Cuando la sangre llama. El gobierno de las empresas familiares

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Que una empresa sea familiar no es excepción, sino la condición más común. Las empresas familiares constituyen entre 64% y 90% del total que interviene en una economía y deben su protagonismo a que son fundamento de estabilidad social, generación de riqueza y empleo. Se estima que en México 90% de las empresas son familiares y ocupan 90% de la fuerza laboral.
Por el hecho de ser familiar, una empresa puede tener muchas más fortalezas que debilidades, aunque con frecuencia se ha menospreciado esa condición, al suponer que lo familiar es un defecto propio de la inmadurez. Empresas como Cemex, Bimbo, Modelo y Grupo Carso, familiares a la vez que profesionales e institucionales, prueban que se trata de un prejuicio sin fundamento.
Sin embargo, institucionalizar una empresa familiar no es gratuito. Es indispensable trabajar y resolver una serie de aspectos para evitar que surjan las patologías a las que son propensas.
Una empresa se considera familiar cuando se gobierna atendiendo a los intereses de una familia. Aunque el control accionario es un requisito para que sea gobernada de manera familiar, no basta. Falta que el o los titulares del capital de control estén dispuestos a subordinar sus propios intereses y preferencias a los de la familia a la que pertenecen.
La esencia de la condición de familiaridad estriba en los motivos que llevan a los accionistas a decidir y actuar como familia al ejercer sus derechos de propiedad. Cuando los lazos familiares entre dueños no condicionan su modo de proceder, su filiación no hace diferencia alguna y actúan como socios independientes. Se trata de una empresa no familiar, aunque lleven el apellido.

LAZOS DE AFECTO Y DE SANGRE

Dos tipos de vínculos son relevantes para determinar en qué grado una empresa es familiar o no: los lazos de afecto y los de sangre. En la primera generación están trenzados y sus efectos son difícilmente discernibles, pero con el paso a la segunda y tercera generaciones, cada uno manifiesta su relevancia y efectos.
En el fondo, los lazos de afecto marcan el verdadero carácter familiar de la empresa y llevan a los miembros de una familia a verla como el patrimonio y, con frecuencia, la fuente de trabajo de todos nosotros. Los de sangre, en cambio, se reducen a derechos y obligaciones de sucesión, asociados a la propiedad de unos títulos, que no siempre se transmiten de igual manera a todos los descendientes.
Conforme transcurren las generaciones, los lazos de sangre se convierten en ramas de un árbol genealógico, con el fundador como tronco originario. Los de afecto generalmente se concentran en nuevos núcleos de primera generación y los de la familia inicial se diluyen entre las ramificaciones de primos hermanos, segundos y terceros. La natural lejanía afectiva entre distintos núcleos de nuevas familias es la causa principal de frecuentes cismas a partir de la tercera generación.
Los lazos de afecto entre los miembros de una familia disponen a colaborar en un proyecto común, un proyecto de todos, y tejen un compromiso profundo, que lleva a anteponer los intereses de la familia a los individuales. Entre dueños y/o directivos, miembros de una familia, puede haber lazos afectivos que se sobreponen a los profesionales y de negocio.
La afectividad en sí misma no es fortaleza ni debilidad, es un componente que puede potenciar la actividad empresarial para bien o para mal. Puede pesar más que el cálculo racional de la propia conveniencia, más que la exigencia de una estructura formal en las relaciones de trabajo, pero también puede oscurecer el sentido de negocio o la permanencia de la organización.

GOBERNAR LA EMPRESA FAMILIAR: ¿DIRIGIR A LA FAMILIA?

Los lazos de afecto y de sangre inciden en la empresa a través de los miembros de la familia que participan en su estructura directiva y/o en los órganos de gobierno. De la estructura directiva depende que la actividad diaria genere el resultado cualitativo y cuantitativo esperado del negocio. Entre tanto, los órganos de gobierno vigilan que se orienten al propósito del negocio y lo proyecten al futuro elegido.
El peso de la familia en la empresa nace del poder del dinero, fluye desde la mayoría en el capital, pasa por el Consejo de Administración cuando existe y aterriza en la estructura directiva por medio del director general.
El comportamiento de los accionistas en la toma de decisiones y en el gobierno de la empresa será familiar si los lazos de afecto entre los dueños mayoritarios son fuertes, al grado de disponerlos a subordinar su propio interés y necesidades a los de la familia.
Esto no supone que los intereses familiares deban ser contrarios a los de la empresa. Sobre todo cuando las personas con poder entienden que a la familia le irá bien si a la empresa le va bien.
Conforme las generaciones de dueños se alejan del fundador y la afectividad pierde relevancia, se requieren los mecanismos de acuerdo y colaboración que utiliza cualquier grupo de socios sin relación de parentesco. Crear órganos de gobierno que funcionen con reglas y procedimientos transparentes y equitativos favorece la convivencia entre los dueños y fortalece el compromiso individual con un proyecto que atiende a los intereses particulares. Al tiempo catapulta la empresa hacia el futuro.
Una estructura directiva que se integre y opere con criterios profesionales fortalece la capacidad de gestión del grupo y su potencial. Ello exige que las responsabilidades se asignen en función de las aptitudes y que la evaluación y retribución se relacionen más con el desempeño y aportación a la empresa que con la filiación.

