En la década de los ochenta, principalmente en Estados Unidos, la palabra «líder» se asociaba con el concepto de «superman» de los negocios. Se usaba para referirse a los empresarios exitosos, a los que en aquellos años se exaltó como nuevos héroes de la sociedad moderna.
Para la literatura que se gestó en esos tiempos, «líder» era una palabra más para referirse al «triunfador». Una palabra que alternaba con las de «Chairman», CEO (Chief Executive Officer), o presidente, que en cierto modo ya incluía ese calificativo.
En el terreno técnico, la palabra «liderazgo» hay que reservarla para una aplicación mucho más específica y mucho menos brillante. Un líder no es necesariamente una persona con éxito. Se puede tener liderazgo y caminar al fracaso.
Tampoco es válido dar por supuesta la capacidad estratégica en el líder. En ocasiones, este carece de la dimensión imaginativa que lo estratégico requiere y, cuando la tiene, puede estar falta de realismo. Más que un hombre con «visión», en tales casos, el líder es un visionario.
Si nos atenemos al origen de la palabra, «liderazgo» -del inglés to lead se relaciona con conducción, dirección o mando. A veces resulta equivalente a palabras de resonancia no tan grata para quienes vivieron la Segunda Guerra Mundial y escucharon términos como «caudillo», duce o führer.
Quizá con intención de evitar estas connotaciones, en las lenguas latinas y germánicas se ha difundido mucho este barbarismo en la literatura de negocios. A un empresario latinoamericano no le incomoda que le llamen líder de su empresa; pero no se sentiría a gusto como «el caudillo». Así como un italiano no quiere ser confundido con el «duce».
El uso difundido de esta palabra en el campo empresarial se ha dado con diversas acepciones. Una, en sentido amplio, identifica «liderazgo» con gobierno o mando, casi a cualquier nivel. Y se habla de formación de líderes para referirse a un curso para gerentes divisionales, funcionales, o simples supervisores. Desde este punto de vista, la teoría del liderazgo se confunde con la teoría de la dirección. Ser buen líder es dirigir bien.
En cambio, si dirigir se concibe, con mucha mayor profundidad, como la acción de elegir un futuro y de conducir a una organización hacia él, el liderazgo se revestirá de un componente de empeño y afán de logro. Y, cuando los perfiles de ese futuro se condicionen con exigencias de justicia, el liderazgo se confundiría genéricamente con la función social de elevar al hombre al bien. Ser líder vendría a coincidir con ser poseedor y sembrador de valores sociales positivos. En otras palabras, ser un gran hombre.
LÍDERES Y DIRECTIVOS
En medio de esta maraña de contenidos diversos para el término «liderazgo», la precisión se va abriendo camino poco a poco.
Un primer paso sería diferenciar al líder del directivo. Además, habría que relacionar al liderazgo con el arrastre, pues el primero es un modo de mover una organización. En este sentido, el liderazgo también es, en parte, un fenómeno situacional que produce la convergencia de una organización hacia un propósito. El líder tira, arrastra, mientras los otros procedimientos empujan.
El liderazgo es una cualidad personal distinta de la capacidad para dirigir. Ser buen director supone elegir bien el futuro, estructurar bien el equipo directivo, establecer los debidos sistemas de información y control, y gobernar los procesos espontáneos de la organización con los procedimientos adecuados que impulsen la convergencia de aquellos hacia el futuro elegido. Ser líder supone, además, una cualidad complementaria: el arrastre.
El arrastre se produce porque la organización ¯los seguidores tienen una identificación subconsciente con el líder en el sentido de concretar, en lo que él propone, sus fines subjetivos. Haciendo aquello me irá bien, «yo me realizo», «me conviene». «Es bueno para muchos y para la organización»
Se trata de enmarcar en el líder las cosas o acciones que pueden hacerle feliz a uno. Aquello que uno no se atreve a señalar cuando le formulan la pregunta al respecto, porque se duda de la verdadera relación de causa-efecto: Si pido tal o cual cosa, aquella acción o la otra, ¿se producirá realmente un aumento de felicidad para mí?
Esta es la angustiosa perplejidad que escenifica Edgar Allan Poe en sus Tales of Mistery donde nos cuenta la historia de aquella garra de mono que le regalaron a un explorador inglés con la indicación de que se le podían pedir tres favores -cosas o acciones, pero con la advertencia de que siempre la petición había traído desgracias a su dueño (como una lámpara de Aladino con mala gaita). El explorador no se atreve a usarla y la regala a un matrimonio amigo que se la pidió con insistencia.
Cuando el matrimonio acabó de formular la primera petición, unos miles de libras, el timbre anunció la visita de un agente de la compañía de seguros que traía un cheque por aquella cantidad, ¡junto con la noticia del fallecimiento del hijo del matrimonio, en un percance técnico ocurrido aquella mañana en su trabajo! La segunda petición que el matrimonio hizo a la garra fue la resurrección de su hijo. Sólo que, como esta no entendía la estética humana -no era una garra «inteligente»-, el muchacho resucitó con la misma forma que tenía muerto. ¡Había muerto aplastado! La tercera demanda la reclamó el hijo ¡Que la garra lo matara de nuevo!
