Empresas camaleón. Reinventarse o resignarse a desaparecer

0
3605

IS338_AltaDir_03_principal
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Muchas compañías «cumplen» con incluir en su estrategia un rubro dedicado a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC); otras, se aventuran a reinventar la propia empresa una y otra vez. Los autores se apoyan en una iniciativa cuyo modelo de negocio es en sí una estrategia de RSC, genera ingresos y mejora la calidad de vida en el entorno en que se desenvuelve.
 
En el municipio de Chimalhuacán, Estado de México, decenas de familias se convierten en clientes de grandes cadenas, dejando de lado a la «tiendita de la esquina», que termina por cerrar, pues sus pocos clientes fieles no bastan para mantener abierto el negocio.
Éste es el escenario típico de los municipios más marginados de nuestro país, en donde habitan las comunidades de los segmentos D y E de la escala socioeconómica, o como les llaman comúnmente los sociólogos y economistas, la «base de la pirámide».
Las condiciones actuales fomentan un círculo vicioso e impiden que, quienes viven en pobreza, escapen de ella. Bastan algunos casos para comprobarlo, por ejemplo, si una persona que habita en los segmentos D y E tiene que realizar el pago de algún servicio, y por su colonia no existen los medios para hacerlo, debe trasladarse a una sucursal bancaria o tienda que realice el trámite, perdiendo tiempo y dinero. Por otro lado, si decide disponer de toda su quincena en efectivo, debe ir a un banco o cajero y aventurarse a hacer el viaje de regreso a casa, sorteando el riesgo de un asalto.
La situación no es menos complicada para quienes tienen la visión y el valor de abrir un pequeño negocio, como una tienda de abarrotes, pues además de lidiar con la difícil tarea de administrar un negocio sin experiencia previa, deben competir con las grandes cadenas de conveniencia y supermercados que cuentan con publicidad, mercadotecnia y todos los recursos para ofrecer precios más bajos, mejor surtido de productos, más variedad de servicios, etcétera.
Aunque dichos emporios aún se posicionan lejos de los municipios de la base de la pirámide, son cada vez más las personas que prefieren invertir en el traslado para realizar todos sus trámites: compras, envíos de dinero, pago de servicios, recargas a celulares… Así las «tienditas de la esquina» pierden clientela y terminan por cerrar sus puertas. Tras su apertura, tienen un promedio de vida cercano al año o año y medio. En este tiempo el micro comerciante no tiene oportunidad de afianzar su negocio y hacerlo crecer. Entonces, ¿habrá alguna forma para romper este ciclo de pobreza?
 
UN MODELO SENCILLO PERO EFICAZ
La «tiendita de la esquina» es un centro comunitario muy importante para la dinámica social de los municipios marginados. Ahí las amas de casa compran los alimentos diarios, los jóvenes se reúnen para tomar un refresco y algunos acontecimientos de la comunidad se discuten y dispersan ahí. Todo ello culmina en un lazo confianza entre el tendero y sus clientes. De forma muy natural se dan mecanismos de financiamiento como las tradicionales «libretitas para fiar».
Cuando identificamos el área de oportunidad que implican las «tienditas» y lo útil que es para la sociedad el potenciarlas, en 2006 iniciamos una estrategia llamada Barafón, que habilitaba tales establecimientos para que fungieran como centros de comunicación. En ese entonces la presencia de líneas telefónicas en los hogares de las comunidades desprotegidas era escasa y las llamadas a celular, incosteables. Por ello se instalaron casetas telefónicas en las tiendas de este sector y cada cliente podía realizar llamadas locales, a celular, de larga distancia nacional e internacional… y, mediante un tarificador, saber el costo del destino seleccionado, el tiempo transcurrido y el total a pagar, mismo que liquidaba en el mostrador. El dueño de la tienda recibía una comisión de 20% por cada llamada realizada en su establecimiento.
Era un modelo sencillo pero eficaz. Brindaba a los clientes tarifas de telefonía sumamente atractivas y la tranquilidad de una caseta telefónica. La estrategia funcionaba como una herramienta de venta cruzada para los asociados pues los clientes de Barafón aprovechaban su visita a la tienda para comprar los artículos que necesitaban en sus hogares. Una verdadera relación ganar-ganar.
El modelo fue exitoso durante varios años y a finales de 2010 llegó a contar más de mil 600 puntos en la ciudad de México, Estado de México, San Luis Potosí, Monterrey, Nuevo León y Tijuana. Sin embargo, con la llegada de mejores tarifas celulares y paquetes más agresivos en beneficio de los usuarios finales, realizar llamadas telefónicas en una caseta comenzó a perder atractivo. Los hábitos de consumo de los usuarios cambiaron y el uso de los servicios de Barafón disminuyó. Era preciso reinventarse o resignarse a desaparecer.
 
