En los albores del siglo XXI, qué hacemos no es lo más importante para mantener la ventaja competitiva. En un mundo tremendamente comunicado, donde el conocimiento se encuentra disponible para todo el mundo de manera instantánea, es casi imposible mantener las «cosas» en secreto por mucho tiempo.
Consecuentemente los nuevos productos –y aún los procesos innovadores– se convierten rápidamente en commodities. La única área en las empresas que se mantiene casi imposible de ser copiada, es la del comportamiento humano. Es decir, el cómo hacemos lo que hacemos.
LAZOS QUE NO SIEMPRE UNEN
Por siglos la cercanía física regía la mayor parte de nuestras funciones sociales. Actualmente la interconectividad global le ha dado a ese concepto un giro de 180 grados. Pensemos simplemente cómo compramos algo en e-Bay de un desconocido; o cómo mantenemos una video-conferencia con miembros de un equipo que se encuentran en el otro lado del mundo.
Antes de internet, nuestras vidas se movían a un ritmo mucho más lento y teníamos tiempo para conocer a las personas. Las fusiones y adquisiciones, aunque pueden crear valor y acelerar el crecimiento de las empresas, muchas veces lo hacen sin tomar en cuenta las interrelaciones entre sus colaboradores. Por lo que la comunicación electrónica es, al mismo tiempo, una maravilla y un problema. Posibilita nuevas y poderosas redes de colaboración, pero en un lenguaje extraño y fragmentado.
LA BRECHA DE LA INCERTIDUMBRE
Todos llevamos una visión de nuestro ideal de estabilidad y seguridad. Según sea la realidad que vivimos, nos vamos alejando de ese ideal, y así va aumentando lo que podríamos llamar la brecha de la incertidumbre.
Para quienes vivimos en el mundo de los negocios, diversos eventos recientes han contribuido a ensanchar esa brecha. Podemos citar:
La explosión de la burbuja de las empresas de alta tecnología llamadas «punto.com» (y más recientemente la debacle del mercado inmobiliario).
Los mega-escándalos corporativos como el de Enron y el de Worldcom.
El poder revelador de la tecnología, que transparenta todas las facetas de la sociedad. Todos los íconos parecen ser vulnerables.
La tragedia del 9/11 en Nueva York que además preanunciaba otros ataques a la seguridad en lugares como Madrid y Londres.
Pareciera que lo único que puede llenar esa brecha creciente es la confianza.
En conclusión, en tiempos de incertidumbre debemos poner más interés en aquello donde se origina la confianza: la conducta humana.
SUPERAR A LA COMPETENCIA: IMPERIOSA NECESIDAD
Es una verdad incontrovertible que, para triunfar, debemos diferenciarnos de nuestros competidores de forma clara y duradera.
En el siglo pasado, las empresas de negocios se diferenciaban por lo que hacían. El mercado proporcionaba grandes incentivos y protección a los que innovaban en el qué. Sin embargo, como ya vimos, cada vez es más difícil mantener por mucho tiempo una ventaja competitiva basada en el qué.
En la década de los 80 el enfoque pasó a la innovación en los procesos. Mas nuevamente la transparencia que permite internet ha hecho que los nuevos procesos queden muy pronto al alcance de la mayoría. Just-in-time (JIT), Six Sigma, Enterprise Resource Management (ERM) y muchos otros innovadores procesos para hacer más eficaces y eficientes las empresas, se han convertido en commodities.
En conclusión, la única área que aún no se ha analizado lo suficiente –ni sistematizado convincentemente– es la del comportamiento humano. Ahí reside la oportunidad real para superar a nuestros competidores, en forma permanente, durante los próximos años.
DE LO QUE SE PUEDE A LO QUE SE DEBE HACER
Se dice que «reglas son reglas». En efecto, las reglas son un fenómeno social que, en el nuevo pensamiento del cómo, debemos re-examinar. Estamos acostumbrados a usar reglas y normas, como muletas para asegurar un comportamiento más eficiente en la empresa.
Con frecuencia dependemos de reglas, a pesar de que no son la forma más eficiente, ni eficaz de obtener los resultados deseados. Es una falla vital, que hemos de analizar para entrar en la cultura del cómo.
Las reglas responden al comportamiento, no lo crean. Gobiernan el pasado de los humanos, pero no su progreso. Existen fuera de nosotros y surgen como una reacción. No pueden tener la flexibilidad necesaria para encaminar el infinito número de permutaciones que surgen en las complejas y cambiantes relaciones entre las personas.
En el mundo del cómo, las reglas deben ser substituidas, en lo posible, por los valores. Las reglas guían y existen para cumplirse. Se pueden romper, con diversas consecuencias, o actuar al margen, pero inclusive esto se puede considerar una forma negativa de trabajar.
Los valores, en cambio, inspiran y logran un doble propósito, inspiran a hacer más, al tiempo que evitan a que nos conformemos con menos. En otras palabras, las reglas proporcionan piso y techo, los valores también presentan un piso, pero sin el techo. Es decir, no hay límites para hacerlo mejor.
