En la organización, ¿Qué papel debe corresponder a cada generación?

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Comprender que la vida de la empresa está cruzada y muy relacionada con la acción de las generaciones, con sus etapas y ciclos vitales enriquece nuestra comprensión y contribuye a revitalizarla. Un libro que gira en torno al concepto de generación me llevó a mirar, desde la noción de generación, el mundo organizacional, académico, intelectual y familiar, hasta adoptarla como categoría para pensar. Intentaré analizar el concepto y mostrar cómo en diversos momentos de la actividad empresarial, la categoría de generación se hace presente e incide con fuerza.

LA GENERACIÓN QUE LUCHA POR EL PROTAGONISMO

Algunos libros cayeron en mis manos antes de tiempo. En ocasiones no me revelaron su secreto hasta que, años después de haberlos leído, los necesité realmente. Otros, en apariencia, me esperaron pacientes en algún librero hasta que los necesité.
Así ocurrió con En torno a Galileo de Ortega y Gasset que me llevó a mirar, desde la noción de generación, el mundo organizacional, académico, intelectual y familiar, hasta adoptarla como categoría para pensar. Intentaré analizar el concepto y mostrar cómo en diversos momentos de la actividad empresarial, la categoría de generación se hace presente e incide con fuerza.
Ese texto llegó a mí habiendo rebasado los 40 años, poco después de la muerte de mis padres. Con la orfandad perdemos toda referencia generacional «hacia arriba». Caemos en la cuenta, más temprano que tarde, que somos para otros dicha referencia y que estamos llamados a tomar la estafeta generacional para escribir el capítulo que nos encomienda la historia.
Para Ortega y Gasset, los 45 años marcan la frontera entre la generación que lucha por protagonizar un determinado momento histórico, y la que en realidad lo hace.

EMPRENDEDORES Y CICLOS VITALES DE LA EMPRESA

¿Qué significa emprender sino fijar una postura frente al futuro, apostar, arriesgar? El emprendedor es un hombre necesariamente osado, que pone a prueba sus intuiciones frente a la aceptación de determinado grupo, cuyas motivaciones y expectativas busca adivinar. Emprender es un acto vital conectado con el sistema de creencias de un tiempo.
Toda empresa surge de la innovación, que es creatividad socialmente funcional. Que el mercado acepte un producto supone no sólo la actividad creativa, sino el conocimiento, con frecuencia intuitivo, de las demandas y necesidades de un grupo social y de un tiempo, de sus dinamismos.
Sin embargo, en no pocas ocasiones la actividad empresarial genera entornos marcados por la apatía y despersonalización, ajenos a la vitalidad. Según la investigación de Klauss Möller, en plena vigencia del estado de bienestar europeo, uno de cada 10 empleados en Europa buscaba activamente cambiar de trabajo sin notificar de ello a sus jefes. 40% hablaba mal de sus organizaciones y 80% reconocía no trabajar con el total de su energía y entusiasmo.
¿Cómo explicar este fenómeno?
¿Cómo ayudar a revertirlo?
Podemos aventurar una explicación al comprender y hablar por analogía de los «organismos» sociales, de su vitalidad, su edad y distinguir al menos tres etapas o edades en la vida organizacional.

  • Primera: innovarEl punto en que el empresario responde con productos y servicios a una expectativa del mercado, en que una institución escucha y satisface determinada demanda histórica. Una especie de danza gozosa, el riesgo se hace omnipresente y la sociedad confirma la intuición emprendedora, al tiempo que se alimenta de sus movimientos, se ajusta, crece y se fortalece.
  • Segunda: controlar, eficientarEl tiempo transcurre y las demandas operativas de la organización invitan a otro momento centrado en formalizar sus procedimientos. Se ha ganado un lugar en el mercado y para sostenerse viva necesita experimentar el momento «hacia adentro». Organizar lo que resultaba invisible mientras veía hacia el mercado, optimizar, hacer más con menos.Esta segunda etapa demanda nuevos hábitos, competencias, prácticas y un tipo diferente de liderazgo. El fundador corre el riesgo de convertirse en su peor enemigo. La empresa ya no requiere tanto de un líder visionario y carismático, sino de un admiadministrador eficiente, generador de sistemas y procedimientos y, en buena medida, un legislador. En la medida en que consolida este segundo periodo de la empresa (cuando se logra domar el impulso inicial), es posible administrarla.
  • Tercera: consolidar y cosechar los logros organizacionalesOrienta también su vitalidad «hacia dentro» y como en un ciclo vital, esta tercera etapa, propiamente administrativa, supone decadencia y conlleva, una crisis y un llamado a la renovación. Una especie de vejez organizacional cuyos síntomas (complejidad excesiva, confusión, pérdida de vitalidad y de sentido) remiten a las grandes crisis de la historia. Invitan a realizar cambios no sólo «adaptativos », esos que en el lenguaje organizacional llamamos «innovación menor» o «mejora continua » cuyo efecto es prolongar el ciclo de vida. Invitan a cambios e innovaciones mayores, que, sobre los hombros de la experiencia y la historia organizacionales, generan un nuevo ciclo de vida.

