Recursos Humanos. 10 razones por las que necesita un cambio

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Vivimos una época de cambios constantes. Los nativos digitales se integran en el mundo laboral y actúan en la empresa conforme a lo aprendido en internet: se mueven libremente, atraídos por las mejores ideas y no dan valor a las jerarquías. Ante este panorama, los profesionales de RH están obligados a adecuar la organización, modernizar sus estructuras y prepararla para un entorno 100% cambiante. ¡Renovarse o morir!
 
Para aportar valor a sus empresas, los profesionales de Recursos Humanos (RH) necesitan ser capaces de dar respuesta a las cuestiones más relevantes para sus stakeholders. Para ello, lo primero que deben hacer es identificar e interpretar, en clave de dirección de personas, las tendencias del entorno que afectan a su sector y a su negocio (Ulrich & Brockbank, 2005).
Un entorno tecnológico, económico y social que se transforma a un ritmo vertiginoso, permite nuevos modelos de negocio y fórmulas organizativas. A pesar de ello, las prácticas de liderazgo y gestión de personas de muchas empresas apenas han evolucionado en las últimas décadas. Esta disonancia afecta negativamente a dos factores de los que depende el éxito de una compañía en un entorno volátil, complejo y ambiguo como el actual: su adaptabilidad y capacidad de innovación.
RH debe revisar el rol que juega y el valor que generan sus actividades. Es también una oportunidad única para que esta función reivindique con hechos el papel de «socio del negocio» que durante tanto tiempo ha reclamado y pilotee, desde la gestión de personas, los cambios que las organizaciones necesitan para competir en ese nuevo escenario. Aquí analizamos diez razones por las que debe cambiar:
 
Porque la tecnología cambia
Asistimos a una revolución tecnológica comparable con la revolución industrial, la invención de la imprenta o la aparición de la escritura. Las tecnologías de la información, las comunicaciones e internet impulsan profundos cambios en sociedad, economía y política; los responsables de RH no pueden permanecer ajenos.
Gracias a la conectividad que proporciona internet, hoy nos comunicamos con cualquier parte del mundo a bajo coste. La información ya no es recurso escaso o de privilegiados, el problema ahora es cómo repartir nuestra atención entre la multitud de estímulos que compiten para captarla.
Los sistemas de inteligencia artificial (AI) ofrecen automatizar no sólo operaciones repetitivas y rutinarias, sino también trabajos que suponíamos reservados para siempre a los humanos. Por ejemplo, en 2012 el estado de California aprobó un proyecto de ley para regularizar la circulación de vehículos sin conductor.
Algunos cambios de la revolución digital son esperanzadores: hacen más eficientes mercados y negocios, y nos benefician como consumidores, ciudadanos y seres humanos. En cuanto incrementan la transparencia, nos ofrecen nuevos medios para que se escuchen nuestras voces, y nos ponen en contacto con ideas, conocimientos, amigos y seres queridos. (Brynjolfsson & McAfee, 2011).
Pero también hay sombras: la tecnología evoluciona más rápido que muchas personas y organizaciones y trae problemas de competitividad y empleo. El desempleo tecnológico se incrementa a medida que la digitalización conquista nuevos campos y desplaza a personas que no son capaces de actualizarse. Algo parecido sucede a numerosas organizaciones, incluso industrias enteras, que, prisioneras de sus éxitos del pasado, no ven necesario adaptarse al nuevo escenario hasta que es demasiado tarde.
 
Porque la sociedad cambia
La red transforma la manera en que nos comunicamos y relacionamos con la información, pero también cómo hacemos negocios, trabajamos, aprendemos, disfrutamos del ocio, incluso cómo encontramos pareja.
Lo digital es un potenciador de la sociabilidad natural del ser humano. Hay quien opina que es el principio de un importante salto evolutivo, de la posibilidad de estar más juntos que nunca y de desarrollar nuestro potencial hacia sociabilidades e inteligencias aumentadas (Reig, 2012).
Los profesionales de RH comprueban cómo los jóvenes de la primera generación realmente global que se incorpora al empleo se comportan conforme a valores aprendidos en internet, su entorno natural de socialización. Allí las ideas compiten en pie de igualdad, los grupos surgen y se organizan de forma espontánea y las decisiones se toman de forma comunitaria. Nadie impone jerarquías, ni existe una autoridad central que asigne recursos, sino que éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas.
El poder deriva de compartir información no de atesorarla, ya que lo que determina la influencia de un individuo en las redes es lo que aporta. Eso esperan encontrar las nuevas generaciones en su trabajo en instituciones y empresas. De ahí su escepticismo frente a estructuras «verticales» tradicionales y el deseo de transparencia que manifiestan de continuo en la red, en su trabajo y en la calle.
La sociedad digital también tiene sombras que todo profesional de RH debe conocer. Por ejemplo, qué hacer con quienes no acaban de asimilar esas nuevas tecnologías y reglas del juego y corren el riesgo de quedar excluidos del sistema. O la posibilidad de que pese a tener más información a nuestro alcance, estamos peor informados que nunca y somos más fácilmente manipulables (Otte, 2011). O cómo la red está modificando nuestro «cableado mental», convirtiéndonos en seres más eficientes en procesar información, pero menos capaces para profundizar y valorarla con espíritu crítico (Carr, 2011).
En paralelo, la sociedad experimenta otros cambios que no se deben a la tecnología. La incorporación de la mujer al trabajo, la prolongación de la vida laboral, una nueva generación con valores diferentes o los intensos flujos migratorios han generado una explosión de diversidad, y tienen implicaciones en materia de gestión de personas. Como también las tienen cuestiones como la degradación de ciertos servicios públicos, el fracaso escolar, las carencias de los sistemas educativos, el desempleo juvenil, el envejecimiento de la población, su empobrecimiento o el crecimiento de la brecha entre los hogares que más ingresan y los que menos. Unas cuestiones que ningún profesional de RH debería perder de vista.
 
Porque la economía cambia
La economía se ha terciarizado, el sector servicios crece sin pausa, gran número de servicios son digitalizables y compiten en mercados globalizados.
Aunque continuamente surgen nuevos modelos de negocio, las novedades dejan de serlo muy rápido. Cada producto, tecnología, modelo de negocio o conocimiento que suponen una ventaja competitiva dejan de serlo en pocos meses por el proceso de «comoditización» del que sólo se escapa potenciando la adaptabilidad e innovación.
Competir en mercados internacionales es un incentivo para esforzarse por innovar, lograr eficiencia tecnológica y ser más productivos; es una forma de exponerse a nuevas técnicas y probar soluciones diferentes. Se ha comprobado que la mayor conectividad comercial de un país incrementa la rapidez con que nuevas empresas eficientes reemplazan a las ineficientes.
Pero al mismo tiempo, las crisis económicas y el desempleo afectan el bienestar familiar, el estado de ánimo, las expectativas y la confianza en el sistema. En las empresas, el clima de desconfianza e incertidumbre provoca la multiplicación de controles y normas, ralentiza las decisiones y adelgaza al mínimo las estructuras aún a riesgo de limitar su capacidad de maniobra, cualidad vital para cualquier organización en un entorno volátil e incierto.
No obstante, hay buenas noticias para los profesionales de RH. Entre ellas está que el valor de las empresas que deriva de sus activos intangibles –capital humano, capital social y capital psicológico– no ha dejado de crecer en las últimas décadas. Por otra parte, la sociedad quiere empresas con «alma». Más allá del «maquillaje» que suponen muchos programas de RSC, los consumidores empiezan a valorar a las empresas por su contribución real al bien común. En un mundo en red, en mercados transparentes, todo se sabe o se acabará sabiendo, y las corporaciones deben asumir su responsabilidad frente a unos consumidores más sensibilizados por aspectos sociales, incluida la forma en que tratan a sus colaboradores.
