Intra-emprender

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Intra-emprender es una palabra que suena extravagante, en muchos países de habla castellana no la entienden y es muy posible que no exista en el diccionario de la Real Academia. No obstante, en los tiempos turbulentos que vivimos, es clave como filosofía de dirección de empresas.
Al parecer fue Norman Macrae, periodista británico, quien utilizó por primera vez este vocablo en inglés: intrapreneurship, en un artículo de The Economist (25/XII/76), titulado: «The Coming Entreprenurial Revolution: a Survey».
Intra-emprendimiento, en su acepción primaria significa: «emprender desde dentro», es decir desde el interior de las empresas. A través de los años, emprender se ha aceptado como la acción de crear nuevas empresas o negocios y los emprendedores son quienes prefieren y deciden constituir su propio negocio antes que emplearse en uno ajeno. Los intra-emprendedores serían entonces aquellos personajes que trabajando para una organización, deciden y luchan por crear nuevos negocios internos cuyo fin primordial es generar nuevo valor y más riqueza para la compañía.
Definición acertada, pero de manera más formal podríamos definir intra-emprender como: «el proceso empresarial que permite y anima a sus empleados a iniciar, liderar y poner en práctica nuevas ideas y/o mejoras radicales dentro de la organización en la que trabajan».Intra-emprender equivale a emprendimientos corporativos y se ha convertido en un arma escondida de las empresas para competir en el siglo XXI, sinónimo de cambio e incertidumbre, lo que complica mucho las tareas de planeación y predicción y sus pronósticos pocas veces se cumplen. Este siglo está acabando con la época de los planificadores, financistas, ejecutivos de operaciones y de marketing, dando espacio al desarrollo de la corporación imaginativa, innovadora, emprendedora e instaurando un nuevo personaje dentro de la firma que se denomina «intra-emprendedor».
El concepto de intra-emprendedor puede resolver varios problemas de la empresa moderna, en lo referente al desarrollo profesional de su gente y a la competitividad. A continuación trato los beneficios.

CREACIÓN DE RIQUEZA Y DE VALOR

En los últimos años, a las empresas les ha resultado muy difícil prosperar. Su crecimiento orgánico de las grandes compañías, aquel que se genera desde su interior, si acaso ha podido igualar el incremento promedio del PIB mundial. Un ejemplo es el estudio de Gompers que muestra el gráfico. Otras investigaciones afirman que el crecimiento que muestran hoy las grandes corporaciones se debe en su mayoría a fusiones y adquisiciones.
La gran interrogante es: ¿por qué cuesta tanto crecer? Las respuestas varían, pero casi todas llevan un común denominador: porque los ejecutivos se han dedicado más a reducir y a optimizar y menos a concebir iniciativas de creación de riqueza y de valor. Es decir, el ejecutivo moderno tiende más a la eficiencia ?que desde el punto de vista de operaciones tiene que ver con los recursos?, que a la eficacia, que desde nuestro punto de vista, tiene que ver con la obtención de las metas de crecimiento.

CRECIMIENTO MUCHO MÁS DINÁMICO

El emprendimiento utiliza una palabra clave: crear. El intra-emprendedor crea riqueza, valor, inventa nuevos mercados, trabaja con productos innovadores, imagina nuevos negocios. En consecuencia, la gran respuesta de las empresas al estancamiento de ventas y beneficios se llama: intra-emprender.
Hay otro aspecto: habitualmente el típico emprendedor carece de recursos para competir con los grandes, y en consecuencia se orienta hacia las oportunidades pequeñas, a veces de «nicho» rodeadas de incertidumbre.
Las grandes empresas, en cambio, persiguen proyectos de mayor envergadura, supuestamente con conocimiento de los riesgos. Pero con el tiempo hemos observado, que en ciertas ocasiones, ambas iniciativas se refuerzan mutuamente en el multifacético y prolongado proceso de los intra-emprendimientos.
Los intra-emprendedores ayudan a incubar productos, servicios, nuevos segmentos de clientes de potencial desconocido, que pueden acelerar sustancialmente el crecimiento de las sociedades.

SOLUCIÓN AL PROBLEMA DE LA PLANEACIÓN

Un fenómeno no probado, es que a pesar de la revolución informática y de las grandes ayudas con que cuentan los ejecutivos actuales, el tema de las previsiones se ha vuelto mucho más complejo. Hoy se acierta menos que en el pasado. No es cuestión de técnica, sino de entorno. Los tiempos actuales son menos previsibles, si el siglo XX fue de estabilidad y progreso, el XXI es de fluctuaciones y cambios.
Los intra-emprendimientos resuelven en parte el problema. Quienes manejan estos proyectos son pequeños empresarios dentro de las compañías, que se responsabilizan por su negocio en forma integral. Como las pequeñas empresas saben que si no generan valor y cumplen metas, en ocasiones altas, no sobrevivirán. Lo único que tiene que hacer la compañía es crear un saludable entorno intra-emprendedor y estimular a sus empresarios internos que ellos se encargarán del resto.

