suma de las aportaciones individuales.
En este modelo los integrantes no requieren realizar actividades intelectuales durante la ejecución o, si desarrollan alguna, es muy simple y no determinante para los efectos buscados. Por lo tanto, es de suma importancia reclutar a los hombres mejor dotados físicamente y convencerlos del valor que para ellos tendrá alcanzar la meta propuesta, ya sea beneficios futuros o una recompensa inmediata. El entrenamiento deberá desarrollar su fuerza y capacidad para actuar al unísono (nótese que todos los integrantes realizan el mismo tipo de tarea).
Las empresas no utilizan arietes, pero en muchas habrá equipos de trabajo que correspondan a este modelo. Los que transportan objetos o manejan herramientas pesadas entran en él. Su conducción es simple y la capacitación requerida, mínima. En algunos casos, según la complejidad de las acciones a realizar, el entrenamiento será más amplio y específico, pero siempre simple y breve.
Para asegurar que lograrán su objetivo es necesario fijar las metas con claridad y asegurar la motivación de sus miembros, a mayor motivación mayor probabilidad de éxito. Por último, no olvidemos que su conducta debe ser de colaboración.
LA PRECISIÓN DE LA ORQUESTA: EQUIPOS DE CONCIERTO
La conducta clave es concertar. Una de las analogías más usadas para describir el concepto de trabajo en equipo es la orquesta o el conjunto de jazz. Busca destacar que todos los participantes realizan con precisión lo que se espera de ellos y contribuyen individualmente al logro del resultado final: la interpretación de las melodías y armonías escritas por el compositor.
En efecto, la orquesta es uno de los modelos de equipo que podemos encontrar cuando los integrantes deben realizar actividades físicas complejas y sin error, además de tener un conocimiento amplio y completo de ellas.
Los músicos requieren de una extensa preparación teórica y entrenamiento intenso y prolongado para desarrollar sus destrezas físicas al máximo y lograr el más alto grado de precisión y eficacia en el manejo de sus instrumentos. Por otro lado, trabajan en un ambiente controlado y con estricto apego a una pauta, de modo que todos saben con anticipación cuál es la meta, se han preparado para ello y están dispuestos a contribuir de manera individual mediante la ejecución de sus tareas.
Los integrantes trabajan a la par al igual que los equipos de acción física, pero ejecutan diversas tareas, individualmente o en pequeños grupos y, aunque en estos realicen la misma actividad, lo hacen de manera independiente, cada quien siguiendo la pauta preestablecida.
El éxito demanda seleccionar individuos con las habilidades necesarias desarrolladas, enseñarles la pauta a seguir y asegurar que comprendan bien las partes que les corresponde ejecutar; como en la mayoría de los casos serán actividades de alta precisión, es importante verificar los resultados obtenidos y corregir los errores que se vayan presentando.
Un ejemplo típico en la industria son las líneas de montaje. En ellas, un grupo de individuos aporta habilidades físicas especializadas y, mediante una pauta representada por el diseño del producto y los procedimientos de ensamblaje, producen artículos simples o complejos. Trabajan al unísono, sobre el mismo patrón, pero realizan actividades diferentes.
Otros ejemplos son la tripulación de una nave espacial, un equipo de mantenimiento en instalaciones explosivas o de programadores de sistemas durante el desarrollo de una aplicación, etcétera. Similar a un concierto, cada integrante o grupo de integrantes ejecuta una parte de la pauta general y, de la unión de esas partes, se genera el producto final.
La conducta preponderante, repito, es concertar: cada miembro es responsable de la realización impecable de su labor individual, de seguir el ritmo y ajustar lo necesario para mantener su desarrollo armónico. Es casi seguro que en cada organización hay un equipo que se ajusta a este modelo.
Cualquier conjunto de personas que ejecuten tareas complejas y especializadas hacia un objetivo común queda comprendido en él.
