Cuando la agresividad y el amor propio se suben a la cabeza

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La superioridad y las cualidades indispensables de un líder pueden llevar al director a adoptar posturas equivocadas, derivadas de una mala interpretación del poder. La agresividad desmedida hacia su equipo de trabajo genera sumisión, bajo índice de eficiencia e inclusive desconfianza entre los subordinados.

El mejor líder es aquel que apenas se hace notar.

Lao Tse

 
Con más frecuencia de lo deseable, el trabajo de director general se sube a la cabeza con facilidad. Muchos presidentes de consejo o directores generales, sobre todo si han mostrado un desempeño brillante y se refleja en resultados, corren el riesgo de sucumbir ante su propio éxito.
La importancia que algunos se dan a sí mismos puede llegar a tales niveles de irrealidad, que ven a la compañía que encabezan como una mera extensión de su propia valía. Los síntomas son bien conocidos: el jefe no parece entender ya el negocio; las decisiones son su monopolio y cambian abruptamente; está convencido de ser infalible y no acepta ningún error; se rodea de subordinados aduladores que sólo le dan buenas noticias, incapaces de contradecirlo.1
Prestar mucha importancia al propio prestigio, al poder sobre los demás, a la preponderancia, al puesto que se ocupa en una organización, etcétera, obstaculiza el camino para que una empresa perdure. Si además, quien preside crea un ambiente de temor, que inhibe la iniciativa ante la posibilidad de cometer errores, o simplemente de contrariar la voluntad del jefe, se obtiene una compañía de vínculos sumamente endebles. En un espacio así las personas valiosas duran poco y las demás permanecen sólo porque no tienen a dónde ir.
En la base de esos comportamientos se encuentran dos tendencias antropológicas que paradójicamente también son gran parte del sustento sobre el que se erigen los logros de una persona realizadora: el amor propio y la impulsividad. Examinarlas brevemente permite entender mejor el fenómeno descrito y esbozar alternativas para que el director aproveche las ventajas de un manejo adecuado y evite sus inconvenientes.
 
LA IMPULSIVIDAD
Se conoce también como agresividad o por su nombre clásico: ira.2 El impulso o tendencias impulsivas son naturales en el hombre. De ellas derivan emociones como el enojo, la irritabilidad, la rebeldía, el resentimiento, la frustración, la amargura, el deseo de venganza, el miedo, la esperanza, etcétera. Su rango de intensidad puede ir desde la moderada irritación hasta la furia enconada o, en sentido opuesto, desde el temor, al pánico.
Los sentimientos agresivos producen cambios físicos en el organismo: taquicardia, presión arterial y secreción de adrenalina. Su función es posibilitar las operaciones trabajosas, complejas y de larga duración que requiere el satisfacer las distintas necesidades humanas.
Los impulsos agresivos son indispensables para la supervivencia biológica del ser humano y juegan un papel de primer orden en el logro de objetivos de realización personal. De la impulsividad depende la capacidad de vencer obstáculos y evitar males, pero también derivan comportamientos disfuncionales como el resentimiento contenido, la manipulación de los demás, autoinculpación, resignación extrema, inefectividad, apatía, comportamiento obsesivo o evasión.
Una característica de toda tendencia es que la precede alguna forma de conocimiento sensitivo o intelectual. La impulsividad se desencadena siempre a partir de una percepción, en concreto, al captar algo o alguien que se presenta como ingrato u obstaculizante y se interpone entre el sujeto y su objetivo y los actos derivados de los impulsos agresivos implican duración y transitividad, se distienden en el tiempo y recaen sobre otros.
Como en todo el campo afectivo, las tendencias que surgen de la impulsividad y motivan la acción voluntaria tienen cierta autonomía. El control que ejerce la voluntad sobre ellas no es inmediato, pero sí es efectivo y dinámico, pues evoluciona en función de la edad y de factores culturales y educativos.
Como las tendencias se originan al percibir y conocer la realidad, el control voluntario se realiza sobre todo al controlar los factores cognitivos; la experiencia común muestra que lo mejor para neutralizar o desviar una emoción intensa es «pensar en otra cosa».
Los sentimientos que derivan de la impulsividad también tienen relevancia ética, pues motivan decisiones voluntarias. No significa que determinen a la voluntad, salvo los casos en que son muy intensos (por ejemplo, un acceso de pánico o de cólera) que la bloquean, entonces la acción que resulta puede dejar de ser moralmente imputable.
 