CARISMA E INSTITUCIONALIDAD

Ortega visualizó con profunda intuición estas crisis en la historia de Occidente: la que dio origen a nuestra era, la que funda la modernidad y que nos corresponde protagonizar a los hombres y mujeres de nuestro tiempo de manera especialmente lúcida.
Entendió esas crisis como momentos en que se cuestionaron a fondo las creencias ancestralmente inamovibles en las que la humanidad encontró suelo firme, sin dejar para el horizonte futuro claridad alguna.2 En el corazón de este movimiento se escucha una discusión entre quienes intuyen las nuevas posibilidades de la historia y los que se encargan de institucionalizar sus intuiciones.
Aunque la vocación carismática y la institucional parecen en un primer momento antagónicas, la historia permite sospechar su complementariedad. Mientras un carisma sin institución se evapora, una institución sin carisma se petrifica. Solo en estado líquido parece fluir la historia.
En el mundo organizacional, en cada junta, en cada decisión financiera, en el diseño de un producto, en la administración del riesgo, en el análisis de nuevos proyectos y en cada discusión, están presentes ambas posturas. Cuando la institucionalidad triunfa en forma definitiva, las organizaciones, incluso después de un prolongado periodo de agonía, mueren.
El tercer momento es, como hemos dicho, crucial para cualquier organización. En él se escucha un llamado silencioso pero contundente a la innovación, al tiempo que se percibe también la amenaza de la muerte.

¿QUÉ CORRESPONDE A «MI» GENERACIÓN?

Ortega extrae la noción de generación de su análisis de la historia, especialmente de los momentos de crisis. Reseña la tensión entre la generación que comanda la historia –quienes tienen entre 45 y 60 años– y la que lucha por arrebatarle el mando –entre 30 y 45 años. La tensión entre lo que llama «quince años de gestión» y «quince de gestación» constituye a su juicio el verdadero motor de la historia.
A los mayores de 60 años les corresponde, en la visión orteguiana, una función de consejo, mientras los menores de 30 cumplen, en estricto sentido, una etapa de formación.
Lo sustancial de una generación no es tanto una coincidencia cronológica precisa, sino compartir un nivel o estructura vital que contiene también determinada vocación histórica.
A determinadas generaciones les corresponde reafirmar las intuiciones de unas anteriores y la tarea de formular nuevas intuiciones e hipótesis recae sobre otras, que han alcanzado un nivel vital distinto. Para ciertas generaciones su vocación consiste en liberar a determinado grupo de la cultura insular, tendiendo rutas de navegación hacia otras culturas. Finalmente, cada generación está llamada a escuchar y a ejecutar un rol específico frente a la historia y cada una se levanta de alguna manera sobre los hombros de todas las anteriores.

LA TENTACIÓN DE LA PERPETUIDAD

Aplicar esta idea orteguiana al ámbito de las organizaciones supone en primer lugar dejar que el dinamismo que les es propio simplemente ocurra. No son pocas en las que la tensión generacional pretende evitarse.
Algunas han sido víctimas de generaciones de sobrevivientes que logran momentáneamente bloquear el acceso a la toma de decisiones de las emergentes y terminan por secuestrar a la organización. Caen en la tentación de la perpetuidad y quedan, como castigo, atrapadas en el solipsismo discursivo y en la esclerosis que, en el caso de las empresas, es una enfermedad progresiva y mortal.
Una versión diferente de esta misma enfermedad es la de organizaciones enteras, normalmente exitosas, que en el afán de honrar a sus fundadores, terminan, paradójicamente, traicionándolos por un problema de miopía y falta de sentido histórico.
Suelen ser empresas empeñadas en repetir fórmulas de éxito fuera de los escenarios y circunstancias que los sustentaron, idólatras y fetichistas, que terminan canonizando las formas de sus fundadores, pero que traicionan su espíritu emprendedor.
Terminan haciendo del mejor producto de su creatividad, su tumba. Los «sobrevivientes» ostentan una cercanía con el fundador que se utiliza como signo de poder. Tentación presente en cualquier organización, pero que se da especialmente en empresas familiares.