 
Porque se requieren nuevas estructuras organizativas
Decía Michael Hammer que hoy el secreto del éxito no está tanto en la capacidad de prever el futuro como en construir organizaciones que puedan prosperar en cualquiera de los muchos futuros que no podemos prever. Las estructuras tradicionales diseñadas para garantizar eficiencia y control son poco flexibles para interpretar un mercado volátil, detectar tendencias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse con rapidez y aportar nuevas soluciones antes que otros.
Las empresas necesitan estructuras ágiles, orgánicas, flexibles e innovadoras. Que ayuden a la empresa a conocerse bien a sí misma para evitar peligrosos «ángulos muertos», a rastrear el entorno en busca de posibles cambios de tendencia, a tomar decisiones rápidas, a reasignar recursos con agilidad y a aprender de sus errores.
De ahí el creciente interés de los dirigentes empresariales por potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del conjunto de sus empleados a través de fórmulas de trabajo colaborativo en red, donde narran su actividad, interpretan el entorno, aprenden unos de otros, y generan nuevo conocimiento, al tiempo que multiplican las oportunidades de que se produzcan esos encuentros fortuitos de los surgen muchas de las grandes innovaciones.
También hay compañías que se olvidan de organigramas y descripciones de puestos que, en entornos turbulentos, más que ayudar, obstaculizan la colaboración y son un lastre para la adaptabilidad de la empresa. Por ejemplo, Morning Star, un productor de tomates de California cuya filosofía organizativa se basa en tres creencias: 1. Las personas son más felices y más productivas si tienen control sobre sus vidas; 2. Las personas piensan, son energéticas, creativas, íntegras y se preocupan de los demás; y 3. Las mejores organizaciones son aquellas donde las personas no son dirigidas por otras, sino que se coordinan entre sí, gestionando sus relaciones y compromisos con los demás (Green, 2010).
Algunas empresas saben que las mejores ideas no siempre vienen de dentro de la organización y buscan aprovechar el mejor talento que existe en el mercado. De ahí el auge del freelancer y el crowdsourcing, y que más empresas decidan trasladar ciertos procesos a sus clientes. Como Local Motors, fabricante de automóviles estadounidense que no sólo deja el diseño de sus vehículos en manos de una comunidad de apasionados de los coches, sino que llega a dar a sus clientes la posibilidad de fabricar ellos mismos su propio automóvil en sus microplantas de montaje.
También es frecuente que grupos de profesionales se reúnan para un proyecto empresarial y una vez concluido, se separan; siguiendo el modus operandi de una producción cinematográfica. El resultado son estructuras más efímeras, más permeables y de fronteras menos definidas que obligan a replantear el propio concepto de capital. La competitividad de una empresa ya no depende tanto de poseer el mejor talento como de su capacidad para acceder rápidamente al que necesita en cada momento, sin importar dónde se encuentra.
 
Porque cambia el cómo, dónde y cuándo se trabaja
Los nuevos modelos de negocio han dado origen a nuevas profesiones que hace diez años no imaginábamos (SEM, SEO, diseñadores de Apps…). El trabajo «para toda la vida» ya es historia y deja paso a trayectorias «proteicas» (protean careers): sucesiones de trabajos que responden a las preferencias y necesidades del individuo más que a las de la organización, sustentadas en un aprendizaje continuo y cuyo éxito depende en gran parte del capital social de la persona (Hall, 1976). Surgen los «nómadas del conocimiento» (knowmads), profesionales que trabajan para y con cualquiera, desde cualquier lugar, en cualquier momento, y para quienes el mercado del empleo no tiene fronteras.
El trabajo ya no siempre es un lugar. Las posibilidades de trabajo remoto, aunque sea parte del tiempo, se multiplican, igual que los equipos virtuales, y residir en determinado lugar deja de ser requisito para muchos empleos.
Es común ver personas trabajando desde un café, proliferan los espacios de coworking en las principales ciudades, y no pocas empresas se replantean el diseño de sus oficinas para hacerlas más abiertas, flexibles y eficientes, a veces sin espacios fijos asignados a cada empleado.