VOLVER A EMPEZAR
El modelo se vio obligado a experimentar un salto cuántico: dotar a las tiendas con tecnología de punta que les permitiera competir en circunstancias similares a las de los supermercados más modernos de México.
El paso más difícil ya se había dado, pues ya contaban con los espacios de las casetas. El siguiente implicaba pensar en las múltiples necesidades de la audiencia, aquellas que Barafón no cubrió. Al ofrecer durante varios años sólo un servicio, el proyecto perdió relevancia y la tarea era recuperarla.
Para lograrlo, expandió el modelo y pasó a ser un centro transaccional completo; incluyó: recargas de tiempo aire celular, pago de servicios como luz y agua, y operaciones bancarias básicas.
Para dar este paso, Barafón reestructuró la interfaz tecnológica con la que interactuaba con sus usuarios. Apostó por uno de los líderes tecnológicos más importantes de la actualidad, diseñó un sistema con base en la tecnología de información IP y cambió su nombre comercial para reflejar su nueva orientación.
Barafón, una marca supeditada exclusivamente a la telefonía, se convirtió en 2011 en Barared, nombre que hace referencia a los servicios que proveen las casetas y alude también a la red construida con sus asociados, que al estar conectados mediante la tecnología, se vuelven más fuertes y pueden competir de manera más justa con sus contrincantes.
 
NUEVA EMPRESA, MISMA ESENCIA
Barared conserva los principios elementales de la sinergia establecida con sus asociados desde un inicio, pues ellos también ganan con cada transacción que se realiza en sus tiendas –llamadas, pago de servicios, recargas electrónicas– (Ver cuadro 1). El principio de la venta cruzada, motivado por el uso de las casetas, es ahora más real que nunca, pues la empresa tiene la capacidad de convertirse en el primer generador de ingresos de un negocio.
También establece un paradigma nuevo y revolucionario en relación con el modelo anterior, Barafón; la clave se encuentra en la tecnología que se seleccionó para proveer los servicios. La columna central del sistema la forman dos iPad: una para que el cliente acceda a los servicios y otra para que el asociado apruebe y cobre las transacciones realizadas. De igual manera se utilizan para capacitar a los asociados, quienes pueden prepararse de forma interactiva en temas que los ayudan a mejorar sus negocios (contabilidad, impuestos y mercadotecnia) y tópicos útiles para el desarrollo personal y familiar. Todo ello se traduce en una mejora integral de la calidad de vida. En un futuro no muy lejano, Barared pondrá al alcance de la clientela las mismas capacitaciones.
Esto es sólo el principio. Hoy la empresa trabaja en el desarrollo de nuevos lanzamientos que agregarán valor a su estrategia y por ende, a la tienda del asociado. De la mano, ambas partes trabajarán por la calidad de vida de sus clientes. Actualmente desarrollan una tienda virtual de artículos electrodomésticos y utensilios de uso diario, mismos que los clientes recibirían en la tienda. De igual forma, los asociados podrán cobrar sus ventas con tarjeta de crédito y débito, formato que, hace algunos años, era impensable para la «tiendita de la esquina».
Por el momento evalúan la posibilidad de brindar consultas médicas virtuales con herramientas que monitoreen la presión, el ritmo cardiaco y la cantidad de azúcar en la sangre y permitan realizar videoconferencias.
Las empresas con enfoque social van más allá de la Responsabilidad Social Corporativa; sus modelos de negocio reinventan el entorno de la población más pobre de nuestro país al presentar oportunidades que mejoran su calidad de vida. En sus acciones no sólo buscan la rentabilidad, sino el beneficio tangible para las comunidades en que se desarrollan. Presenciar el impacto directo que generan en sus clientes es la fuente de su motivación.
IS338_AltaDir_03_cuadro01

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí