El auténtico intercambio de ideas requiere apertura y
disposición para aprender del otro, con el fin de generar
conocimiento nuevo.
Mariano Sigman es un neurocientífico de renombre internacional, reconocido por su capacidad para tender puentes entre la ciencia del cerebro y diversos ámbitos de la experiencia humana. Graduado en Física por la Universidad de Buenos Aires, obtuvo un doctorado en Neurociencia en Nueva York y realizó un posdoctorado en Ciencias Cognitivas en París. Su trabajo abarca desde la medicina y la educación hasta el arte, explorando cómo nuestras conexiones neuronales influyen en la forma en que comprendemos el mundo, tomamos decisiones, aprendemos y creamos. Con más de 150 publicaciones científicas, Sigman ha consolidado una carrera que combina el rigor académico con una vocación por la divulgación accesible y estimulante. A lo largo de su trayectoria, ha colaborado con expertos en disciplinas tan variadas como la magia, la música, el deporte y la gastronomía, buscando aplicar el conocimiento neurocientífico de formas novedosas y transformadoras. Es autor de varios bestsellers —La vida secreta de la mente, El poder de las palabras y Artificial— en los que invita al lector a reflexionar sobre la mente humana desde una mirada profunda pero cercana. Su impacto en la comunicación científica también se refleja en sus presentaciones en TED Global, donde ha cautivado a audiencias internacionales con su enfoque integrador y su visión de un futuro donde la ciencia y la cultura dialogan constantemente. Tuvimos la oportunidad de charlar con él durante el evento IPADE Trends sobre el poder de la conversación y de la palabra. Éste es el testimonio para Istmo.
la conversación, como la música, está
hecha de sonidos y silencios, y a veces
lo virtuoso es escuchar, porque tal vez la
otra persona no necesita que digas nada,
sino que escuches.
¿Cuáles han sido tus principales descubrimientos sobre la conexión entre el cerebro y la forma en que nos conocemos e interactuamos con nuestra realidad?
En el contexto de una escuela de negocios, una buena metáfora de la conversación es «un intercambio comercial». En este mercado, la transacción no consiste en cambiar café por sal o madera por hierro: lo que se cambia es tu visión del mundo por la mía, nuestras maneras de pensar y de analizar algún problema. A través de estas dos visiones a veces se encuentran soluciones virtuosas que no habríamos encontrado solos.
Es la forma de conversación socrática, la que practicaban los antiguos griegos cuando «filosofaban»: no se encerraban a pensar, sino se juntaban a comerciar ideas. Es una conversación que hoy está en desuso, porque hoy la conversación es una transacción particular, en la cual yo trato de convencerte de lo que pienso. No busco descubrir lo que piensas y aprender, sino que tú adquieras eso que yo estoy pensando, a través de explicarte, enseñarte, gritarte o enfatizarte.
Cuando volvemos a esa conversación socrática, curiosa, científica, con ánimo, anhelo y curiosidad de descubrimiento, muy rápidamente encontramos que es como en los viejos tiempos. Completamente fascinante.
En IPADE Trends, somos por gran mayoría empresarios, gente del mundo de los negocios, de la acción. Estamos en lo inmediato, en donde a veces no es tan fácil encontrar espacios precisamente de diálogo. Estamos siempre buscando «el hacer». En uno de tus libros hablabas de la importancia de los silencios y de los espacios para cultivarnos. Es decir, cómo la palabra va formando, categorizando, llenando de colores a partir de los cuales podemos pintarnos y pintar la realidad que nos rodea. ¿Cómo encontrar esos espacios para cultivarse, leer y encontrar ese diálogo? Si no hay nada qué compartir, no se puede dialogar.
Es cierto que existe esta idea del empresario como persona de acción, muy ocupada, muy vinculada con la inmediatez del presente, pero en general con cierta incapacidad de conversar y descubrir, de encontrar la pausa para el silencio. La conversación, como la música, está hecha de sonidos y de silencios, y a veces lo virtuoso es escuchar, porque tal vez la otra persona no necesita que le digas nada, sino simplemente que escuches.
Es una coreografía que no requiere más tiempo, sino sobre todo disposición. Es decir, todos nosotros comemos. Tú puedes comer mal, pero no por tener poco tiempo, sino porque no lo buscas, no te interesa. ¿Quién lo hace? Quien de repente tiene más curiosidad por la comida, el que se abre a otro tipo de sabores y texturas, el que encuentra en un gusto raro no algo repulsivo, sino que le da curiosidad. Después le gustará o no, pero quiere probarlo. Entonces expande la paleta de colores, porque llegas a México y pruebas un chile que no habías probado nunca, y obtienes un sabor para tu léxico que antes no tenías. Esta misma idea funciona en el dominio de las palabras.