Hay incluso centros de coworking que acogen y cultivan comunidades de innovadores diseñadas a la medida, como hicieron la filial de Telefónica BlueVia, el conglomerado editorial británico Pearson y Google con TechHub, un centro de trabajo compartido en el centro de Londres. Gracias a ello estas empresas pueden debatir sus proyectos con un foro de muy alto nivel –los residentes de TechHub pasan un riguroso proceso de selección– y obtener información de primera mano acerca de lo que se cuece en el universo de las startups tecnológicas. Los residentes de TechHub, por su parte, se benefician de una visibilidad ante esas grandes corporaciones, difícil de conseguir para la mayoría de emprendedores y freelancers.
Además de cambiar cómo y dónde se trabaja, también cambia el cuándo. El concepto de jornada laboral está en crisis. En un mundo hiperconectado esperamos respuestas inmediatas, con independencia de hora o día, y no obtenerlas nos frustra o parece inadmisible. Surge la «generación standby», individuos que no desconectan del todo en ningún momento, ni de asuntos particulares en el trabajo, ni de cuestiones profesionales en casa (Clearswift, 2010). Y cada vez más profesionales se ven en la necesidad de trabajar con clientes o colegas situados en diferentes zonas horarias.
 
Porque la empresa en red necesita nuevos colaboradores
En la economía de la creatividad difícilmente una empresa tendrá éxito a largo plazo si su gente responde al perfil del empleado modelo de la era industrial. Idea que aún no cala en la mente de empresarios, directivos y muchos empleados anclados en el anterior paradigma.
Según el modelo «Jerarquía de las capacidades humanas en el trabajo» (A Hierarchy of Human Capabilities at Work) que plantea Gary Hamel no todas las capacidades humanas contribuyen igual a la diferenciación de una empresa (Hamel, 2007). En la parte baja del modelo se sitúan obediencia –cumplir normas–, diligencia –trabajar duro para lograr resultados– y competencia profesional. Estas capacidades se pueden adquirir con relativa facilidad en el mercado y no son una ventaja competitiva sostenible para una empresa.
Otras tres cualidades –iniciativa, creatividad y pasión– sí aportan la adaptabilidad y el potencial de innovación que precisa una empresa para ser competitiva. Son más difíciles de comprar o replicar, y también de gestionar. El problema es que el perfil del empleado modelo para la mayoría de dirigentes –y muchos empleados– sigue centrado en las capacidades inferiores de la escala.
Es difícil que una compañía sea exitosa si la principal cualidad de su gente es obedecer a sus superiores. Siempre habrá que respetar normas, pero las mejores decisiones ya no vendrán de unos jefes que todo lo saben. Además, todo es muy complejo para regular todos los detalles y en organizaciones cada vez más planas, los directivos no tienen tiempo de estar supervisando a cada empleado.
También se debe interpretar la idea de lealtad desde una nueva perspectiva. Un buen colaborador no tiene por qué tener la condición jurídica de empleado, ni permanecerá allí hasta su jubilación, ni creerá en unos dirigentes simplemente por su posición jerárquica, ni se abstendrá de criticar decisiones con las que no está de acuerdo.
Se necesitan empleados diligentes, pero no por las horas que invierten, sino porque se responsabilizan de los resultados –del valor de sus contribuciones– y perseveran en la adversidad y la incertidumbre.
Además está el desafío de cómo mantenerse al día en un contexto donde tecnologías y conocimientos quedan obsoletos en tiempo récord y las empresas necesitan talento just-in-time. En el mercado todo cambia tan rápido que es necesario que los colaboradores aporten conocimiento. El trabajo se convierte en un aprendizaje continuo, las empresas más que valorar al empleado que sabe, valoran a quien aprende y se preocupa de cultivar sus entornos personales de aprendizaje dentro y fuera de la organización.
Se requiere gente con iniciativa y autonomía, inquieta, que no se conforme con el estatus quo. Individuos curiosos que deseen conocer qué sucede a su alrededor, y encuentren nuevas respuestas a las nuevas preguntas con que se encuentran.