LAS EMPRESAS NO SON PARA TODA LA VIDA, NI PARA TODA LA FAMILIA

Hace 10 años, 35% de las empresas familiares resistía transitar de primera a segunda generación, y entre 20 y 22% sobrevivía de segunda a tercera. Ahora este porcentaje se ha reducido a 27% en el primer caso y únicamente 13% en el segundo. Aunque no existe una explicación clara de este fenómeno, hay hipótesis sobre factores endógenos a las familias y exógenos a las empresas.
Dos fenómenos sociales pueden explicar qué ocurre en las familias dueñas de empresas: el desarrollo de carreras profesionales por las que pueden optar los hijos y la dilución de la convivencia familiar por la pronta separación del núcleo familiar. Aunque cada caso es distinto, es claro que cada vez más los descendientes de empresarios eligen su propio proyecto de vida, y la empresa del padre o el abuelo queda como una alternativa profesional, y no como único destino.
En el segundo caso, cortar la convivencia con padres y hermanos, aunque no acaba los lazos de afecto, sí reduce la disposición generosa al sacrificio personal, pues lejos de la familia los problemas de convivencia se reducen casi a ocuparse de uno mismo.
Los factores exógenos a las empresas explican el incremento de la mortandad y el cambio a manos ajenas a las familias fundadoras. Se asocian con mayores exigencias de inversión y capacidad ejecutiva, intensificación de la competencia y desarrollo acelerado de la tecnología.
Ante estos argumentos se ve que cada vez más, para las familias, las empresas son ante todo un patrimonio, y para las empresas, las familias deben ser ante todo inversionistas. Ambos sentidos exigen que los propietarios actúen con la mayor profesionalidad posible. Es claro que cada empresa necesita dueños capaces de impulsarla y apoyar su desarrollo, y no lastres que frenen su potencial y ahoguen su futuro. No todos los dueños son buenos para todas las empresas, igual que no todas las empresas son buenas para todos los inversionistas.
Un padre o abuelo fundador de empresa no garantiza la capacidad de sus descendientes para gobernarla. Hay que estar siempre dispuestos (como actitud, no como exigencia) a vender, separar o asociarse en bien de la empresa y de sus inversionistas.

LA VIDA DE LA EMPRESA Y LOS CICLOS BIOLÓGICOS

La biografía de una organización surge del encuentro de dos ciclos biológicos: el humano y el del negocio. En la biología humana, el paso del tiempo cambia motivaciones, horizontes, aptitudes, y determina el tono muscular de la estructura directiva y su capacidad de generar la potencia que demanda el negocio.
En la biología del negocio, factores exógenos provenientes del entorno comercial, social, económico, jurídico y tecnológico, determinan su viabilidad: si se justifica aportar más recursos y trabajo, o si es momento de abandonar parte o la totalidad de sus operaciones.
La tensión permanente entre las dos biologías deriva en dos vertientes. Una, frecuente y casi irremediable, cuando el dueño o sus sucesores en el poder le imponen su propio destino: envejecer y morir. O la renovación, ya sea porque rejuvenece el ímpetu o por relevo de dueños, consejeros o directivos, cuando entienden que la empresa tiene vida propia y mientras tenga vigencia buscan que siga adelante, aun en otras manos.
En las empresas de familia la biología humana suele poner candados al relevo en las estructuras. La presión por hacer espacio a los vástagos en cargos de alta responsabilidad y la irremediable última voluntad sobre los bienes de este mundo, pueden cargar a la empresa de dueños inconvenientes y directivos incompetentes.
Es característico de un hombre de empresa de altos vuelos anticipar su propio destino y asegurar el de la empresa, preparando a su sucesor.

