La presencia de grupos multiculturales en actividades empresariales, académicas, de todo tipo, significa una ventaja competitiva palpable. Sin embargo, los problemas que generan las diferentes maneras de ser y pensar pueden impedir la sinergia que enriquece el trabajo. Nada mejor que un profundizar en las causas, para buscar soluciones.
La piedra angular del trabajo en equipo, en especial del multicultural, son las habilidades personales: comunicación eficaz, flexibilidad cognitiva ante otras culturas, empatía y sobre todo, la actitud de sinergia, es decir, querer realmente hacer equipo, aportar y ceder hasta lograr un proceso de homeostasis natural.
PARA COMPARTIR LOGROS Y DERROTAS
La interacción entre personas de diferentes países o regiones es una realidad difícil de obviar. Ya sea en negociaciones con clientes o en reuniones y proyectos conjuntos con gente de una misma organización, vivimos experimentando estos contactos.
Los problemas que ocasionan los choques culturales han sido ampliamente documentados, pero por lo general las organizaciones focalizan su estudio en las políticas para expatriados. Y en cambio, cuando se trata de proyectos de corta duración, donde equipos plurales han de desarrollar productos, estrategias, implementar políticas o solucionar problemas se diluye esta conciencia intercultural.
Las organizaciones no atribuyen la misma relevancia a estos encuentros, esporádicos o no, que muchas veces requieren una inversión significativa. Se perciben como parte de las rutinas cotidianas de trabajo y se consideran suficientes las competencias individuales de las personas.
Desde un punto de vista lógico es una contradicción considerar el trabajo intercultural un issue para los expatriados, que se exponen a un entorno cultural diferente y no para otros encuentros interculturales. ¿Por qué es importante conocer las costumbres y forma de pensar en determinado país cuando uno se va a trasladar por unos años y no sucede lo propio con las costumbres y formas de pensar de un compañero de trabajo con otra cultura?
Algunas preguntas que debemos hacer son:
• ¿Qué particularidades distingue al trabajo en equipos multiculturales?
• ¿Qué factores permiten comprender o analizar estos equipos?
• ¿Qué características debe tener un consultor especializado en el tema?
El verdadero reto que enfrentamos al integrar cualquier equipo de trabajo y en particular uno multicultural, son las personas. De ellas dependerá que más tarde ese grupo se integre en una identidad emocional, dispuesto a compartir por igual los logros como las derrotas.
El proceso de empatar las personalidades se define como «psicología de los trabajos en equipo».
ACEPTAR NUESTRA PERSONALIDAD DUAL
Para lograr que un equipo trabaje de manera eficaz es fundamental partir de los siguientes principios que explican la conducta humana:
1.Nuestra conducta es resultado de nuestra personalidad.
2. Nuestra personalidad es dual, existen dos caras como en las monedas: una cruz que simboliza el aspecto desfavorable y una cara, el favorable.
3. El autoconocimiento y el entrenamiento son llaves maestras para controlar las características inadecuadas de nuestra personalidad que se expresan a través de los comportamientos.
La personalidad es el conjunto de rasgos psicológicos que determinan cómo pensamos, sentimos y actuamos de manera relativamente estable a lo largo de la vida. El temperamento y carácter son los dos pilares de la personalidad.
La genética y la biología influyen en el temperamento pero no determinan al cien por cien su configuración final. Moldeamos el carácter con el tiempo, el aprendizaje y los estímulos ambientales, sociales, familiares y culturales que enfrentamos desde el nacimiento. De ahí, la importancia de la cultura, creencias y valores implícitos en la familia, sociedad y país en el que vivimos
Muchos rasgos de la personalidad definen y determinan nuestro comportamiento individual y grupal: independencia, dependencia, introversión, extroversión, dominancia, sumisión, responsabilidad, impaciencia.
La naturaleza dual de nuestra personalidad suele complicar las cosas. Nuestros rasgos ofrecen dos aspectos a la hora de interactuar con los demás.
La extroversión es un buen ejemplo. Por un lado permite expresarnos y transmitir información a los demás, dinamizando el proceso de comunicación. Pero en su faceta negativa a la hora de trabajar en equipo o vivir en pareja hace que nos interesemos más en hablar que en escuchar, lo que supone un deterioro de la comunicación.
En la medida en que aceptemos esta realidad dual, nos fortalecemos y somos más efectivos en nuestras relaciones interpersonales y en el proceso de comunicación.
APLICAR EL AUTOCONOCIMIENTO AL EQUIPO
Hace siglos, en el frontispicio del templo de Delfos, los siete sabios escribieron la siguiente inscripción: gnosti te autvn: «conócete a ti mismo», frase clásica en el pensamiento griego. Muchos pensadores han reflexionado sobre ella con variados matices. La sabiduría de Occidente comienza, en su vertiente filosófica, con este pensamiento e intenta alejarse de adivinanzas y supersticiones para centrarse en los hechos y realidades.
Autoconocerse es un proceso de descubrimiento paulatino y en la medida en que lo desarrollemos se convertirá en la mejor brújula para decirnos cuál es el norte a seguir.