Individuos con inteligencia emocional desarrollada, ya que de esta cualidad depende la inteligencia colectiva de la organización. Capaces de construir relaciones y manejarse con eficacia en la complejidad de las redes interpersonales, donde hoy sucede gran proporción del trabajo de valor añadido, la innovación y la adaptación a los cambios.
Pero sobre todo, comprometidos y apasionados, capaces de colaborar con generosidad e ir más allá de los límites, que pueda determinar un organigrama o una job description. El problema es que las empresas necesitan pasión justo en un momento en el que, según diferentes estudios, la «vinculación» (engagement) de sus empleados está en mínimos históricos.
 
Porque el mercado de empleo también cambia
Los nuevos modelos de negocio generan nuevas profesiones, con nuevas competencias. Pero no es fácil «producir» personal con esas nuevas cualificaciones al ritmo con que crece su demanda y se originan continuos desequilibrios en el mercado del empleo.
Internet da mayor transparencia al mercado de trabajo: las empresas encuentran información detallada sobre sus candidatos o empleados; su proceder en la red dice mucho sobre aspectos relevantes como valores, capital social o competencia digital. Incluso pueden identificar a quién pedir referencias sobre esos individuos.
También los candidatos conocen más detalles sobre las compañías: necesidades, situación económica, planes de futuro o cultura empresarial. Empresas e individuos se esfuerzan en mostrar su mejor cara en el mercado de empleo, las organizaciones aplican programas de employer branding, y asesores y seminarios ayudan a desarrollar nuestra «marca personal».
Las empresas recurren con más frecuencia a freelancers o microempresas para distintas actividades. Aumentan las posibilidades de autoempleo y el mercado de trabajo se globaliza para muchas profesiones. Sin embargo, la mayoría de departamentos de RH sigue limitándose a las personas vinculadas a la sociedad con un contrato de trabajo, como si ahí acabase el talento que puede emplear.
La transformación del mercado del empleo posibilita nuevos intermediarios más allá de headhunters y portales de trabajo tradicionales. Por ejemplo, LinkedIn permite acceder a perfiles profesionales de millones de personas, localizar y ponerse en contacto con candidatos de cualquier lugar del mundo. El problema sigue siendo separar el grano de la paja, en un contexto donde todo se mueve rápido y el talento marca la diferencia más que nunca. Aunque soluciones no faltan y cada día surgen nuevas.
Por ejemplo, BraveNewTalent, plataforma que permite a las empresas poner en marcha y gestionar comunidades de talento, redes donde sus empleados, candidatos, alumni y otras personas que deseen mantener un vínculo con la compañía, interactúan en torno a un tema, con un objetivo de desarrollo profesional. Las empresas «promotoras» de esas comunidades ayudan a sus miembros a desarrollarse en ese campo, responden preguntas y proporcionan recursos adicionales para el aprendizaje. Y aprovechan para identificar candidatos para futuras vacantes.
Otra alternativa es buscar candidatos en «clubs de talento», comunidades profesionales que autorregulan la calidad de los individuos que las forman y el nivel de las ofertas que allí se negocian como GroupTalent, una red exclusiva de diseñadores y desarrolladores de software de alto nivel. Selecciona a sus miembros a través de entrevistas individuales y la comunidad debe aprobarlos. Además, les garantizan que no serán molestados con ofertas que no correspondan a su perfil de competencias e intereses personales.
La tecnología también permite aprovechar el capital relacional acumulado en las redes sociales de los miembros de nuestra empresa. Soluciones como Jobvite ayudan a las empresas a segmentar a sus empleados, diseminar ofertas de empleo a través de sus redes, seguir la eficacia de esas comunicaciones y capturar información sobre los candidatos identificados. Es la versión actualizada de los programas de referencias de candidatos, tan populares hace dos décadas.