FORMAR A LA SIGUIENTE GENERACIÓN

Las empresas son cosa seria por todo lo que exigen y encierran. ncabezar una es hacerse cargo del dinero propio y ajeno allí invertido, del trabajo de todos los involucrados en su operación, de que se cumpla lo prometido, se entregue al cliente el producto o servicio, y de lo que esperan de ella en el futuro, todos los que participan de distintas maneras. Los miembros de la familia propietaria tendrán muy claro que los puestos directivos y de gobierno son responsabilidad, y no privilegio, y que su sueldo es retribución por un trabajo productivo, y no una beca de manutención vitalicia.
Desde la esfera familiar corresponde a los padres promover el desarrollo humano y profesional de sus hijos. No para darles un destino sino para que puedan construirlo para sí mismos. La empresa será siempre una alternativa para la que conviene prepararlos, primero como inversionistas, y luego, si así lo eligen, como directivos.
Desde la esfera de la empresa, el padre-director vigilará que el proceso y políticas de incorporación, desarrollo y promoción de directivos sean eficaces y que se apliquen de igual manera para familiares y no familiares.
Es lógico que los hijos aspiren a un lugar en la empresa familiar y natural que absorban «por contagio» el gusto y a veces la vocación profesional de sus padres, el ritmo de trabajo, las preocupaciones, los intereses y hasta la pasión por hacer empresa. Sin embargo, los padres han de inculcarles clara conciencia de que eligen una carrera profesional cuyas responsabilidades asociadas deben asumirse a cabalidad.

FORTALEZAS Y PATOLOGÍAS EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Las empresas de familia son privilegiadas frente a cualquier otro tipo de organización cuando el sentido familiar empapa la dedicación al trabajo y el cuidado del patrimonio. Desafortunadamente, por contraparte, cargan con una propensión genética a contraer enfermedades, que por su frecuencia han sido consideradas como rasgos distintivos.
Si se identifican y previenen a tiempo los posibles focos de debilidad o patologías y se entienden y aprovechan las fortalezas inherentes a su naturaleza, se puede hacer de la empresa familiar una organización sana y sólida. Describimos las patologías más frecuentes:
1. Confusión de ámbitos entre la familia y la empresa. Cuando esto ocurre es común que los asuntos de empresa se diriman durante las reuniones familiares y con la intervención de miembros de la familia ajenos a ese trabajo.
2. Confusión de roles. Cuando la cabeza de familia y de empresa confunde el papel que le corresponde en cada ámbito. Tiende a tratar a los empleados como hijos, o a los hijos como empleados, y a tomar decisiones en la familia con criterios de negocio, y decisiones en la empresa con criterios familiares.
3. Confusión de flujos. Cuando dinero, trabajo y otros recursos se entregan y retiran entre la empresa y la familia, sin distinguir su origen, costo ni criterios de utilización. Familiares que retiran recursos o que dedican trabajo que no se remunera adecuadamente, automóviles que compra la empresa y utilizan miembros de la familia, etcétera.
4. Incapacidad para trabajar. Cuando se da trabajo a miembros de la familia propietaria no aptos.
5. Afectividad sin cauce. Cuando la razón pierde frente a las emociones.
6. Carencia de identidad propia. Cuando la empresa, como entidad, no se distingue de las características, acciones y deseos del dueño o fundador; sus virtudes y vicios la permean.
Estas patologías empañan la sana convivencia profesional en la empresa, bloquean la profesionalización y alejan la posibilidad de institucionalizarla.
El diagnóstico oportuno y su prevención impiden el deterioro de la empresa, pero no garantizan su sano desarrollo. Hay que trabajar en los procesos que le dan cuerpo, fuerza y horizonte y la llevan a ser realmente profesional e institucional.

PROCESOS QUE CONFIGURAN LA EMPRESA

Tres procesos configurantes inciden en todo momento en el modo de ser de la empresa. Corren en líneas relacionadas y se condicionan mutuamente, pero pueden observarse por separado.

  • De Identidad: Los rasgos característicos de la empresa surgen y van asentándose en el modo de ser, de operar y de convivir entre sus miembros, principalmente por contagio del fundador, que convive con los empleados día a día. Se asimilan algunos valores que sesgan el flujo de las decisiones importantes y alrededor de lo que pide el negocio se perfila el proyecto para el futuro.