Nosotros tenemos, entre otras cosas, un léxico bastante moderado para describir aquello que nos pasa. El ejemplo para mí más elocuente es el uso de la palabra amor. Uno se refiere al amor fraternal, al amor entre padre e hijo, al de la…
cuando te
sientas con
una persona,
sales del
tumulto, rompes
la inercia y
te juntas a
conversar
tranquilamente,
descubres
esas cosas
naturalmente.
amistad, al amor explosivo de una primera relación romántica, al de una pareja unida durante 30 años. Cada una de esas experiencias, que casi no tienen que ver entre sí, son colores muy distintos en esa paleta de cosas que nos acontecen. Todos tienen la misma palabra, que es amor.
Eso genera cosas muy perniciosas, porque le dices a alguien: ya no te quiero más. Pero no es que no te quiera más, es que te quiero de otra manera. Si hubiese palabras para referirme a esto, uno encontraría soluciones que a veces no encuentra.
Hay una referencia muy poco ilustrada, que no es de una filosofía fundamental, pero que me recuerda a una queridísima amiga que lamentablemente falleció muy joven, con la que escuchaba mucho esta canción de Aventura, que dice: «No es amor, lo que tú sientes se llama obsesión». Entender eso, que estás simplemente confundiendo palabras, te permite comprender cosas y encontrar un camino mucho más adecuado.
Estamos, como sabes, en un contexto de mar tan revuelto, con tantas situaciones económicas, sociales, políticas y condiciones adversas. Quizá también es el momento de detenerse a pensar.
Contextos de este estilo que nos mueven a accionar en lo inmediato nos pueden matar el medio y el largo plazo. En un momento convulso, una situación tan particular, no solo en México sino en el mundo, hablabas en tu conferencia de aprender y reaprender. ¿A qué te refieres, en un contexto tan variado como el que estamos viviendo?
A veces, cuando todo se mueve, hay que quedarse quieto. Es como el jugador de fútbol que trata de seguir la pelota por todos lados cuando recién juega sus primeros partidos y luego le enseñan que debe quedarse en su posición y la pelota va a venir a él en su momento. Tienes que quedarte quieto. Algo parecido pasa con los silencios y el tumulto.
Cierta vez, un profesor en la universidad, cuando había mucho ruido en el aula, empezó a pedir, por favor, silencio, repetidamente. Nadie se callaba. En un momento él se calló y dejó de hablar unos siete segundos; fue una situación muy rara. Muchas veces tratas de ir corriendo a apagar el fuego y no te das cuenta de que lo estás avivando. Esto es típico en todas estas situaciones de crispación a las cuales te refieres.
Alguien dice «no, porque el mundo está muy polarizado». Viene otro y grita lo mismo, pero esa persona está gritando, cree que está en un rol muy particular. Esa persona puedo ser yo, cada uno de nosotros, pero no te das cuenta de que también estás gritando. Esto pasa en los tumultos, en una pelea callejera o en el fútbol. A veces llega gente a separar, pero llega muy violenta, no vienen tranquilos y respirando. Hace falta esta pausa para aprender y reaprender, para salir de la deriva.
Uno va rebotando como una pelota de pinball, entonces cada tanto hay que pararse. Detenerse solo a veces es difícil. Ahí vuelve la conversación: alguien con quien sentarte y salir de la coyuntura, te abres a pensar lo que está pasando y lo que estamos haciendo. ¿Es la única posibilidad que tenemos o habría otra?
En ese momento que abres una cantidad de puertas, te das cuenta de que hay muchas cosas que no haces porque realmente no se pueden hacer, como viajar a Marte mañana. Sin embargo,…
la gente que
tiene poder atrae
naturalmente gente
que la adula. El
adulador confirma
lo que piensas,
no te muestra
lo contrario, por
lo cual genera
un vínculo muy
pernicioso.
Hay muchas otras que están en una «Zona Proximal»: que sí puedes hacerlas, pero no las haces porque un día se ha decretado que son imposibles. Cuando te sientas con una persona, detienes la pelota, guardas silencio, sales del tumulto, rompes la inercia y te juntas a conversar tranquilamente, descubres esas cosas naturalmente. Me imagino que hay que facilitar la creación de contextos para que pasen este tipo de conversaciones. IPADE Trends, de alguna manera, ha generado un espacio dentro de la agenda precisamente para pensar y hablar de cosas distintas, o de lo mismo con otros enfoques. Luego el empresario, la directora, el director regresamos a nuestro día a día, en donde quizás debemos actuar bajo un contexto particular.
Más allá de lo que podemos hacer en IPADE, ¿cómo generar esos espacios en lo individual, en el ámbito profesional, en mi escritorio, en casa? ¿Cómo aumentar mi paleta de colores y encontrar esos espacios de diálogo con gente interesante? Me imagino que no es simplemente hablar por hablar, sino tener un interlocutor con quien rebotar esas ideas.
Puedo ofrecer dos ideas que creo son muy simples y bastante fáciles de ejecutar. No requieren gran tecnología ni inversión. La primera es entender que muchas veces no cambiamos por dos razones que, irónicamente, son casi contradictorias. Las dos tienen que ver con las narrativas.