RESPUESTA AL DILEMA DEL GRADUADO

Cuando un estudiante culmina la universidad o el posgrado enfrenta el gran dilema de decidir entre fichar por una buena empresa y hacer carrera para llegar a ser un alto ejecutivo o arriesgar y establecer su propia empresa. Este dilema es, por decir lo menos, absurdo; el verdadero desafío sería: ¿Por qué no ofrecer la oportunidad de ser emprendedores en la propia organización en la que trabajan?.
Puede ser una apuesta arriesgada, pero si sale bien ganan las dos partes: la empresa ampliará su negocio y el emprendedor interno verá crecer su carrera profesional y aún personal. Así, la empresa no pierde a sus colaboradores más valiosos porque les ofrece la posibilidad de hacer algo por y para sí mismos, sin tener que buscar esos incentivos fuera de la organización.
En una firma intra-emprendedora, el empleado ganará en motivación, seguirá en la empresa y sus energías y su trabajo repercutirán positivamente en los resultados de la firma, que también saldrá ganando. ¡Es un proceso ganar-ganar!

DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO A LA DE LA PASIÓN

En el entorno agresivo y globalizado en que nos movemos, las empresas que opten por el modelo intra-emprendedor, requerirán ejecutivos capaces de transformar una idea y un sueño en un negocio concreto y real, única forma de mantener su posición competitiva en el mercado. Esto significa que los tradicionales gerentes administradores perderán terreno en la carrera laboral.
En adelante, y como ya sucede en algunas empresas de vanguardia, las organizaciones no comprarán el tiempo, sino el resultado del tiempo de sus empleados. Por lo tanto, cuando el empleado deje de agregar valor será considerado obsoleto y seguramente lo cambiarán. Charles Handly, el gran escritor irlandés, lo señalaba en su libro El elefante y la pulga: «La sociedad de los empleados ha desaparecido. De ahora en adelante las personas serán sus nuevos empleadores y ya no venderán su fuerza de trabajo por un salario, sino que venderán trabajos hechos y cobrarán por el resultado».
En resumen, la nueva sociedad económica más que profesionales con conocimientos administrativos o técnicos, requiere personas con talante emprendedor. Por lo menos en lo que se refiere al mundo del quehacer empresarial, la edad del conocimiento ha desaparecido para dar paso a un nuevo estadio, la «era de la pasión».
Los intra-emprendedores del nuevo milenio deberán tener más habilidades que conocimiento, más aptitud de innovación que orden y disciplina.

