Compromiso, ancla para el talento

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El compromiso es el motor para la competitividad del negocio, pero los colaboradores necesitan encontrar reciprocidad en la empresa. Cuando se cumplen las expectativas de ambas partes, se fijan acuerdos retadores y alcanzables que se convierten en compromisos efectuados y generan nuevas necesidades: buscar nuevos desafíos y conseguir estabilidad en el trabajo.
DIRIGIR  PERSONAS Y GENERAR COMPROMISO
La economía del conocimiento nos alerta sobre la creciente importancia de contar con el soporte mental de los colaboradores. El capital humano no puede manipularse ni «afinarse» mecánicamente para trabajar a toda capacidad; tiene sus propias ideas.
Es difícil lograr la adecuada mezcla de esfuerzo, capacidad creadora e intelecto necesario para lograr el éxito en las empresas. La función del compromiso en la dirección de personas debe ser el tema común que permita desarrollar el potencial de los colaboradores. La dirección enfrenta los siguientes retos:
1. Atraer al talento
Para lograrlo hay que cambiar el enfoque de la empresa en cuanto a reclutamiento y selección de personal. ¿Qué tan atractiva es una organización como «socio»? ¿Cuánta currícula no solicitada recibe la empresa? ¿Qué porcentaje de personas rechaza su oferta de trabajo? ¿Cuántas permanecen? ¿Qué capacidad tiene para quedarse con los mejores?
Se presentan diversos obstáculos para atraer a la gente que cumpla con las competencias requeridas por la organización y, sobre todo, que comparta la filosofía de la empresa:
• Buscar a la persona adecuada requiere tiempo y esfuerzo, por eso es mejor acertar.
•  La rotación del personal es cara, por ello es necesario elaborar un análisis costo beneficio de rotación contra permanencia.
• Es diferente acertar al contratar que al «hacer» negocios. En ambos casos significa compromiso con las personas.
• La atracción y selección de personal depende del tipo de negocio y la cultura organizacional. Si se logra atraer a la persona adecuada se conseguirá una ventaja competitiva.
2. Desarrollar el talento
Retener el talento es «enganchar», desarrollarlo significa promover retos y compromisos. Es buscar la permanencia de la gente porque le gusta y satisface lo que hace:
• Manejo tangible del capital intelectual de la empresa: marcas, patentes, procesos y regalías.
• Recolectar, organizar y compartir la información de la compañía y activos del conocimiento. Prácticas, procesos y mecanismos de mejora.
• Crear el ambiente propicio para que se comparta y transfiera el conocimiento entre los trabajadores.
• Impulsar el conocimiento de todos los involucrados para construir estrategias corporativas innovadoras.
3. Convertir el talento
Es ser una empresa motivante en la que los colaboradores vean un espacio con objetivos retadores y alcanzables. Esta alianza estratégica asume fuertes expectativas de permanencia y un sinfín de esfuerzos en común para mejorar el valor del negocio. No es una relación entre contratista y empleador (pasiva, desapasionada y suelta).
Si tomamos en cuenta los siguientes elementos como función del compromiso en la dirección de personas, la motivación requiere:
• El deseo de actuar relacionado con el «querer».
• La habilidad para actuar, linealmente vinculado con el «saber y poder».
• Un objetivo claro, retador pero alcanzable para promover el logro de resultados.
Estos tres factores darán lugar a la generación del compromiso del colaborador al contar con expectativas claras, acuerdos alcanzables y promesas cumplidas. Abrirán un espacio para que las empresas relacionen los vínculos de compromiso con su estrategia, y cada uno de sus procesos clave. El producto será la permanencia de los colaboradores y mejora en los resultados.
Condiciones generales para el desarrollo del compromiso:
Ajuste y pertenencia. Los valores e intereses de la persona concuerdan con los de la empresa y el trabajo. Podría «ajustar con la organización» y pertenecer a ese ambiente.
Estatus e identidad. El valor y orgullo que le da ser miembro de la organización.
Confianza y reciprocidad. Las expectativas y acuerdos que se cumplen generan lealtad.
Recompensa emocional. La satisfacción del trabajo bien realizado perfecciona a todos.
Interdependencia económica. Hay incentivos para pertenecer y permanecer en la empresa así como barreras de salida.
Estas condiciones para desarrollar el compromiso se relacionan con las necesidades de la persona y se genera un vínculo entre colaborador y organización.El compromiso se observa en tres dimensiones y cada una varía en el grado de conectividad, en el rango que cubre y en su naturaleza.
1. El compromiso unidimensional como un todo al que se le suman las partes.
2. La composición de sentimientos hacia el trabajo, el jefe, la compañía, las políticas y procedimientos.
3. El conjunto de componentes que se traslapan y coinciden en un compromiso.
EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Los componentes y dimensiones del compromiso darán lugar a los diferentes tipos de compromiso organizacional:
1. No compromiso (0%)
2. Totalmente comprometido (100%)
3. Afiliativo. Alto en «ajuste y pertenencia»
4. Asociativo. Alto en «estatus e identidad»
5. Moral. Alto en «confianza y reciprocidad»
6. Afectivo. Alto en «recompensa emocional»
7. Estructura. Alto en «interdependencia económica»
REFLEXIONES FINALES
Es esencial que las organizaciones se interesen por generar compromiso en cada uno de sus colaboradores porque a largo plazo les dará una ventaja competitiva. Ese compromiso estará vinculado con los sistemas de trabajo y formará parte de la cultura organizacional y del estilo de liderazgo de sus mandos.
Del líder depende generar compromiso y administrar el potencial de los colaboradores, entender sus motivaciones, darles asesoría directiva y ser un guía en su trayectoria profesional.
Se requiere claridad en los diferentes compromisos organizacionales para que empaten con los motivos de la persona, las políticas de la dirección de personal y los vínculos de pertenencia y se cierre el ciclo. Así la empresa podrá desarrollar estrategias basadas en el compromiso e involucrar al colaborador en los resultados del negocio.

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