CrowdHired va un paso más allá. Esta plataforma lleva a cabo procesos de reclutamiento 100% sociales, sin agentes intermediarios ni currícula viajando de un lado a otro. La empresa que necesita un nuevo empleado define el perfil que busca y ofrece una recompensa en caso de éxito. Finalizada la misión, los miembros de la comunidad que contribuyeron a encontrar al candidato se la reparten según reglas preestablecidas.
Pero no basta que los candidatos aporten una determinada combinación de capacidades, valores y experiencia. Necesitan objetivos profesionales realistas, conocerse a sí mismos y ser conscientes de los entornos laborales donde mejor encajan, ya que de ello depende el éxito a largo plazo de la relación. En esta línea están servicios como MarketYou o CuVitt. Sus usuarios pasan pruebas online sobre capacidades de gestión, valores, estilo de liderazgo, o habilidades interpersonales, y reciben orientación para mejorar su competitividad en el mercado. Mientras que otras soluciones como Checkster permiten a sus usuarios solicitar a sus compañeros de trabajo feedback sobre fortalezas, logros y áreas de mejora. Método que permite saber cómo les ven los demás y comparar esa visión con la opinión sobre sí mismos, descubriendo aspectos de su perfil profesional que de otro modo quedarían ocultos.
Un problema añadido, propio del reclutamiento en la era digital, es la necesidad de valorar ciertas competencias sujetas a constante evolución o todavía emergentes. Smarterer propone una solución basada en el crowdsourcing. Una prueba estática difícilmente refleja el nivel de competencia respecto a disciplinas «en constante fase beta»; para ello una comunidad de expertos diseña pruebas de aptitud de esas competencias y tests dinámicos.
Las empresas también empiezan a recibir y gestionar información sobre candidatos en formatos diferentes a los curricula tradicionales, lo que exige dominar otros códigos de comunicación, como el lenguaje del video o las infografías. Get Hired utiliza el videocurriculum como formato estándar para presentar a sus candidatos e incluye un servicio de videoconferencia para programar y mantener entrevistas en remoto con los individuos preseleccionados. Y vizualize.me transforma nuestro perfil de LinkedIn en una atractiva infografía que luego podemos personalizar a nuestro gusto.
También se multiplican los servicios centrados en determinados segmentos de población, como Mom Corps, con personas que valoran particularmente la flexibilidad en el tiempo o el lugar de trabajo.
Otras soluciones en la red parten de que hoy en día captar talento no tiene que culminar necesariamente con la firma de un contrato laboral. Plataformas como Elance facilitan encontrar colaboradores autónomos, supervisar su trabajo e incluso realizar los pagos por los servicios contratados, lo que no siempre es fácil, especialmente cuando se trata de equipos virtuales distribuidos en distintos países, sujetos a variedad de normativas.
Los candidatos también pueden conocer muchos más detalles sobre las empresas que podrían emplearlos. Glassdoor ejemplifica esta tendencia. Se presentan como un servicio gratuito que proporciona «una mirada al interior de empleos y empresas: Detalles salariales, comentarios sobre empresas y las preguntas que hacen en las entrevistas, todo publicado de manera anónima por empleados y candidatos». Incluso indican quiénes de nuestros contactos en Facebook pueden conocer a alguien en determinada organización.
Ante semejante profusión de soluciones nos preguntamos: ¿en qué medida los equipos de RH de las empresas sacan partido al enorme potencial de los medios sociales aplicados al ámbito de la búsqueda y selección de talento? ¿Hasta qué punto, no hacerlo supone una seria desventaja en el contexto competitivo actual?
 
Porque la competitividad de más empresas depende de su inteligencia colectiva
En esta era de interdependencias complejas es muy difícil controlarlo todo, anticipar el futuro y entender algunos cambios que desafían nuestra experiencia previa. Vivimos en un mundo transparente, factor que contribuye a que se acorte el ciclo de vida de productos y servicios, y el tiempo en que una nueva tecnología, proceso o conocimiento, es una ventaja frente a la competencia.