INTELIGENCIA DEPORTIVA: EQUIPOS DE COORDINACIÓN
La conducta clave es coordinar. A diferencia de los equipos anteriores, los integrantes no ejecutan la misma acción al unísono, sino diferentes acciones concordantes que se conjugan para lograr el efecto buscado.
Participan a través de acciones físicas, pero sus condiciones de trabajo varían y cada uno debe analizar lo que están haciendo sus compañeros y lo que sucede con otros elementos del ambiente en que se desenvuelve el trabajo para tomar decisiones que les permitan concordar sus acciones con las de los demás y conseguir así la meta común.
Las acciones físicas requeridas demandan gran habilidad y pueden ser más complejas que las del modelo anterior. La actividad intelectual es definitivamente más intensa, aunque individual. Los miembros necesitan conocer con precisión los requerimientos y normas que acotan el proceso en el que participa el equipo y, además, observar los hechos, obtener la información adecuada, interpretarla y concluir cómo actuar para responder de manera acertada y contribuir al éxito del grupo.
Así son los equipos que practican algún deporte. Juegan bajo reglas fijas que acotan la acción, pero el ambiente cambia continuamente. Los jugadores deben analizar las situaciones y actuar de manera armónica con sus compañeros para lograr el resultado esperado. Aunque actúan en conjunto, la actividad intelectual, las acciones y decisiones son aisladas e individuales.
El éxito depende de que los individuos desarrollen sus habilidades físicas a muy alto nivel de dominio y tengan la inteligencia suficiente para aprender a analizar situaciones y tomar decisiones congruentes con el grupo. Su preparación consistirá en estudios teóricos y prácticas que los enfrente a situaciones similares a las de la actividad real, en las que puedan examinar sus respuestas y los errores cometidos en el análisis de las circunstancias y las decisiones tomadas.
Este modelo se encuentra en los niveles ejecutivos, el ejército, bolsas de valores y empresas de servicios en general, donde las situaciones son cambiantes y muchas veces imprevistas. También corresponde a equipos que operan plantas y otras instalaciones industriales.
No es indispensable que todos los integrantes jueguen en la misma cancha. Pueden hacerlo en un mismo lugar o en diversos departamentos, localidades o países. Las comunicaciones modernas posibilitan que el equipo exista y actúe, aunque sus miembros no convivan bajo un mismo techo.
Como cada individuo realiza una labor diferente en cada momento, es imperativo que todos vean claro el objetivo del equipo y existan beneficios personales que aseguren su total entrega a él y su predisposición a coordinar esfuerzos con los de sus compañeros. El manejo del equipo demanda un liderazgo vigoroso y auténtico, que amalgame los intereses y atraiga las voluntades de cooperación, amén de una remuneración adecuada y el fomento del sentido de pertenencia y reconocimiento de logros.
De modo que, cuando hay un objetivo claro pero sin pauta a seguir, existen procedimientos genéricos que no cubren todas las variantes posibles, y cada miembro debe estar preparado para enfrentar correctamente las situaciones, la conducta clave es coordinar. El desarrollo de los acontecimientos es impredecible, por eso se requiere entenderlos y adaptar la acción a ellos, a lo que hagan los compañeros y a lo que se crea que sucederá en los momentos siguientes.
LA SUMA DE IDEAS CREATIVAS: EQUIPOS DE PENSAMIENTO
La conducta clave es colegir. Cuando un equipo busca analizar y resolver problemas de una organización, no interesa que los integrantes realicen acciones físicas de ningún tipo, sino que puedan pensar juntos, combinar sinérgicamente su inteligencia y conocimientos, identificar los problemas más importantes, generar soluciones creativas y seleccionar las que ofrezcan mayor palanca (impacto sobre los problemas existentes) o encontrar oportunidades de innovación, crecimiento y mejora de calidad.