EMPRESA DIFERENTE

Es claro que las personas con habilidades de intra-emprendedores, requieren entornos adecuados para desarrollar con propiedad su trabajo. En consecuencia, los directores de empresa, que de verdad persigan implantar esta nueva forma de dirigir, deberán asumir los esfuerzos necesarios para ofrecerles un entorno amigable. Ambientes que pueden variar acorde a la naturaleza de la empresa y la personalidad y querencias de la dirección, pero existen características comunes que podemos resumir de la siguiente forma:
1.Visión amplia orientada hacia el crecimiento. La dirección debe comunicar claramente que el propósito es el crecimiento, que se puede dar simultáneamente en ventas, beneficios, participación en el mercado, y en incremento del valor y riqueza que genera la organización; y sus dirigidos deberán tener claro que la empresa apoyará cualquier idea que afirme esta visión.Para desarrollar operativamente este concepto, las empresas diseñarán los mecanismos esenciales para que los empleados aporten y desplieguen sus ideas de nuevos negocios, productos, mercados, etcétera.
2.Manejo del riesgo. Definido con sencillez, el riesgo es la «posibilidad que existe de que las cosas no funcionen como deseamos, o como nos gustaría». Los intra-emprendimientos son riesgosos, pues en gran parte se trata de explorar lo desconocido, el riesgo siempre será alto y las posibilidades de error y fracaso estarán latentes. La firma debe ser consciente de ello y saber que hay que enfrentar el riesgo. La mayoría de las organizaciones «burocráticas»1 no enfrentan el riesgo, lo evaden,2 caen en el vicio de la inacción o, en uno más grave, la temeridad, cuando por determinadas circunstancias los riesgos se asumen sin ninguna precaución, «a la macha», pagando todas las consecuencias.
En mis clases suelo decir: «El futuro no se pronostica, se crea» y explico el aforismo: «Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno?, y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiarlo, por eso, el progreso, irremediablemente depende de lo irrazonable».
3.Cultura del apoyo: Los emprendedores requieren apoyo de la alta dirección. Pero no sólo el imprescindible apoyo moral sino además tangible, en tiempo y recursos. Es muy difícil que un emprendedor desarrolle nuevas ideas, las convierta en proyectos y después en negocio y dinero para los accionistas, y probablemente para él mismo si no cuenta con recursos mínimos.
4.Estructura organizativa: Las compañías intra-emprendedoras no tienen problema en renunciar al orden pre-establecido si lo exigen las circunstancias.
Peter Brabeck, presidente ejecutivo austriaco de la multinacional Nestlé Corp, manifestó: «La empresa necesita emprendedores, no sólo gente que piense funcionalmente. (?) El pensar funcionalmente impide que la gente vea soluciones de negocio».3 Brabeck siempre anima a sus directivos a pensar en forma diferente sobre los negocios de la compañía a fin de alcanzar cada vez mayores objetivos de crecimiento real interno.
Ciertamente, su concepción sobre organización por procesos no es nueva, pero es interesante analizar que una compañía de su tamaño e importancia haya adoptado esta estructura para apoyar sus emprendimientos internos. Es más, cuando estudiamos empresas innovadoras como Google, 3M, Apple, Microsoft?, observamos que todas renuncian a encasillar a las personas en un solo puesto o cargo, las hacen responsables de varias posiciones del proceso y constantemente las mudan a otros en algo que se llama cross-training, sistema que garantiza que sus colaboradores adquieran la visión más global posible del negocio.
5. Sistemas de desempeño-premio: Es casi una constante en todas las organizaciones estudiadas. Cuentan con sistemas instituidos, formales o informales de recompensa para sus emprendedores. Actividades de exploración que representan riesgo y los emprendedores sólo las toman si las recompensas valen la pena. El abanico de posibilidades es muy amplio, pero destacan las siguientes:
? Tiempo libre adicional: en dos sentidos: si el negocio funciona pueden tomar más tiempo de vacaciones o se les permite más tiempo libre en la jornada laboral, para que encuentren nuevos y mejores negocios. Si ya probaron ser exitosos una vez, ¿por qué no insistir con ellos?

  • Ascensos y promociones: es muy común. Empresas como 3M o Globalquímica,4 permiten a los emprendedores creadores de un negocio, dirigir la nueva empresa creada para tal fin.
  • Bonos y/o acciones: igualmente muy utilizada. La lógica es «si yo ayudé con mi capital intelectual a establecer el nuevo negocio, debo tener derechos accionarios similares a los del capitalista».
  • Participación en utilidades: opción clara cuando la idea emprendedora da para constituir un nuevo negocio, pues la relación es directa, más aún cuando el mismo emprendedor dirige la nueva empresa. Más difícil y compleja cuando el reciente negocio se maneja desde la empresa principal o desde cualquier otra compañía con ingresos y gastos provenientes de mercados y productos distintos. No obstante, muchas organizaciones utilizan este método de recompensa.
  • Reconocimientos personales: la idea es que sean tangibles. Por ejemplo, 3M ingresa a sus grandes emprendedores a la Carlton Society, entidad interna y honorífica a la que sólo pertenecen quienes han prestado grandes servicios a la compañía. Entre las prebendas están: acceso a comedores ejecutivos, mejores despachos, condecoraciones, una casi total estabilidad en el empleo, etcétera.

6. Tolerancia al error: el error es la mejor garantía en una empresa de que sus empleados hacen algo más por la compañía que lo que dice su descripción de cargo. Una persona que no se equivoca es que apenas hace lo indispensable para sobrevivir. Las empresas emprendedoras saben que el error es una inmensa fuente de enseñanza. Si lo intentas, siempre tendrás una probabilidad de error, y si las organizaciones quieren ser emprendedoras deben intentarlo más veces que los demás. Es ilustrativo el «graffiti» de Nike, la famosa marca de zapatos deportivos: «Corro esta carrera, porque siempre pierdo todas las carreras que no corro».