Hoy no importa tanto tener cierta ventaja frente a nuestros competidores como ser capaces de mantenerla en el tiempo (Hamel, 2012), y la estrategia ya no puede ser un ejercicio de planificación a diez años, sino un proceso emergente, resultado de las interacciones de la empresa con su entorno (Mintzberg, 1985).
Las empresas necesitan observar e interpretar el entorno desde una óptica diferente, conocerse bien a sí mismas y aprender continuamente. Por muy livianas que sean, necesitan un «cerebro», que no será, como ahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivos y empleados (Hamel & Prahalad, 1994).
Las empresas deben considerar a su gente como las neuronas de un cerebro colectivo que será más o menos «inteligente» no tanto por la «inteligencia» de cada «neurona» como por su capacidad de relacionarse entre sí. Desde esta perspectiva importa más la inteligencia social de cada individuo que su cociente intelectual.
Pero no basta asegurarnos que las personas que contratamos o ascendemos a puestos de liderazgo posean una alta capacidad relacional; también importa mucho el contexto. La innovación y adaptabilidad no se compran ni producen en laboratorio, resultan de la cultura organizativa de la empresa, de cómo se entienden conceptos como riesgo, creatividad, apertura o colaboración (Jaruzelski et al., 2011).
A las empresas les interesa comprender las redes informales a través de las que se realiza gran parte del trabajo, se interpretan las acciones de los líderes y se transmite la cultura de la compañía. Buscan medir el impacto sobre su negocio de la colaboración tanto entre personas de la misma compañía como con otras. Pero muchos empresarios no conocen los detalles de esos vínculos informales ni los consideran al diseñar iniciativas para influir en la conducta de su gente. Por eso muchas acciones no consiguen su propósito.
Ese inconveniente podría salvarse recurriendo a un enfoque metodológico empleado hace tiempo en ámbitos académicos, pero muy poco en la práctica empresarial: el análisis de redes sociales (Social Network Analysis). Técnica que permite visualizar esas estructuras relacionales y comprender cómo ciertas características de las redes y la posición que los individuos ocupan, influyen en su comportamiento y modulan la eficacia de las iniciativas corporativas. (García-García, 2012).
 
Porque el liderazgo y gestión de personas importan más que nunca
Hoy las organizaciones no son sistemas cerrados, sino complejos y abiertos a su entorno. La información sigue siendo poder, pero al estar más distribuida, el poder también lo está. Empresarios y directivos ya no controlan todo ni son quienes más saben o tienen las mejores ideas; no les queda otra que ganar credibilidad como líderes cada día y gestionar delicados equilibrios entre principios aparentemente contrapuestos como control y agilidad, eficiencia y flexibilidad, o prevención y resiliencia.
Los directivos van tomando conciencia de que ya no pueden sostener fórmulas del siglo pasado. La complejidad exige una colaboración generosa, que facilita la confianza mutua (Cornella, 2012). Los líderes de cualquier empresa necesitan ejemplificar con su conducta valores como coherencia, transparencia, reconocimiento, confianza, agilidad, apertura, diversidad, aprendizaje, humildad o valentía. Ya no son dictadores que todo lo saben. Su principal rol ahora es el de arquitectos de un contexto cultural que facilite las relaciones interpersonales de colaboración y aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia colectiva de la empresa.
Como señala Jarche (2012), el trabajo colaborativo en red se basa en tres principios: Primero, transparencia: máxima accesibilidad de la información. Segundo, narración del trabajo: cada miembro de la empresa retransmite su actividad y asume la responsabilidad de sus errores, de forma que el conocimiento tácito se convierte en explícito y la organización aprende. Tercero, poder compartido: se descentraliza la toma de decisiones en relaciones más simétricas que reducen el miedo al conflicto y favorecen la participación. El problema es que es muy habitual que las relaciones de una empresa con sus miembros y stakeholders no se basen en la confianza sino en una perspectiva meramente transaccional: intercambios de bienes, servicios, trabajo, información o dinero, regulados por un conjunto de vínculos contractuales (Sinek, 2011).