CARÁCTER Y TEMPERAMENTO
Por la naturaleza libre del hombre, la impulsividad y demás tendencias, no llevan la carga de automatismo propia del instinto puramente animal. Implica que cada persona debe aprender a integrar la impulsividad a los demás factores de su conducta y que gracias a su autoconciencia, es capaz de vivir sus impulsos de una forma consciente; es decir, personal y libre.
¿Cómo puedo conducir y asumir la impulsividad y su carga agresiva? Es la función de los hábitos, conocimientos o capacidades que se adquieren conscientemente, y que una vez poseídos pasan al plano de lo inconsciente y me permiten, a partir de ese momento, un dominio más o menos voluntario sobre las tendencias.
Pero la voluntad no controla a las tendencias como controla al sistema muscular motor. En circunstancias normales basta, por ejemplo, que desee mover un brazo para que ocurra. No ocurre igual con las inclinaciones e impulsos, cuando los siento, no desaparecen porque quiera dejar de sentirlos, guardan cierta autonomía con respecto al libre albedrío. Es necesario educar las tendencias, modularlas según los criterios de mi inteligencia y voluntad.
De esa actividad moduladora resulta el carácter de un hombre, o si es insuficiente o nula su falta de carácter. Cuando la inclinación espontánea de las tendencias que llamamos temperamento evoluciona al azar o sin suficiente cultivo, la formación y el desarrollo de su personalidad se comprometen seriamente y afecta las relaciones con los demás y la configuración de la sociedad y de la cultura en su conjunto. Controlar la impulsividad es decisivo no sólo para el comportamiento personal, sino para la armonía de la sociedad.
Algunos individuos tienen problemas para controlar su impulsividad al grado de que son verdaderos enfermos. Hay quienes parecen estar siempre enojados, irritados, aunque nada los provoque; ya sea porque se creen objeto de algún tipo de abuso o menosprecio, o porque piensan que alguien se quiere aprovechar de ellos.
Para otros es muy difícil externar su agresividad, tal vez algún tipo de norma interior les impide expresar abiertamente sus sentimientos. Esa auto represión puede derivar en problemas, porque la ira, el enojo contenido tiende a acumularse y mantiene a la persona en un estado psicológico de alerta continua, lo que suele acarrear problemas de salud (hipertensión u otros padecimientos) o causar sentimientos de indefinición que eventualmente se transforman en depresión. Para ellos es importante identificar su ira, las creencias que les llevan a no expresarla y encontrar canales apropiados para desahogarla.
Lo más común, sin embargo, son las personas que, ante situaciones de índole interpersonal, exageran sus reacciones y se enojan prolongada e innecesariamente, lo que con frecuencia conduce a un comportamiento agresivo e incluso violento hacia los demás.
 
LAIMPULSIVIDAD EN EL CLIMA LABORAL
Aunque los impulsos son algo normal y saludable, cuando se salen de control suscitan problemas en el trabajo, en las relaciones interpersonales o en la calidad de vida en su conjunto, al punto de que una persona puede sentirse a merced de emociones poderosas e impredecibles.
La agresividad descontrolada derivada de los impulsos se ve como una respuesta inmadura a una frustración, pérdida, amenaza o ruptura de reglas; mantener la calma o la ecuanimidad, en cambio, se considera más aceptable socialmente.
Las expresiones de ira incontrolada y violenta o los sentimientos de enojo o indignación reprimidos, conducen a pensamientos violentos persistentes o a síntomas físicos (migrañas, úlceras o hipertensión).
En la empresa, y especialmente entre quienes la dirigen, los impulsos agresivos son pieza central para conseguir su cometido. El afán de logro y la capacidad de riesgo son características indispensables para la actividad directiva y, en ambas, la acometividad propia de los impulsos juega un papel primordial. Sin el suficiente coraje, tomar decisiones, sostenerse en ellas y sacarlas adelante se vuelve casi imposible. Pero a la vez, esa impulsividad mal manejada genera conflictos.
Un problema serio del mundo corporativo de hoy es la violencia en el lugar de trabajo. Encuestas recientes revelan que, en Estados Unidos, dos de cada diez empleados confiesan haber experimentado en los últimos seis meses el suficiente enojo como para lastimar a algún compañero. Mucho de esta problemática nace de directivos que no saben contener sus arranques de ira ni experimentar empatía hacia los sentimientos de otras personas o su manera de entender y hacer las cosas.
Cuando surgen conflictos, este fallo directivo dificulta la cooperación, reduce la eficiencia e impacta negativamente en la productividad. Sin un adecuado manejo de la impulsividad, es fácil incurrir en comportamientos agresivos como:
 