Podemos aplicar esta sentencia a un equipo de trabajo para afinar la comunicación, máxime con gente de otras culturas y países.
El autoconocimento no es fácil, implica entrenamiento, observación, perseverancia y, por supuesto, reflexión objetiva y racional de nuestra personalidad.
A menudo, como consultor español en México, observo en mí mismo y en otros ejecutivos españoles, ciertos sesgos propios de nuestra cultura, que sin lugar a dudas suponen una barrera a la hora de trabajar en equipo. Tal situación es generalizable a otros países, lo único que cambia es el contenido de esos mensajes y no el «continente» de esquemas cognitivos distorsionados.
El mayor problema suele estar en cómo percibimos el país en el que vivimos, o a nuestros compañeros de trabajo. Quizá una tendencia biológica en el ser humano sea creer que lo suyo, su cultura, su tierra, su gente y su modo de hacer las cosas es mejor que la de los demás. Para comprobar esta hipótesis solo basta con echar un vistazo a la historia de las civilizaciones y nos daremos cuenta de ello.
CAMBIAR PARA MEJORAR LA VIDA
Si analizamos los movimientos de directivos, las fusiones o adquisiciones entre compañías, lo veremos manifestado en la estrategia de «borrón y cuenta nueva» que significa una aniquilación completa de la anterior cultura organizacional, logotipos, eslóganes o simplemente estilos de liderazgo.
También es importante el modo de expresar nuestra personalidad a través de la conducta. Si consideramos la comunicación como un repertorio amplio de conductas verbales, no verbales y paralinguísticas entenderemos su enorme peso en nuestra vida y trabajo. Desde que nacemos dedicamos un alto porcentaje de nuestro tiempo a interactuar y comunicarnos con los demás.
Por ello, como dijimos, las habilidades personales y la actitud de sinergia son indispensables para que se dé la homeostasis natural. El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Fenómeno que permite mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema.
La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, y se refleja sobre la totalidad del grupo.
Pero para que se dé, al igual que para lograr adaptarnos y fusionarnos con una cultura diferente a la nuestra, lo primero que hemos de hacer es averiguar si queremos hacerlo y en qué estadio del proceso del cambio nos encontramos.
LA RUEDA DEL CAMBIO
Prochaska y Diclemente, al estudiar procesos de cambio en las personas, encontraron que quienes consiguen mejorar sus estilos de vida pasan a través de una serie de estadios, con una actitud mental y un tipo de motivación diferentes. Describieron el modelo de estadios del cambio –también «rueda del cambio»–, donde las actitudes mentales se sitúan circularmente y no funcionan como etapas en un sólo sentido. Refleja que, en cualquier proceso de cambio, la persona gira varias veces alrededor del proceso antes de alcanzar un cambio estable.
Cada estadio registra una actitud mental diferente e implica un tipo de motivación también distinto:
• Precontemplación: en esta fase la persona no ve, o no quiere ver, ningún problema en su conducta.
• Contemplación: la persona empieza a tener algunas dudas sobre su desempeño. Empieza a sopesar los pros y contras, aunque no se ve todavía con ánimo de intentar un cambio.
• Determinación: la persona decide intentar un cambio y requiere confiar en que podrá lograrlo.
• Cambios: en esta fase se pone en práctica la decisión tomada.
• Mantenimiento: la persona se concentra activamente en mantener el cambio, consolidarlo y no volver al modelo anterior de comunicación y estilo de trabajo.
• Recaídas: se vuelve a la conducta previa y a estadios anteriores: precontemplación o contemplación.
PARA FACILITAR EL AVANCE
La ayuda que un consultor especializado en la integración de equipos multiculturales puede ofrecer a sus clientes consiste en facilitar avances hacia el siguiente estadio, pues sabe que tienen necesidades y características diferentes.
Puede identificar en qué fase del proceso se encuentra y ayudarle a transitar dentro del círculo hacia el cambio de hábitos y su mantenimiento.
Este modelo resulta muy útil en el campo del management por varias razones:
• Facilita un trabajo más realista y eficiente para realizar un diagnóstico motivacional y utilizar estrategias adaptadas a cada estadio; es decir, al grado de motivación para el cambio de un hábito en cada momento.
• Plantea una ayuda continuada, con pequeños avances, alejada del «todo o nada» que utilizamos habitualmente. Intervenciones breves pero pertinentes y repetidas a lo largo de un periodo más o menos largo, pueden ser eficaces.
• Los pasos hacia atrás no se consideran un fracaso del equipo ni del consultor, sino una parte del proceso normal de cambio. Cada «recaída» no es la misma y representa un avance hacia el éxito del cambio, ya que los intentos fallidos sirven de aprendizaje que acercan a la persona a la meta de consolidar el cambio que no es mas ni menos que: la integración, la multiculturalidad, agregando valor dentro de una misma organización.
Como dijo Fritz Schumacher en Good Work: el trabajo en equipo es la mejor terapia para el egoísmo.