La empresa que desee evolucionar hacia un modelo de trabajo colaborativo deberá, por tanto, establecer mecanismos para que la gente no se guarde información y para que sus directivos cedan una parte significativa de su cuota de poder, al tiempo que gestionan los miedos y desconfianzas asociados a esos cambios. También será necesario cultivar espacios y momentos para la relación cara a cara, facilitar la interacción social y hacer que la confianza sea norma y no excepción. En este sentido deberá prestar una particular atención a los estilos de liderazgo y a las prácticas de RH que comprenden normas sobre estándares de rendimiento, programas de recompensas, flujos de información, o sobre quién, cuándo, dónde y cómo se hace el trabajo, y que condicionan el comportamiento de los miembros del equipo y su cultura. Esas prácticas deberán alinearse con la estrategia de negocio, con sus valores, y con la realidad del entorno, y encajar unas con otras hasta formar un todo coherente que facilite una interpretación compartida de qué se espera de los miembros de la organización (Bowen & Ostroff, 2004). En caso contrario, las discrepancias generarán confusión o escepticismo sobre las verdaderas intenciones de los dirigentes.
 
Porque es mejor reinventarse uno mismo
El valor que RH aporta a la organización lo determina quien lo recibe. Por tanto, la actividad de RH debe orientarse, en primer lugar, a desarrollar capacidades que generen productos, servicios y resultados que satisfagan necesidades de los mercados y que diferencien a la empresa de sus competidores de una manera sostenible en el tiempo (Ulrich & Brockbank, 2005). Que RH oriente su actividad al negocio significa también que tiene la responsabilidad, desde su perspectiva única, de ayudarlo a conocerse mejor, a cuestionar los paradigmas del pasado y a desarrollar nuevas capacidades.
El capital humano se pefila como el activo más valioso para cualquier empresa en la economía de la creatividad y el conocimiento. Se multiplican foros, cursos y artículos sobre los «Recursos Humanos 2.0» pero, a pesar de ello, pocas empresas traducen esa sensibilidad en iniciativas concretas y logran extraer de la función de RH todo lo que puede aportar en el escenario actual.
Por una parte, en entornos de crisis es fácil que una dinámica de ajustes y recortes atrape al área y la desvíe de esa orientación estratégica al adoptar como prioridad preservar la eficiencia de la empresa a corto plazo, aunque limite su capacidad de maniobra ante cambios futuros.
Por otra, se observa una tendencia a «devolver» la responsabilidad sobre ciertas prácticas de gestión de personas a los directivos de línea, porque tienen contacto más directo y frecuente con los destinatarios de esas prácticas y mayor capacidad para entenderles, motivarles, controlarles y proporcionarles respuestas rápidas (Guest, 1987). Y aunque hoy domine la visión sobre cómo la relación entre la función de RH y los directivos de línea no es tanto una de «devolución» como de partnership, esta tendencia advierte que, si los profesionales de RH no son proactivos, corren el riesgo de que los directivos de otras funciones tomen la iniciativa y busquen por su cuenta soluciones a los desafíos que supone dirigir personas en el nuevo contexto. Riesgo que se multiplica por los avances tecnológicos que ponen este tipo de soluciones al alcance de cualquier directivo.
Por tanto, RH debe pensar cuál será su propuesta de valor en un mundo donde todo se mueve muy rápido y probablemente, una mayor proporción de la actividad de gestión de personas será «devuelta» a la línea o, mejor dicho, a la «red». ¿Cuál será el trabajo de RH en ese nuevo escenario? ¿Cuál será entonces su razón de ser? ¿Qué valor aportará al negocio? ¿Qué capacidades necesitarán sus profesionales?
En mi opinión a RH no le queda más alternativa que reinventarse y evolucionar, en particular en aquellos sectores en los que la gestión del capital humano es altamente estratégica, y donde las empresas que no se apunten al carro de la innovación, también en materia de gestión de personas, se arriesgan a quedar fuera de juego.
 
 
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Versión reducida del original publicado en Nuevas Tendencias (N° 88, diciembre de 2012).
 
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