El modelo en este caso es un equipo como el que llevó a cabo el proyecto Manhattan. Los científicos integrantes realizaban distintas tareas, pero todas consistían en procesos de pensamiento, ya fuese individual o grupal, como cuando se reunían para resolver problemas conjuntos. No había soluciones preconcebidas, surgieron del trabajo en equipo. Dado el éxito obtenido, seguramente encontraron la forma de sumar su inteligencia y conocimientos y generar ideas creativas.
En el trabajo de estos equipos nada está previsto; con excepción del resultado esperado, los procesos y caminos hacia la solución deberán descubrirse. Una de las principales prioridades es proteger las ideas para que no sean aniquiladas antes de explorar su verdadero valor; hay que escudriñar y someter a pruebas destructivas hasta las verdades más contundentes, pues cuando se buscan conceptos nuevos nada es absoluto.
El secreto reside en encontrar procesos que permitan sumar las capacidades y eliminar el desgaste y los posibles obstáculos que se generan cuando las personas interactúan y exponen abiertamente sus convicciones, creencias y personalidad.
La dialéctica, entendida como la contraposición de ideas para seleccionar aquella que fue defendida con argumentos de mayor peso, no es el proceso central del trabajo en este modelo por ser contraria a la innovación y la creatividad. La dialéctica se nutre de ideas preconcebidas, la creatividad, de lo desconocido.
Como fuimos educados para pensar por nuestra cuenta, solos, en direcciones conocidas y con base en los pasos seguros de la lógica, estamos predispuestos a fracasar en el intento de pensar de manera constructiva e innovadora junto con otros seres humanos. Por ello, el aspecto más importante en el liderazgo de este tipo de equipos es suministrar conocimientos, técnicas y entrenamiento para discurrir en conjunto.
COLABORAR, CONCERTAR, COORDINAR, COLEGIR: UNA «C» PARA CADA CASO
El concepto de trabajo en equipo comprende al menos cuatro enfoques; cada uno adecuado a diferentes situaciones. Si se emplea uno solo o se aplica incorrectamente, se pueden cometer errores costosos para la empresa y no obtener resultados.
Imaginemos que para operar un ariete seleccionamos un grupo de intelectuales creativos, con seguridad fracasarán pues tenderán a manejar ideas y no a obedecer ni realizar movimientos violentos basados en la fuerza física.
El elemento que distingue a los cuatro modelos de trabajo en equipo es la actividad intelectual a realizar durante el trabajo. De la aplicación instintiva de la fuerza (colaborar) sigue una función intelectual basada en la memoria y la automatización de movimientos (concertar), luego un proceso de análisis y selección de la acción pertinente (coordinar) y finalmente aplicar todos los procesos de pensamiento, tanto individuales como grupales, para comprender situaciones complejas, identificar problemas, encontrar soluciones o crear conceptos, procesos o productos (colegir).
El valor de estas ideas reside en el hecho de que cualquier equipo que podamos requerir o encontrar en nuestra organización quedará comprendido en alguno de los modelos descritos. Al identificarlo, tendremos disponible un conjunto de características genéricas que permitirán determinar qué tipo de equipo se necesita, definir los elementos y detalles para su funcionamiento y saber qué capacidades exigir o generar en sus miembros.
Sin embargo, no hay que olvidar que el modelo sólo es un marco de referencia y la realidad no se puede delimitar con fronteras exactas como lo hacemos en los conceptos teóricos. Habrá equipos con características de más de uno de los tipos descritos. Cada director, en función de las situaciones particulares, deberá aplicar el preponderante o una combinación de ambos.
Al contar con un marco de referencia simple, estructurado y único, como el que he señalado, un tema que parecía complejo y confuso se redujo a una sola cabeza. La aparente gran cantidad de particularidades inconexas quedó integrada en una concepción general, coherente y sistemática. Todos los casos, anécdotas, disertaciones y ensayos que surjan al respecto pueden ser confrontados con el modelo propuesto y así su asimilación será más fácil.
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[1] Cfr. J.R. Katzenbach y D.K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating The High-Performance Organization. Harper Business. 1994.