•          Amenazas frecuentes para conseguir que la gente haga lo que se le pide.
•          Abuso verbal hacia los subordinados (insultos, bromas ofensivas, expresiones humillantes).
•          Uso del poder para oprimir a los demás.
•          Inculpar a los otros de propios errores o acusar injustamente ante resultados insatisfactorios.
•          Ignorar las necesidades de los demás, no responder a las peticiones de ayuda.
•          Actitudes vengativas, como castigos excesivos, rehusar perdonar u olvidar lo que se interpreta como una ofensa personal o guardar resentimientos.
•          Ser impredecible: cambiar de repente las decisiones o pasar con brusquedad de un estado de ánimo a otro sin motivo aparente.3
 
Cuando los subordinados son víctimas de estos comportamientos ocurren dos cosas: o sus respuestas son también agresivas (poco frecuente, dada su posición más vulnerable), o caen en  una conducta disfuncional resultante de otra forma inadecuada de manejo de la impulsividad. La agresividad puede generar ciertas formas de depresión que se manifiesta en el descuido de la propia persona (comer o beber con exceso, inapetencia, vestir de forma inapropiada o un trabajo ineficiente).
Ciertas formas de reaccionar al estrés se vuelven contra uno mismo y, después de un tiempo, los mecanismos psicológicos de adaptación convierten en hábito algunos patrones de conducta. Se piensa que cuando a uno lo lastiman o lo hacen objeto de ciertos abusos, sólo caben dos opciones: inculparse o exculparse. Los efectos secundarios al reprimir los sentimientos agresivos dañan mucho las relaciones con los demás o llevan a desarrollar obsesiones, fobias, adicciones y tendencias maníacas, como el activismo desmedido.
 
MANEJO DE LA IRA
Queda clara la importancia de aprender a manejar la agresividad, tanto para quienes tienden a responder de forma descontrolada y violenta, como para quienes se hacen daño a sí mismos al reprimirla.
El modo espontáneo de expresar la impulsividad es responder agresivamente, pues como dijimos, la ira es una respuesta natural frente a las amenazas u obstáculos. Permite pelear y defendernos cuando nos atacan. Una cierta dosis de ira es necesaria, pero no podemos agredir o atacar a cada persona u objeto que nos perturba o se interpone en nuestro camino.
Las normas sociales, las leyes de la convivencia y el sentido común señalan límites claros al comportamiento impulsivo. Entre la amplia gama de procesos para manejar las emociones agresivas, los principales son: externarlas, suprimirlas y calmarlas.
 
1.         Externar los sentimientos agresivos de una forma asertiva y no agresiva es la forma más saludable de encauzar la ira. Para lograrlo, es necesario aprender a clarificar ante uno mismo las propias necesidades y cómo enfrentarlas sin herir a los demás. Ser asertivo a este respecto no significa ser impulsivo o demandante.
2.         Suprimir la ira o redireccionarla. Se contiene el enojo y uno se detiene a pensar sobre él y lo enfoca en algo positivo con objeto de convertir la ira en un comportamiento constructivo. El riesgo implícito es que, al no dar salida al enojo, se puede volver contra uno mismo y causar hipertensión, depresión o formas patológicas manifestadas en el retraimiento, el cinismo o la hostilidad.
3.         Calmar la ira al controlar no sólo el comportamiento exterior, sino también las respuestas interiores, con ciertos pasos que tranquilicen el ánimo para que se asienten los sentimientos.
 
