No cabe duda de que los profesores de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton han hecho una extraordinaria aportación a la teoría de la administración de empresas con su modelo llamado Balanced Scorecard que, sin temor a equivocarme, plantea verdaderamente un nuevo modo de administrar y gestionar la estrategia. Dicho modelo pareciera no tener nada nuevo, pero al integrar diferentes aspectos de la organización resulta novedoso.
¿Por qué se dice que no aporta nada nuevo? Ningún empresario o director de empresa duda que es fundamental asegurarse de que la empresa sea rentable, esto es, que los resultados sean positivos y haya utilidades. De la misma forma, sería difícil pensar en una empresa que no cuide sus costos. Un director general necesita atender a sus clientes para ofrecerles servicios o productos que estén dispuestos a comprar a buen precio, por lo que debe ser consciente del presupuesto de ventas. Toda empresa ha de ser altamente productiva y dar seguimiento detallado a todos sus procesos, tanto administrativos como de producción. Por último, empresarios y directores saben que es indispensable tener al personal más calificado y mejor preparado, así como las mejores herramientas tecnológicas para potenciar sus habilidades.
El modelo de Balanced Scorecard enfatiza cada uno de esos elementos. Su aportación adicional es la forma de abordarlos, cómo se integran al análisis de la organización y se vinculan con la estrategia.
Balanced Scorecard aborda estos puntos con una visión de largo plazo, para administrar y llevar la organiza- ción siempre hacia delante. Este método plantea que es insuficiente analizar números que reporten lo que ha sucedido: la utilidad que no se alcanzó, los costos que no se lograron abatir, las metas de ventas no alcanzadas, el número de rechazos de productos, la rotación de personal que no disminuyó, etcétera. Tales indicadores ayudan a la empresa, sin embargo, en muchas ocasiones se reciben tarde y con poco margen de maniobra para cambiar el rumbo de la compañía. La pregunta que responde Balanced Scorecard en este sentido es: ¿Qué estoy haciendo hoy que me garantice que todos estos indicadores relevantes reflejen las metas y objetivos que nos propusimos?
LA SINAPSIS EMPRESARIAL
Balanced Scorecard permite visualizar a la organización como un conjunto de elementos entrelazados, como una red neuronal: nodos (neuronas) que se comunican (sinapsis) para alcanzar un objetivo común: la creación de valor. La clave del análisis es identificar las relaciones que existen entre los diferentes elementos o neuronas de la red organizacional: las llamadas relaciones causa-efecto. Todo efecto o resultado tuvo una o varias causas que dan lugar a un conjunto de decisiones y acciones realizadas previamente.
Este novedoso modelo hace un corte transversal de la organización y agrupa todos los nodos que serán causa y efecto, catalogándolos en perspectivas que abarcan toda la organización y permiten, a la luz del objetivo (misión), clasificar las neuronas o capacidades que resultarán más relevantes.
Este análisis, a partir de los efectos deseados, nos lleva no sólo a encontrar verdaderas vetas (causas) de capacidades organizacionales dormidas, sino también la falta de algunas o ausencia de indicadores para darles seguimiento. Por ejemplo: deseamos como empresa ofrecer un servicio diferente a nuestros clientes, este servicio consiste en conocer mejor sus necesidades para acortar el tiempo que tardarían en realizar una transacción de compra. ¿Cuáles serán las causas de este efecto esperado? ¿Contamos con los procesos para conocer mejor a nuestros clientes? ¿Preguntamos qué piensan de nuestros servicios? ¿Nuestros colaboradores saben qué hacer? ¿Tienen las herramientas adecuadas?
Si en todos los casos la respuesta es afirmativa, no hemos encontrado una veta, sino una capacidad que ya poseemos. La pregunta inmediata sería: ¿lo estamos midiendo?, ¿cómo? Por el contrario, si la respuesta es negativa, como sucede en muchos de los análisis a partir de la implementación de Balanced Scorecard, entonces encontramos una debilidad (veta a explorar) que se puede convertir en fortaleza, capacidad o neurona organizacional.
Estas perspectivas ayudan a visualizar las macro-relaciones causa-efecto en toda la organización, de tal forma que el efecto último que pretendemos lograr es la creación de valor, esto es, una utilidad para que la empresa otorgue a los accionistas más de lo que esperaban; a los empleados o colaboradores, proyección profesional, bienestar y sueldos competitivos; al cliente, un producto o servicio de alto valor; a los proveedores, un cliente estable y de margen justo; y a la comunidad, empleo y bienestar social.
La creación de valor forma parte de la perspectiva financiera (efecto final), enfocada principalmente a dos estrategias: productividad (-costos) y crecimiento (+ventas). Para lograr ese efecto se requiere de una causa fundamental: clientes dispuestos a pagar por lo que se les ofrece, clientes que se ganen día a día sobre la competencia, personas o empresas a quienes debemos atraer. Esta causa es la llamada perspectiva del cliente que agrupa todas las neuronas o capacidades organizacionales que se necesitan para hacerse de más y mejores clientes, dejando clara y definida cuál es la propuesta de valor que responde a la pregunta ¿por qué a mí sí y a otro no?
Sin embargo, esta perspectiva, se vuelve un efecto, porque para atender de forma óptima las necesidades de los clientes se necesita enfocar las capacidades organizacionales hacia los diferenciadores que le atraen. Otra importante perspectiva es la interna o de procesos, en la que se encuentran las claves (capacidades internas) para sostener la oferta de valor al cliente y ser altamente productivo.
Por último, nada de esto se puede realizar si no se cuenta con los mejores colaboradores (capital humano) que trabajen en los procesos clave (ya definidos en relación a los clientes), y con las herramientas adecuadas (capital de información) para que realicen óptimamente su trabajo, con una cultura de liderazgo y trabajo en equipo (capital organizacional). A esto se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento, causa principal de toda la organización.
VINCULACIÓN Y ESTRATEGIA
Con todo lo anterior parece que no hay necesidad de tocar el tema de la vinculación con la estrategia. Sólo diría que el proceso de planeación estratégica partiendo de perspectivas, objetivos y metas en cada una de ellas, permite que se realicen de forma más enfocada e integral. Hace ver, a la luz de la misión y la visión, qué capacidades se poseen, cuáles faltan; fortalezas y debilidades. Y al atravesar toda la organización permite dar puntual seguimiento a la estrategia, convirtiendo los buenos deseos en un plan de trabajo con retroalimentación continua que hará operativa la estrategia.
Sin embargo, hay mucho más que decir sobre Balanced Scorecard y que sin duda hace todavía mucho más interesante este modelo de gestión estratégico-empresarial.
Como podemos ver, y decir ahora con mayor claridad, este nuevo paradigma permite al director de empresa enfocar su energía al futuro (efecto) sin dejar de ver el presente (causa) y no sólo eso, el proceso mismo puede ser utilizado como una extraordinaria herramienta para comunicar la estrategia y trabajar en equipo entre los principales ejecutivos y áreas de la organización. No olvidemos que el director general debe ser estratega, constructor de organizaciones (capacidades o neuronas) y ejecutor.
El empresario está obligado a construir una organización competitiva y con ello proteger el patrimonio que, como vimos en relación a la creación de valor, no está restringido sólo a los accionistas (dueños), sino también a los cola- boradores (empleados), clientes, proveedores y a la misma comunidad.