Este es para muchos el inquietante problema, cuando uno está forzado a elegir aquellos cursos de acción que nos han de traer la felicidad. Siempre nos atenaza la angustia de la incertidumbre. Los débiles aspiran a la seguridad. Por eso es algo que hay que otorgar a los de abajo.
En este hecho humano se encuentra, quizá, la fundamentación más profunda del liderazgo. El seguidor busca en el líder su «garra de mono inteligente». Anhela encontrar en él a quien, por su capacidad y porque «quiere mi bien», puede abdicar en él su búsqueda de la felicidad, de la realización, de la seguridad. El seguidor abdica en el líder todas esas cosas y, a cambio de que el líder se subrogue en la responsabilidad de conseguírselas, el seguidor le otorga poder. El liderazgo es una fuente de poder, que se otorga de abajohacia arriba y que no es sino la contrapartida de aquella abdicación.
Así, no resulta disparatada la idea de que para comprender el liderazgo es preciso invertir la secuencia de sus letras, «líder», para comprender la otra cara del fenómeno: «redil». La existencia del líder presupone la de un rebaño, un líder exige un seguidor en minoría de edad.
EL ARRASTRE DEL LÍDER
Queda claro que en el fenómeno del liderazgo influyen mucho las circunstancias y las características personales del líder. A modo de esquema, estos serían los puntos que cabría tener en cuenta:
- El liderazgo es un fenómeno psicosocial en virtud del cual un grupo de personas, llamadas «seguidores», son arrastradas por otra, llamada «líder».
- Este seguimiento responde a unas circunstancias, tanto como a unas características personales del líder.
- Las características personales del líder tienen que ver con rasgos emocionales y temperamentales, más que con especiales capacidades estratégicas o técnicas.
- El liderazgo se refiere específicamente a la forma de mover a la organización y no a los otros tramos del proceso directivo. Se trata de arrastrar más que de empujar. El li-derazgo es una alternativa a los procedimientos de avance, no al modo general de dirigir.
- Las características personales del líder guardan relación con el mundo emocional, tanto en el arrastre de la organización como en todos los demás aspectos del proceso directivo, y esto no es necesariamente bueno.
- La organización es arrastrada por el líder, no tanto porque le entusiasme la misión, sino por el propósito mismo del seguidor. Entre la apelación a la misión y el yo hay en el líder un papel que no es fácil descifrar
Puestos a retener aquellos factores que determinan por qué un líder arrastra a un grupo de seguidores, es posible que los siguientes sean los más representativos. El seguidor va tras el líder cuando percibe que:
- Es capaz
- Quiere mi bien.
- Lo que plantea vale la pena.
- Él mismo se involucra de modo total.
Las dos primeras se funden con las cuestiones de la búsqueda de la felicidad y la abdicación de ella en el líder. La tercera es un componente en la teoría de la motivación: junto a la motivación intrínseca (hacer esto me realiza) y la extrínseca. (Con esto llevo la quincena a casa) aparece la motivación trascendente. (Hacer esto es bueno, porque con ello hago cosas grandes, dejo huella y cumplo con mi más entrañable deber humano). Por último, la cuarta es un elemento importante del atractivo de una organización.
El ser humano se mueve con mucho más ímpetu por las cosas grandes, y a esto alienta de un modo especial el ver que quien hace cabeza se involucra más que nadie. El seguidor sigue al líder porque percibe que «este persigue a su vez un ideal».
Involucrarse es algo sumamente serio. Un amigo mío distinguía esto del simple comprometerse con un ejemplo muy expresivo. Cuando uno desayuna huevos con tocino puede entender la diferencia: la gallina se comprometió, pero el cerdo se involucró.
Una última consideración. El liderazgo puede ser una alternativa a los procedimientos de avance, pero también puede ser un complemento. Cuanto más liderazgo se posee, tanto menos vigorosos han de ser estos procedimientos. En conclusión, se puede dirigir bien sin ser líder, pero serlo facilita la buena dirección.
ALGUNOS MITOS
Los estudiosos del tema del liderazgo, excepto unos pocos, han sido víctimas de un desenfoque que dificulta la debida comprensión del fenómeno.
A modo de resumen de estas indebidas orientaciones, habría que señalar los siguientes enfoques como los más característicos:
- Ver al líder como a una persona de gran visión estratégica.
- El liderazgo es una peculiar capacidad para comunicar la visión.
- El líder es un poderdante, una persona que sabe conferir poder (delegar) para que la gente materialice la visión.
- Lo que hace el líder es «señalar una estrella», marcar una dirección creativa.
- El liderazgo es la capacidad de manejar la complejidad.
- El liderazgo es el manejo del cambio.
Estas aproximaciones me parecen «generizantes», pues ven al liderazgo no como un ingrediente sino como un tipo, un perfil de todo un directivo. Al propio tiempo son «reduccionistas», por cuanto tienden a verlo únicamente en determinadas situaciones empresariales.