ADANISMO: OBSESIÓN POR INNOVAR

Mucho más frecuente hoy es la tentación de signo contrario: generar organizaciones hipotéticamente jóvenes que, en su ignorancia de la historia y en su obsesión por innovar, se cierran paradójicamente muchas posibilidades.
Su actitud radical es el adanismo y su pecado capital, la ingratitud, orientaciones que Ortega ataca con indignación y lucidez especiales. Sobre las organizaciones de los juniors, pesa la célebre sentencia del también filósofo hispano norteamericano George Santayana:
«Quien no aprende de la historia estará condenado a repetirla». En el ámbito de la empresa, que es el de la economía, el adanismo se manifiesta:

  1. En la declaración de independencia que las economías neoliberales procuran y proclaman de su vínculo histórico con la actividad moral.4 Orgullosas del trasplante que las separa de sus propias raíces, enferman de un mecanicismo cuyo síntoma inequívoco es la creciente abstracción matemática de indicadores, como el PIB, que difícilmente reflejan ya la vida de individuos y comunidades.
  2. En la ignorancia del capital social, ecológico y moral en que se sustenta la actividad económica misma y con el que puede establecer una relación sustentable o de franca depredación.5

La advertencia de Ortega se dirige tanto a las organizaciones es clerotizadas como a las que pecan de adanismo. Aunque aparentemente en los extremos, comparten el sueño de evadir el conflicto y la diversidad generacional.
Esta puntualización de Ortega nos lleva a preguntarnos si se da la consideración debida a quienes habiendo asido el timón de la historia, pueden constituirse no sólo en su memoria, sino en consultores naturales de su travesía actual: los mayores de 60 años.
Mientras la sabiduría judía y de un sinnúmero de culturas honra su presencia y su memoria, la llamada posmodernidad, avergonzada de sus viejos, los maquilla, los abandona, los esconde. ¿Cuál será el precio a pagar por ello?
El adanismo, con conexión moral con la ingratitud y la soberbia, se funda en el sueño cándido e ingenuo de prescindir del pasado. Quien lo padece, montado en los hombros de todos sus ancestros, asume que su perspectiva histórica se la debe a sí mismo: se sueña gigante. El conservadurismo, por su parte, se sustenta en la ilusión de repetir el pasado, aspiración secreta de los que asumen el rol de museógrafos de la existencia.

PARÁMETROS QUE SE INVIERTEN

La intuición orteguiana devela otras iniquidades que afectan a la sociedad y a las organizaciones, al tiempo en que sugiere criterios para combatirlas.
Hablemos sobre dos de signo opuesto que adquieren especial urgencia en tiempo de cambios acelerados y cualitativos.
Las instituciones se descubren amenazadas en su sustentabilidad y su longevidad. Antes aprendimos que mientras los individuos pasan, las organizaciones permanecen, pero habitamos un tiempo extraño en el que, la esperanza de vida de los individuos crece mientras mientras la de las iniciativas empresariales (productos, innovaciones, tecnologías) y de las organizaciones mismas decrece notoriamente.
La aceleración exponencial del cambio profundiza el reto de la renovación y la supervivencia empresariales. Pero más allá de la velocidad exponencial del cambio, se advierte sobre su carácter cualitativo. El propio Ortega hace ver la enorme sospecha que pesa sobre las creencias que sostuvieron ancestralmente la modernidad occidental.
Habitamos un impasse, el momento preciso en que cambian las reglas del juego, y cuestiona si las destrezas que garantizaban el éxito empresarial en el pasado alcanzan aún para triunfar. Incluso el concepto de triunfo, parece estar cuestionado.
La relevancia de esta reflexión tal vez no es otra que prestar atención a un tipo de diversidad que –siendo natural en toda comunidad y expresión de la vitalidad social– algunas empresas buscan secretamente desterrar: la diversidad de carácter generacional.
Ceder a la tentación, tan propia de nuestro tiempo, de suprimir la tensión generacional en las empresas daña su dinamismo, las esclerotiza y afecta su capacidad de alcanzar resultados.

1 Møller, Clauss, Heart Work Emotional Intelligence – Improving personal and organizational effectiveness, TMI.

2 Ortega y Gasset, José, «Ideas y creencias », Revista de Occidente. Alianza Editorial, Madrid, 2005.
3 Rescato la expresión exacta utilizada por Ortega.
4 En Horizontes de economía ética Jesús Conill –asumiendo que en la conciencia contemporánea ética y economía son palabras casi antitéticas– recuerda que tanto para Aristóteles como para Adam Smith, aunque de diferente manera, la economía se encuadra en el marco de la filosofía moral. Además, muestra cómo en la visión de economistas contemporáneos, como el Nobel Amartya Sen, ambas realidades vuelven a tocarse en el horizonte. Conill Sancho, Jesús, Horizontes de economía ética, Madrid, Tecnos, 2004.
5 García-Marzá, Domomingo, Ética empresarial, Madrid, Trotta, 2004.

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