Es momento de consolidar la identidad de la empresa, asegurando que no se circunscriba sólo a la identidad del fundador o la familia propietaria. Es un proyecto de todos los que la integran y adquiere rasgos y valores propios.
Es natural que el proceso de identidad se desarrolle con más fuerza en los primeros años de la fundación. Más adelante, algunos elementos se modifican o sustituyen y otros se consolidan hasta convertirse en pilares del modus vivendi y modus operandi. A lo largo del tiempo, la estructura directiva y de gobierno podrán volver sobre este proceso configurante, ya sea para reafirmarlo o para que los relevos impriman sus propias tendencias, estilos, normas y valores.

  • De profesionalización: Conforme crece el negocio, exige que el trabajo se reparta y asigne a personas capaces; las decisiones y el mérito dependen de la colaboración eficaz entre todos. Se establecerán criterios profesionales de acción en forma de objetivos, políticas y procedimientos y también métodos de evaluación y retribución justos y eficaces. En cualquier nivel se debe actuar con criterios de eficacia.

Es la oportunidad de construir un equipo fuerte, motivado y capaz de asumir responsabilidades de alto nivel. Si se incorporan miembros de la familia, se ha de demostrar los procesos de incorporación, desarrollo, evaluación y retribución se rigen por criterios profesionales.
Es muy común que la estructura directiva se profesionalice con rapidez e intensidad, y la estructura de gobierno con mucho retraso. Esta puede no existir o ser poco profesional sin que dañe la gestión del negocio. De cualquier forma, los elementos de este configurante son fundamentales. Trabajan y definen temas vitales de la estructura directiva: asuntos financieros, de auditoría, de compensación, jurídicos

  • De institucionalización. Ante la exigencia de armonizar el bien común con los intereses particulares de los individuos es fundamental el valor de la justicia. El fundador buscará un sustituto para la Dirección General, con disposición y capacidad para cuidar la organización igual o mejor que él mismo. Desde el origen, y con mayor insistencia cuanto más se acerca su retiro, debe configurar órganos de gobierno capaces de asumir la responsabilidad de la empresa como bien de todos, facilitar la incorporación de nuevos propietarios y la armonía de intereses que, conforme transcurran las nuevas generaciones, serán cada vez más diversos.

Con frecuencia el proceso de institucionalización se asocia con la estructura de gobierno, olvidando que los directivos también están obligados a mantener dos perspectivas en cada decisión: el cuidado de la propia responsabilidad y la empresa como un todo.

PROCESOS CONFIGURANTES EN LA FAMILIA

Además de los procesos configurantes desde la perspectiva del negocio, en las empresas familiares intervienen también procesos que surgen en la familia y cuyo nivel de desarrollo influye en su profesionalización e institucionalización. Mencionaremos tres:
De identidad familiar: El apellido connota valores. Este configurante incluye los elementos que dan esencia a una familia. Los valores y principios que promueve el o la cabeza de familia (padres, abuelos) inciden en la dinámica, imagen y forma de entender y desarrollar su rol en la sociedad. Como célula social, cada familia forma, pondera y comunica de distinta manera el sentido que da al trabajo, la responsabilidad, la dignidad de la persona, la vida espiritual, al honor, al dinero, al uso del tiempo y demás valores. Así, una familia cohesionada por valores y principios fuertes, tiene más probabilidades de mantenerse como eje de control y dirección de su empresa.

  • De dinámica familiar: La congruencia entra en escena. En este configurante se observan las formas en las que cada miembro vive los valores y principios promovidos por la familia. Se contrastan sus comportamientos y acciones y se actúa en consecuencia. Se identifican acciones que impulsen los distintos proyectos familiares y mecanismos de ayuda para el manejo de conflictos.
  • De institucionalización familiar: El apellido y la empresa van de la mano, por lo que se espera una interacción sana entre ambos. Este configurante aglutina los intereses de cada familiar y/o familias nucleares; es decir, el interés del apellido común, y lo vincula con la empresa. Es necesario contar con un foro de discusión asamblea o consejo familiar que busque la armonía. En el seno del consejo familiar existen roles y procedimientos de operación y participación bien definidos, vinculados el prestigio de la empresa y la familia, por lo que debe cuidarse la imagen de ambos.

PARA DIAGNOSTICAR LOS PROCESOS

Aunque presenten desarrollos distintos, los tres procesos configurantes existen siempre y se observan tanto en la estructura directiva como en la de gobierno. Sus elementos se interrelacionan. Lo que ocurre en uno impacta en los demás.
Una relación no exhaustiva de sus elementos permite diagnosticar su grado de desarrollo y rastrear los impactos o efectos que producirá un cambio en las estructuras directivas y de gobierno. El desarrollo potencial de estos procesos está en manos de las personas que influyen sobre el capital, detentan el poder y/o marcan la pauta.

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