La columna de la izquierda recoge la secuencia que en el plano de lo lógico presenta la acción directiva. Se elige futuro, se desarrolla esto que hemos pensado y se revisa posteriormente. La elección del futuro es resultado de una reflexión estratégica y comprende (parte derecha del cuadro) tanto el establecimiento de la visión, como la formulación de la misión y la percepción del camino y las acciones que conducen a la rentabilidad. Esto último se plasma en el desarrollo de bases de negocio y del proceso de negocios que sobre ellas se edifica. Ambas cosas cabalgan entre el pensar y el hacer.
La formación de la estructura organizativa se relaciona directamente con el hacer. La organización se mueve usando procedimientos de avance y/o liderazgo. Ahí está la ubicación propia de este concepto.
El liderazgo no es otro modo de dirigir, sino un elemento parcial de todo el proceso de dirección. Se trata de una alternativa o complemento de los procedimientos de avance y es algo que puede estar ausente de una dirección eficaz, o puede estar en cualquier situación y en grados diversos.
LIDERAZGO SOCIAL
El primer enfoque que expuse del líder relacionado con el ámbito empresarial asoma algunos conceptos que se pueden aplicar al liderazgo en el ámbito social.
Cada vez que alguien se refiere a problemas más o menos generales, ya sea la paz, la ayuda a países pobres, el tratamiento de las reivindicaciones nacionales de tantos pueblos sojuzgados, la delincuencia, la drogadicción, se formula la pregunta de si todo aquello es así por falta de líderes sociales o políticos.
A veces se aborda el tema del liderazgo como si fuese un elíxir o un conjuro que ha de arreglar cualquier cuestión. Esto se extiende por igual a las instituciones puramente políticas (los partidos), como al rosario de organizaciones intermedias que van desde las cámaras, los sindicatos, las asociaciones profesionales, las universidades, hasta la enorme variedad de agrupaciones cívicas o culturales.
Esta cuestión se puede formular como la glosa a dos preguntas específicas. La primera se refiere a si hoy en día hay carencia de líderes, y la segunda va más allá del simple hecho de si hoy existen líderes o no. Se cuestiona si en las sociedades avanzadas, esas que hemos llamado «de alta entropía», es necesario, o siquiera deseable, la existencia de liderazgos.
La respuesta a ambas cuestiones debe comenzar por la segunda. Fundamentalmente, conviene considerar que el liderazgo tiene un carácter circunstancial. Cuando se presentan en una comunidad humana unas circunstancias tales que dificultan los logros del grupo, que hacen especialmente arduos los avances hacia los objetivos, explícitos o tácitos, de aquella comunidad, o incluso desdibujan o anulan aquellos objetivos, es cuando el grupo siente la necesidad de un impulso especial, de un líder que, para el bien del grupo y con la debida capacidad, configure la nueva visión de lo deseable y arrastre a la comunidad entera hacia la construcción de un futuro mejor.
Pero, cuando no se dan estas circunstancias, el líder no resulta necesario. Cuanto más responsables sean los individuos de un grupo humano, más gratuita o indeseable será la existencia del líder.
El hombre maduro, cuya voluntad domina sobre sus apetitos, que tiene equilibrio para reaccionar proporcionadamente a los problemas y que asume con realismo sus limitaciones, no quiere -¡y no debe!- abdicar en otro la realización de su destino personal. Por eso no le resulta necesario ni deseable el liderazgo, a menos que perciba circunstancias que superen sus capacidades.
Una sociedad que se sabe madura, que se siente adulta, no necesita líderes. Los rechaza. En esta situación pueden aplicarse las reflexiones de José Luis Lucas: «La sociedad y todas sus instituciones necesitan hombres capaces para poder progresar. Hombres capaces de crear incentivos, no de arrastrar masas. Ya está bien de tipos salvíficos, de gente que gana los partidos por quince a cero. Lo que necesitamos son cuadros, estadísticas, muchos parlamentarios, muchos empresarios, muchos profesores, muchos ejecutivos, muchos capataces no hacen falta magos que nos hablen del siglo XVII, ni del siglo de la felicidad; necesitamos crear fuentes de trabajo y ganas de trabajar cada mañana» [1] .
La cuestión sería saber cuáles son las circunstancias presentes en nuestras sociedades modernas -«¡avanzadas!»- y si son realmente maduras, o simplemente se lo creen. ¿Tienen sus miembros esas características que hacen innecesaria la búsqueda de quien, con más capacidad, les conduzca hacia su bien? ¿O sus circunstancias no son problemáticas porque todo marcha adecuadamente? ¿O la cuestión estriba simplemente en que los hombres están atontados?
Tratar de hacer, a modo de inventario general, una presentación amplia de los hechos sociales significativos que configuran los problemas de la sociedad de nuestros días es un propósito que excede estas páginas. Sería material para otro artículo. Sin embargo, es un pendiente necesario si se quiere responder a las preguntas anteriores.
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[*] Quien desee profundizar en los conceptos de este artículo puede consultar el libro del mismo autor El liderazgo y la acción. Mc Graw Hill, México, 2000.
[1] José Luis Lucas. Reflexiones sobre cuatro ideas convencionales acerca de la crisis. IESE DGN-277, septiembre de 1983.
