El panorama mundial, el éxito,
su estilo de liderazgo y cuántas
horas duermen. IPADE llevó
a cabo este diálogo con tres
exitosos empresarios.
En medio de un entorno global volátil, el liderazgo empresarial exige templanza, innovación y visión. Para conocer cómo enfrentan estos retos en México, IPADE convocó a tres líderes destacados, quienes compartieron cómo enfrentan el complejo panorama actual en una sesión exclusiva para medios de comunicación. Reunimos a tres líderes empresariales —en sectores tan distintos como tecnología, construcción e industria química— para entender qué significa emprender y dirigir en un México que cambia rápido, pero que aún ofrece posibilidades. Cada uno, desde su trinchera, nos mostró que, sin importar el contexto global o la incertidumbre nacional, siguen adelante con determinación en sus proyectos. Iniciamos esta sesión con una pregunta dirigida a cada uno de ellos, para abrir el diálogo. Luego, dimos paso a una ronda de preguntas del público, que enriqueció aún más la conversación con perspectivas diversas y profundas. A continuación, destaco los ejes más significativos del diálogo.
el principal reto
es ser resilientes,
saber comunicarnos
de forma asertiva
y, como equipo
directivo.
EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE. OLGA ARANDA
Olga Lidia Aranda Salas, CEO de Grupo Vylon, cuenta con más de 35 años de carrera empresarial dedicada a ayudar a otras personas a desarrollarse. Su grupo tiene una división de Tecnología Digital, una división de Vivienda, otra de Talento y Educación. Tienen un gran compromiso con la sostenibilidad, apuesta por los empleos y el servicio. Olga es egresada de IPADE (AD-2 CDMX 2023-2024).
¿Cómo ves el México actual y los retos que enfrentan tus empresas?
Creo que uno de los retos más importantes que estamos enfrentando como Grupo Vylon es la incertidumbre, producto de la volatilidad geopolítica que hoy tenemos. Es un momento que requiere templanza, sobre todo cuando tenemos en el equipo a muchas familias con expresiones de mucho miedo por pérdida de empleo o por lo difícil de la situación económica. El principal reto es ser resilientes, saber comunicarnos de forma asertiva y, como equipo directivo, no dejarnos apabullar por esta comunicación masiva y perder nuestro centro. Estoy convencida de que mantenerse objetivo ante la adversidad y no entrar en pánico nos ha permitido tomar decisiones más asertivas y ser flexibles. Personalmente, me ha servido no dejarme influir por esa comunicación, tomar distancia, estar informada, no permitir que lo externo influya en mi interior.
Al principio dejé de dormir, abrumada por la incertidumbre internacional. Un día, sin embargo, tomé la decisión de que se trataba de algo que no podía controlar, no debía interferir en mi paz porque mi toma de decisiones podía dejar de ser objetiva.
¿Cómo transmites estar en su centro a 120 colaboradores?
Les transmito que mientras estemos vivos y tengamos una capacidad resolutiva, todo tiene solución. Uno de nuestros pilares de negocio es el área de desarrollo humano y head hunters. Esto me da la oportunidad de aprender mucho. Hay que entender que el miedo puede paralizarnos. Hay que saber poner las cosas en perspectiva, elegir nuestras batallas, estar concentrados en solventar situaciones y en continuar en el negocio, en dónde vamos a enfocar nuestro día.
Antes trabajábamos mucho, pero sabía que nos estábamos desgastando emocional, anímica y físicamente. Ese no era el camino. Me sirve planear, pero hoy necesito ajustar el día a día. He cambiado la mecánica y he estado más cercana y atenta a la necesidad inmediata de contener al equipo, de tener un esfuerzo dirigido para encontrar soluciones. La paz es algo en lo que tanto yo como el equipo directivo debemos creer.
Me gusta una frase de Gandhi que dice que para que algo tenga cuerpo tienes que haberlo vivido, si no, es palabra muerta. Cuando uno ya hizo un trabajo interno puede hacer que sus palabras tengan impacto. Trato de ser sencilla y directa, sin discursos largos. Es lo que me ha funcionado hasta ahora.
REPLANTEAR EL MODELO DE NEGOCIO. FAROUK BULHOSEN
Desde la construcción, la incertidumbre se vive con otros matices. Farouk Bulhosen ofrece una visión desde el suelo de obra y la lógica gremial, donde las decisiones dependen tanto de las políticas públicas como del ánimo inversor.
Farouk Bulhosen es presidente del Consejo de Grupo Nolit, que tiene divisiones constructora y edificadora, de Ingeniería y Cimentación y de Desarrolladores. Es especialista en temas de construcción, de cimentación profunda, de desarrollo inmobiliario. Ha tenido mucha actividad gremial, egresado de IPADE (AD-2 CDMX 2023-2024).
Estoy convencida
de que mantenerse
objetivo ante la
adversidad y no
entrar en pánico
nos ha permitido
tomar decisiones
más asertivas y ser
flexibles.
Olga Aranda.
¿Cómo ves la coyuntura de 2025 en tu grupo de empresas?
Comienzo haciendo un pequeño diagnóstico de mi sector, que es muy particular. Hay dos grandes vertientes: la de construcción y la inmobiliaria, que son el público y el privado. Dentro del sector público tenemos, según lo veo yo, una pequeña crisis que empezó a gestarse el año pasado, donde las obras que pertenecen a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) han sido asignadas al Ejército y a la Marina.
El Programa Nacional de Infraestructura, que fue presentado para este sexenio, plantea la compra de mucha maquinaria por parte de la SCT para atender los contratos de mantenimiento que se daban a ingenieros y constructores del país. Es decir, estamos encontrando competidores que no teníamos en el gremio.
El programa de infraestructura nos genera mucho trabajo, como la parte de cimentaciones profundas, y en este sexenio tiene como lo más importante dos ferrocarriles. Fuera de eso, el resto de las obras son las que se venían trabajando desde el sexenio anterior, se van a concluir y abarcan gran parte del presupuesto. Es decir, creo que se va a construir menos en este sexenio, lo que es un planteamiento muy claro. No hay ni grandes ni megaproyectos.