Algunas técnicas que facilitan un adecuado manejo de la impulsividad agresiva son:4  relajación, pensamiento positivo, resolución del problema, comunicarse con otros, detenerse y pensar con cuidado lo que uno quiere decir, escuchar lo que dice la otra persona y considerar que algo de crítica hacia uno mismo puede ser muy provechoso; manejo del estrés o cambiar de escenario.
Existen también técnicas de terapia cognitiva que se basan en el diagnóstico de los problemas y se asocian a cierto tipo de errores mentales como:
 
1.         Insuficientes recursos intelectuales de adaptación ante los eventos disparadores. Las personas agresivas suelen tener menos ideas en la cabeza que las personas normales, y tienden a ser más hostiles.
2.         Predisposición frecuente a interpretar los eventos de modo tal que se experimentan como una provocación.
3.         Convicciones rígidas que llevan a legitimar con facilidad comportamientos vindicativos como: «la gente en su mayoría es estúpida, y merece ser tratada con energía», o «la mejor manera de obtener lo que necesitas es peleándolo».
4.         Dificultades para anticipar alternativas y sus consecuencias antes de actuar. Quienes no tienen problemas para saber cómo ejercer control sobre la propia ira prevén fácilmente lo que podría suceder si lo perdieran.
 
Algunas técnicas de terapia cognitiva se desarrollan respondiendo las siguientes preguntas:
 
•          ¿Dónde está la evidencia? No siempre hay suficiente evidencia que respalde mi interpretación del evento que me está provocando.
•          ¿Hay otra manera de ver este evento? Puede funcionar intentar sacar a colación una o dos explicaciones diferentes a lo que interpretamos como «provocación intencional».
•          Después de todo ¿qué puede pasar? Sólo excepcionalmente, las cosas son tan catastróficas en la realidad que como las pensamos al calor del momento.
•          ¿Cuál será la respuesta a esta situación? En estado de alteración emocional, sobre todo de enojo, el foco de atención se estrecha y la mente se cierra al ver sólo en una dirección. Entrenarse en anticipar el futuro ayuda a mantener la cabeza abierta.
•          ¿En qué situación se encuentra el otro? La ira origina una particular miopía que impide hacernos cargo de su situación. Es importante desarrollar la capacidad de hacer empatía con los demás anticipadamente.
 
ELENFOQUE DE LAS VIRTUDES
Existe también el recurso de conseguir un dominio armónico y equilibrado de las tendencias impulsivas mediante el desarrollo de los hábitos del carácter, llamados también virtudes.
Orientar la propia conducta y regular nuestros sentimientos, emociones y afectos, de forma que contribuyan al perfeccionamiento de la persona se considera, desde antaño, la esencia de las virtudes. Incorporar a uno mismo un modo de ser virtuoso es primordial no sólo para alcanzar las metas, sino sobre todo para conducirnos hacia una vida lograda.
La virtud es una disposición estable que habilita o hace a alguien competente o bueno para algo. No consiste en un acto, sino en una condición o estado al que se accede formando costumbres (hábitos) que afectan las propias decisiones en determinado sentido, dando origen a un modo de ser.5
Las virtudes, y en particular las virtudes morales, se vuelven condiciones de posibilidad del carácter de un individuo. Hoy, la pedagogía moderna y ciertos enfoques de la teoría del manage-ment han reivindicado este enfoque, propio de la ética tradicional de corte greco-cristiana.6
Las virtudes morales se deducen a partir de las potencias humanas originarias, que en la antropología greco-cristiana son cuatro: inteligencia, voluntad, deseos o inclinaciones e impulsos o agresividad. De esas cuatro potencias derivan, como cualidades que las desarrollan, cuatro virtudes (también llamadas cardinales):
1.         Prudencia, o cualidad de acierto en las decisiones.
2.         Justicia, o capacidad de reconocer la absoluta dignidad de todo individuo.
3.         Temperancia o moderación, por la cual se domina el disfrute en uno mismo.
4.         Fortaleza, coraje o entereza de ánimo.
 
Para el caso de la agresividad, la fortaleza designa esa fuerza interior que permite contener y arrostrar los temores y la desesperación o dominar la audacia y el deseo de venganza.
Este hábito o virtud nace en la impulsividad por influjo de la inteligencia y la voluntad, que una y otra vez se aplican a orientar sus reacciones espontáneas desde dentro de la tendencia para dirigirla hacia los fines que la persona se traza.7
La fortaleza se ejerce en dos formas: atacando y resistiendo. Para lo primero, se requiere el ánimo pronto para atacar, propio de la acometividad y la capacidad de sostenerse en la ejecución. La resistencia, en cambio, exige entereza y no desistir ante dificultades de largo plazo. De la fortaleza se desprenden cuatro virtudes como muestra el cuadro 1.
 
FORTALEZA Y DIRECCIÓN 
La fortaleza es importante de modo especial en quien dirige una organización porque la propia función incluye la toma de decisiones y el mando, además del diagnóstico (ver cuadro 2).9
Sin fortaleza, las decisiones del director carecerían del alcance propio de quien pretende superación y desarrollo; para sí mismo y para los demás. El afán de logro y la capacidad de riesgo, cualidades indispensables en el director, exigen de quien toma decisiones fuerza para enfrentar dificultades, sortear obstáculos, persistir en el objetivo y resistir las adversidades.
En cuanto al mando, el director requiere constancia personal para sostenerse en las acciones emprendidas para conseguir las metas trazadas y capacidad para enfrentar la oposición o resistencia que proviene de quienes fácilmente tienden a desistir o desviarse del objetivo.
Sin fortaleza, la tarea cotidiana del director sería imposible, pero también puede utilizarla para imponer su capricho y ejercer coerción sobre los demás. El impulso a mantenerse en la lucha puede obnubilar la razón, hacer caer en la insensibilidad o conducir a injusticias.
Las tendencias impulsivas son un recurso natural y, hasta cierto punto, indispensables en el carácter del director y emprendedor, también pueden ser su talón de Aquiles, y no sólo cuando se exaspera porque las cosas no salen. Es común que los directivos abusen de sus equipos de trabajo con la intimidación, insultos, sarcasmo u otras formas de ejercer presión.
Un director prepotente y abusivo provoca que su gente haga lo que dice el jefe por simple temor, con actitudes intimidatorias, amenazas y otros recursos para mantener a sus empleados subordinados y dóciles.
Actuar de modo abusivo, con frecuencia deriva de actitudes egocéntricas que resultan de haber sucumbido al éxito o simplemente al poder que conlleva el puesto. Entramos al terreno propio de otra tendencia antropológica fundamental, más básica aún que las tendencias impulsivas: la inclinación del amor a sí mismo.
 
EL DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE ACOMETIVIDAD Y AUTOESTIMA
El amor a uno mismo en su origen es «la forma de amor primaria, la que todo lo fundamenta y hace posible y, al propio tiempo, la que nos es más familiar y querida», al punto que «ese amor con que nos amamos a nosotros mismos es la medida de todo amor».10
La tendencia a la felicidad, la búsqueda de la plenitud y de la realización de todo lo que está contenido potencialmente en nuestro ser se explican en última instancia como manifestaciones del primigenio amor a uno mismo. Afirmar que el amor propio es la forma básica, modélica, de toda forma de amar es compatible con sostener que el ser humano es capaz de amar desinteresadamente. Basta señalar el amor maternal, prototipo del amor que no piensa tanto en el amante como en el amado.
El amor a sí mismo, como todo fenómeno antropológico, puede culminar armónicamente o caer en una forma autodestructiva; para llegar a buen puerto exige el adecuado ejercicio de la libertad.
Una vertiente del amor propio es la inclinación por los logros, la tendencia a sobresalir y destacar sobre los demás. Ese instinto puede servir para la realización del yo o desviarse y revertirse en contra de uno mismo. Al fracaso en la búsqueda de la propia excelencia se conoce, clásicamente, como soberbia, pecado capital por antonomasia.
Se define como «el amor desordenado de la propia excelencia», cuyas formas superficiales son la vanidad y ambición desmedida; también se presenta en la ostentación, la falta de decoro y la ira. Es importante comprender la relación de la soberbia con la ira para entender ciertas formas disfuncionales de comportamiento directivo.
Al hablar de magnanimidad dijimos que el director requiere imponerse voluntariamente la consecución de grandes metas y consagrarse a ellas, lo que no sería posible si no confiara en sí mismo o tuviese un bajo nivel de autoestima. Pero el poder y los resultados favorables pueden desquiciarlo y llevarlo a creerse su propio éxito.
El convencimiento de su superioridad y la seguridad en sus cualidades de líder lo llevan a adoptar posturas que pueden ser el comienzo del fracaso y a veces, la ruina de lo que encabeza.
El director «intimidante»,11 adopta comportamientos ofensivos, maliciosos o insultantes, acompañados de abuso del poder, como medio para socavar a los demás, humillarlos, denigrarlos o lastimarlos (ver cuadro 3).
Un «líder» semejante se caracteriza por comportamientos como los siguientes:12
•          Ante todo busca hacer notar quién está a cargo, y marca distancia entre su puesto y el resto de la organización.
•          Monopoliza las decisiones, ejerce un control caracterizado por una supervisión excesiva, detallada e innecesaria.
•          Se rodea de personas sumisas, aduladoras, ansiosas de complacerle y transmitirle sólo buenas noticias.
•          Se niega a reconocer ningún error en su desempeño y es intolerante con los de los demás, aunque se trate de menudencias.
•          En las reuniones de trabajo, suele descalificar a sus colaboradores. Critica injusta  e inesperadamente el desempeño de sus subordinados.
•          Espera que los demás reaccionen ante la menor señal que emite para cumplir con sus expectativas.
•          Rara vez informa por escrito o de forma explícita las tareas que asigna a los demás; las comunica de palabra y sobre la marcha, de modo que cuando las modifica no hay forma de refutarle.
•          Ignora las llamadas o correos electrónicos de sus subalternos y muestra insensibilidad hacia los sentimientos o preocupaciones de los demás.
•          Destruye cualquier signo de solidaridad entre sus colaboradores, busca eliminar posibles resistencias de grupo.
•          Los empleados viven en tensión, temerosos de que estalle la ira del director ante cualquier asunto.
•          El trato injusto hacia los demás llega a los insultos verbales y en algunos casos a la intimidación física o a la violencia.
•          Si quien está a la cabeza es mujer, las principales variantes se dan con relación al punto anterior; se presenta en su lugar el trato huraño, ignorar a los demás, la manipulación y el rumor intrigante.
Los efectos de semejante forma de dirigir se ven en la sumisión de los subordinados y en bajos índices de eficiencia, embrollos burocráticos, desconfianza, incompetencia, deshonestidad, codicia y corrupción.
 
HUMILDAD Y MANSEDUMBRE, UNA RESPUESTA EFICAZ
Sería un error reducir el problema del director soberbio y agresivo a una cuestión de mal genio. Sobre la agresividad desmedida se señalaron algunos recursos de índole tanto terapéutica como ética. Para erradicar la soberbia hay que precisar que se trata de un vicio, muy frecuente entre los directores. Es paradójico que se da justo cuando logran sus metas;13 para combatirla se requiere desarrollar la virtud contraria: la humildad.
La humildad no tiene nada que ver con las actitudes de auto reproche o depreciación de la propia valía ni con una conciencia de inferioridad; «consiste en que el hombre se tenga por lo que realmente es».14  El que no aparezca entre una de las cualidades más apreciadas de los directores de empresa se debe quizá a que se le confunde con el apocamiento.15
Bien entendida, la humildad es indispensable ante el evidente peligro que corre el director de verse exaltado o enaltecido en su ego. A veces los propios subordinados alimentan su petulancia o arrogancia con comportamientos serviles y actitudes aduladoras y engendran un perfil que después aborrecen.
Decía John Sculley, cuando estaba al frente de Apple Computer Inc, que mucha gente «trata a los directores generales como una especie de líder exaltado y omnipotente; el verdadero daño es que te lo acabas creyendo». Si el director no es humilde, más temprano que tarde caerá en las redes que le tiende ese tipo de conducta, y se verá impedido para corregirla.
La actividad directiva del diagnóstico requiere la humildad, pues quien dirige necesita ver con claridad no sólo la situación circundante sino la verdadera condición de sus cualidades (fortalezas y debilidades) para saber a qué atenerse al determinar los objetivos a que aspira.
Si se considera que una dirección excelente busca servir, esto sólo se consigue con humildad. Sólo así se puede vivir la tolerancia, la consideración a los demás, la paciencia que el logro de objetivos arduos comporta y desarrollar la adaptabilidad que exigen las contingencias.
No está de más añadir que el director humilde es capaz de reconocer sus fragilidades y fortalezas y está en mejores condiciones para pedir ayuda cuando sea necesario u ofrecerla cuando otros la requieren. La cooperación se convierte en la forma natural de resolver las dificultades.
En relación con el impulso agresivo, la humildad lleva de la mano al director a desarrollar otra virtud aneja: la mansedumbre, cualidad que domina la tendencia de venganza o agravio hacia quien pensamos que nos ha ofendido. La mansedumbre modera la pasión de la ira y a través de ella se mitiga el castigo de las injurias o faltas.16
Con la mansedumbre se desarrolla, por tanto, la capacidad de ser empático con los demás, que a su vez ayuda a crear un clima de confianza.
Para terminar, es importante señalar que para adquirir cualquier virtud, lo primero es reconocer su carencia, o más aún, ser consciente de poseer el vicio contrario.17 Esto es ya un acto de humildad y deja claro que esta cualidad es condición indispensable en el desarrollo del conjunto de virtudes que cualifican a una persona no sólo para el buen ejercicio de la función directiva, sino sobre todo para desempeñarse en el oficio de ser hombre.
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1          Cfr. «CEO Disease». John Byrne, William C. Symonds and Julia Flynn Siler, Businessweek, April 1, 1991, y el excelente comentario de Carlos Llano, El nuevo empresario en México, FCE, México, 1995, cap. VI: «Decadencia y auge de la Dirección General».
2          En la descripción de esta tendencia seguimos los planteamientos de la Antropología Filosófica clásica, especialmente los desarrollos de Aristóteles y su comentador Tomás de Aquino, enriquecidos por las consideraciones de la psicología experimental moderna.
3          Robert Sutton, profesor de gestión e ingeniería de la Universidad de Stanford, describe los rasgos del comportamiento abusivo de ciertos directivos así: 1) Reparte insultos. 2) Degrada a los demás. 3) Interrumpe a los otros. 4) Lanza miradas agresivas. 5) Es sarcástico a más no poder. 6) Es un maestro de los ataques no verbales (cfr. Inc Magazine, 2007, citado por la revista Expansión, México, 16-30 de abril, 2007). Si bien tras estos rasgos puede haber varias causas explicativas, un factor indudable es un inadecuado manejo del comportamiento agresivo.
4          Ideas tomadas del National Youth Violence Prevention Resource Center, P.O. Box 10809, Rockville, MD 20849-0809 en los Estados Unidos (www.safeyouth.org).
5          Cfr. Carlos Llano, La formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, Trillas, México, 1999, cap. III.
6          Cfr. obras como la de William Bennett, The Book of Virtues, la llamada «Declaración de Aspen», o el popular libro de Stephen Covey, The seven habits of the highly effective people.
7          Cfr. Jesús García López, Virtud y personalidad, EUNSA, Pamplona, España, 2003, cap. VII.
8          Cfr. Tomás de Aquino, Summa theologiae, II-II, q. 128, a. un.
9          Seguimos en este punto la tesis sostenida por Carlos Llano en varias de sus obras, en torno a las actividades que componen la acción de dirigir: el diagnóstico, la decisión y el mando. Cfr. Análisis de la acción directiva, Limusa, México, undécima edición, 1995; Dilemas éticos de la empresa contemporánea, FCE, México, 1997; Metamorfosis de las empresas, Ediciones Granica, México, 2001 y Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, México, 2004.
10       Josef Pieper, Las virtudes fundamentales, Ediciones Rialp, Madrid, 1976, p. 506.
11       La literatura del management anglosajón acuñó el término Bully manager para designar esta tipología, cuya traducción al castellano encuentro difícil. Algún intento ha sido descartado por sonar demasiado procaz.
12       Cfr., además del citado artículo de Businessweek en la nota 1, Douglas Kaufman, The CEO Disease: It’s Time for a Checkup, Businessleader.com, Feb 2003, vol. 14, Issue 8, y Julian Knight, Bullied workers suffer ‘battle stress’, BBC News Online, 2004/08/17.
13 Cfr. Carlos Llano, Humildad y liderazgo, p. 74. Trillas, México, 1999, págs. 160 y ss.
14       Pieper, op. cit., p. 276.
15       Cfr. lo que Llano comenta en el capítulo III de su libro Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter.
16       Cfr. García López, op. cit., p. 179.
17       Cfr. Francisco Ugarte, «Formación de las virtudes humanas», IPADE, México, 1993.
 
 
 

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