En conclusión, al substituir las reglas por valores podemos movernos al mundo del cómo, donde la cultura imperante en la empresa deja de ser lo que se puede hacer, para avanzar a lo que se debe hacer. La llave para el éxito sostenible a largo plazo, no está en romper las reglas sino en trascenderlas, promoviendo la confianza y valores inspiradores.
LA NUEVA TRANSPARENCIA
Conforme el mundo evoluciona hacia un modelo de abajo-hacia-arriba, en el que cada individuo puede contribuir al libre flujo de ideas, se hace cada vez más transparente.
La sociedad de la información es una sociedad dialéctica, es decir, se basa en el comportamiento interactivo de información entre elementos mutuamente interesados.
La transparencia –condición del mundo que permite ver a través del medio para llegar al fondo del mensaje– cambia de modo fundamental nuestro comportamiento y demanda un nuevo conjunto de cómos para prosperar.
Para entender estos cambios, debemos considerar dos tipos de transparencia:
Transparencia tecnológica que describe el estado –en continua evolución– de este mundo interconectado.
Transparencia interpersonal, que se centra en el campo de cómo hacemos lo que hacemos. Es la transparencia activa que llevamos a nuestras interacciones con otros.
La cuestión pragmática es: ¿cómo podemos ser proactivos ante la transparencia?
Antes de la época de la transparencia, lo único que podíamos saber sobre el «carácter» de una empresa eran los programas y procedimientos. En la actualidad casi todo está accesible: estados financieros, foros en línea, noticias globales. Todo se sabe o se puede buscar.
Los consumidores, clientes, proveedores, reguladores, etcétera, han empezado a ver a las empresas desde un punto de vista caracterológico. Es decir, prestan más atención a su vida interna que a su forma de hacer negocios.
La pregunta es ahora: ¿Tiene mi empresa una cultura bien integrada y adaptable; o es rígida, llena de fricciones y disonante? En todas las evaluaciones, ya sea en el mercado o en la bolsa de valores, estos elementos «suaves» se empiezan a sopesar por encima de los estados financieros.
EL VALOR DE LA REPUTACIÓN
La reputación es uno de esos elementos de valor «suaves» que, como la confianza, todo el mundo quiere, pero pocos piensan en cómo obtenerla. Se puede definir como la suma de todos nuestros cómos, aquello que nos identifica y por lo que se puede confiar en nosotros.
En un mundo donde, quien ingresa a la fuerza de trabajo va a laborar en 10.5 empresas en promedio, sólo su reputación puede asegurar la permanencia del personal en la empresa. Además, la reputación de la empresa está íntimamente hilvanada con la de su personal. Es decir, la gente refleja a la empresa.
LA IMPORTANCIA DEL AUTO-GOBIERNO
La cultura es el ADN de una empresa, la suma total de su historia, valores, aspiraciones y realizaciones. Para una empresa la cultura es su carácter único y su flujo vital. Por ello, quien quiera progresar en una empresa, debe entender los vericuetos de la cultura y adaptar a ella su comportamiento.
CUATRO TIPOS DE PERFILES
1. Anarquía: un estado donde cada quien persigue sus propios intereses, sin preocuparse por los demás o por los intereses y valores de la empresa.
2. Obediencia ciega: es la típica dictadura donde nadie cuestiona la autoridad y el comportamiento es de sumisión con total apatía. «Si no cumples las órdenes, te atienes a las consecuencias».
3. Obediencia informada: una cultura basada en reglas, donde los que quieren participar acceden a vivir con ellas. Se dirige por una estructura gerencial fuerte que tiende a la burocracia.
4. Auto-conducción basada en valores: una cultura gobernada por lo que se debe hacer. Los empleados creen en determinados valores; actúan de acuerdo a ellos y se auto-gobiernan. Por ello su actuación es de gran compromiso.
LA CULTURA DEL FUTURO
Todo lo anterior parece comprobar que en el mundo empresarial de hoy necesitamos conectar a la gente y a los grupos más íntimamente; potenciado por la comunicación y el libre flujo de información; y que «empodere» a los individuos, en todos los niveles de la empresa, para actuar con rapidez y autonomía, cuando se presenten oportunidades en los cambiantes entornos.
Se han expuesto significativas razones:
Un mundo horizontal requiere una estructura de gobierno también horizontal.
Las culturas de auto-gobierno se nutren del libre flujo de información.
Una empresa líder requiere ser una empresa de líderes.
Una cultura de auto-gobierno, regida por valores, fomenta el desarrollo de su gente.
El auto-gobierno es un concepto superior, que se enfoca a lo que se debe hacer, más que a lo que se puede hacer.
Y, sobre todo, una cultura de auto-gobierno asegura el compromiso de todo su personal.
CONCLUSIONES
Si los valores son la locomotora de la cultura, el auto-gobierno aporta los rieles que encaminan a todo el mundo en la jerarquía de la empresa a adoptarlos y a ponerlos en operación en su quehacer cotidiano.
El éxito debe ser algo que uno alcanza cuando persigue una meta superior a uno mismo. Algo que tenga trascendencia. Procurar la trascendencia es el máximo cómo.
* Basado en una traducción libre de un resumen de Soundview Executive Book Summaries del libro How de DOV SEIDMAN. Editorial John Wiley & Sons Inc. 2007.