POSIBLES PATRONES PARA INTRA-EMPRENDER

Pocas organizaciones han implementado procesos intra-emprendedores en su seno. Se puede deber a que se desconocen sus beneficios o al paradigma de que son soluciones riesgosas. Para ilustrar diversos caminos que adoptan las empresas para ser más emprendedoras, expongo cuatro posibles patrones tomados de la observación y análisis de varias.
Patrón espontáneo: en este caso la compañía carece de una organización particular, no hay autoridad ni recursos específicos asignados para que se dé el emprendimiento. En ese estado se encuentra la mayoría de empresas en Latinoamérica y del mundo. Si la empresa quiere de verdad emprender, necesita cultivar verdaderos campeones para sacar adelante un proyecto. Personajes que no sólo trabajan arduamente para demostrar las posibles bondades del nuevo negocio, sino para sortear los inevitables frenos, pues el statu quo de la organización es una fuerza de inercia muy poderosa. Pero, los verdaderos emprendedores saben apañárselas.
En el marco de este patrón la tarea fundamental del directivo es «proteger» al intra-emprendedor y tratar de pasar por alto muchas de sus rebeldías, comunes en el proceso de tratar de vender y desarrollar el nuevo proyecto. El modelo trabaja bien solo en culturas organizativas donde impera la confianza y ha probado su valía, porque la mayoría de las empresas se iniciaron utilizándolo.
Patrón de recursos: la dirección de la empresa tiene asignados ciertos recursos y está dispuesta a otorgar tiempo de trabajo a empleados con ideas interesantes a desarrollar.
Lo utilizan asiduamente empresas como Google y 3M, reconocidas como modelos de innovación y emprendimientos corporativos.
Facilitan a sus empleados entre 15 y 25% de su tiempo para desarrollar sus ideas y alguna financiación, que en el caso de 3M puede llegar a $50 mil dólares por proyecto. El emprendedor los aplica para promover sus ideas, armar equipos, explorar conceptos y construir prototipos. Por lo general los grupos de trabajo diseñan sus propias reglas las tareas.
Este sistema ha sido clave para impulsar el ya centenario programa emprendedor de 3M y recientemente también en Goggle, una de las empresas más innovadoras del mundo, que con el «patrón de recursos» desarrolló más de 100 nuevos proyectos en 2006. De ellos, 70% estaban en línea con el core business de la compañía, 20% fueron ideas de nuevos negocios y 10% proyectos especulativos. Como se ve, caben propuestas de cualquier naturaleza.
El modelo requiere el compromiso total de la plana ejecutiva de la organización, de no ser así, se generan conflictos con los negocios que están funcionando. Si falta ese compromiso, los empleados podrían tomar recursos y tiempo para proyectos con los que no están seriamente comprometidos.
Patrón planificado: la empresa trata de ordenar su proceso de intra-emprendimientos y establece un programa regular para convertir las ideas en proyectos. Cuando alguien tiene una idea se le anima a convertirla en un «Plan de negocio», documento con el que se puede demostrar en forma clara y concreta los beneficios del proyecto. Empresas de la talla de Du Pont de Nemours lo aplican con éxito.
Sus ventajas fundamentales son que el emprendedor gasta menos energía. Además es un buen sistema para conectar la experiencia de los directivos expertos con la energía de los emprendedores, pues el desarrollo y análisis del Business Plan permite un diálogo fluido entre ambas partes y da como resultado un proyecto robusto, en el que han colaborado muchas personas. También contribuye a sortear muchas posibles oposiciones internas. Es un modelo atractivo y bastante enfocado a empresas que quieren potenciar el crecimiento de una o todas sus divisiones o revivir una familia de productos o servicios.
Patrón formalizado: en este modelo la empresa cuenta con una estructura organizativa para soportar los nuevos emprendimientos. Usualmente estas empresas forman una división que se encarga de centralizar, coordinar y desarrollar sus proyectos innovadores a la que la dirección de la compañía le impone metas, por ejemplo, el porcentaje de ventas que deben alcanzar los nuevos proyectos, mide la riqueza y el valor generado, la posición en el mercado, etcétera. Empresas como Cargill, IBM y Motorola emplean esta metodología.
Este patrón garantiza que las nuevas iniciativas se conecten con los propósitos estratégicos de la compañía y, como en el patrón anterior, la conexión entre los veteranos de la empresa y los nuevos emprendedores se da de inmediato, se generan interesantes procesos de coaching y de sinergias. Como no todo puede ser bueno, es un método que demanda recursos y genera los gastos fijos asociados al funcionamiento de la división que podríamos llamar de «Nuevas aventuras». Si una compañía quiere conquistar nuevos mercados, descubrir consistentemente oportunidades de crecer o enfrentar amenazas graves de sus competidores, debería considerar el modelo formalizado.
Independientemente del patrón, lo importante es dejar claro que la revolución intra-emprendedora será la gran alternativa de las empresas para competir en los entornos hostiles y de hecho impredecibles que presentan estos primeros años del siglo XXI.

1 Tildamos de burócratas a aquellas empresas que no ven posible, ni deseable el cambio y su objetivo es tratar de conservar el statu quo.

2 Evasión, es no enfrentar ninguna situación fuera de control.
3 Ver caso: IMD-3-0840. «Managing Internal Growth at Nestlé: The Story of LC», publicado por el International Institute for Management Devolopment, IMD, Lausanne, Suiza. 2000.
4 Ver caso P-I-181: Global Química Group, escrito por Fabio Novoa R.
5 Ver el caso P-I-181: Global Química Group de Inalde, de 2005.

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