Una es cuando se decreta que algo es imposible en la esfera personal. Alguien que dice: «yo no sirvo para las matemáticas» o «yo no sirvo para el arte». En el mundo de la empresa, «este mercado no es posible para nosotros».
Del otro lado, hay otra razón que es igualmente perniciosa: subestimar la facilidad de un cambio. Esto quiere decir, por ejemplo, decir que voy a aprender francés o a tocar violín mañana. Como empresa, puede ser un proceso de transformación digital.
Se puede tener la expectativa de que se dispone y al día siguiente sucede, pero tú no aprendes a jugar tenis viendo un tutorial de YouTube; entrenas 10 años, jugando progresivamente. Tampoco una empresa se transforma en un día.
Esta expectativa desmesurada de pensar que algo puede ser demasiado fácil genera una frustración muy rápida, y al día siguiente te declaras incapaz de hacerlo.
Entonces, algo muy simple es apreciar los pequeños cambios. Me encanta la fábula de la película Kill Bill, en donde la heroína termina al principio magullada, rota, paralizada; está en el hospital, no puede mover un solo músculo. De repente observa que puede mover el meñique del pie. Ahí podría frustrarse con todo lo que le falta, pero lo que ella entiende es que eso sienta un precedente, que el cambio es posible. Esto debe entenderlo cada persona y cada empresa.
en la empresa no
solemos tener
entrenadores y
no tenemos esa
costumbre de
invitar a gente para
que explícitamente
nos diga qué
podríamos hacer
mejor.
La primera idea simple es que, cuando tratas de cambiar algo, debes generar expectativas comedidas y razonables y apreciar la transformación, por pequeña que sea. Si tú le das un poco de tiempo y aprecias los pequeños cambios, eso genera un bucle en el cual las cosas funcionan mucho mejor.
La segunda idea es encontrar espacios genuinos y abiertos de conversación. Me voy a referir a una figura muy tradicional en la filosofía de los vínculos humanos, que es el adulador. La gente que tiene poder, de cualquier tipo, atrae naturalmente gente que la adula. El adulador confirma lo que piensas, no te muestra lo contrario, por lo cual genera un vínculo muy pernicioso. No hay quien te detenga y que te diga que te vas a estrellar, y un día lo haces.
Entonces, ¿cómo se rompe el adulador? Con un trabajo de predisposición del directivo. Reúne a tres personas y diles explícitamente: «Hoy no me pueden decir nada favorable, ni lo que quiero escuchar. El objetivo de esta reunión es que me digan todas aquellas cosas que les parece que podría hacer mejor». Está la cuestión de cómo elegir a la gente. Hay que buscar que no sean expertos en lo que tú haces, con miradas distantes, originales. A cada uno lo convocas abiertamente con el ánimo de que te puedan criticar, porque valoras eso. No tienes por qué aceptar la crítica, pero sí escucharla, tener a un buen amigo que te diga: «esto que estás haciendo está mal».
Es casi lo contrario de un Consejo de empresa, en donde hay alguien que llama a todos, pero hay una especie de acuerdo tácito en que yo voy a contar todas las noticias, ustedes las van a escuchar y nadie va a patear el tablero fuertemente. Además, hay demasiada gente para que eso pase: una cosa es decirte algo cuando somos dos o tres, otra es decírtelo delante de 20 personas.
Entonces creas un contexto en el cual deliberadamente invitas a la gente para que te critique. Si haces eso, tienes una oportunidad enorme de empezar a ver a través de muchos otros ojos cosas que tal vez estás haciendo bien, pero que podrías hacer mejor. ¿Por qué esto es un problema tan grande? Porque al experto, que se siente mejor en todo, le cuesta mucho aceptar que alguien le diga lo contrario.
Uno de los ejemplos más claros viene de la historia del performance humano, que es el deporte. Roger Federer puede haber sido el mejor tenista de todos los tiempos, pero tenía a alguien que siempre le decía: «tu revés está un poco cortado» o «tienes que levantarlo un poco más». El que le decía eso no jugaba mejor que él, pero tenía una mirada desde afuera. Federer le daba la bienvenida a un entrenador que, por definición, es un antagonista, lo contrario a un adulador.
En el mundo de la empresa no solemos tener entrenadores, pensamos que cada uno es el mejor capitán de su barco y no tenemos esa costumbre de invitar a gente para que explícitamente nos diga qué podríamos hacer mejor.
¿Qué nos aconsejas leer? Dos libros que nos podrían servir para empezar a generar contextos internos y externos y tener esas conversaciones que necesitamos.
Yo creo que Thinking, Fast and Slow, de Daniel Kahneman, es la obra primordial sobre este tema. Es un libro muy bien escrito y creo que es fundacional. Me parece que todos tenemos un poco de Kahneman.
El problema de Kahneman para mí, pero eso tuvo que ver con su propio tiempo, es que llegó a descubrir los lugares más erráticos del pensamiento humano y a describirlos muy bien, pero lo que no hizo tan bien fue darnos una solución. Los que vinimos después, habiendo construido sobre lo que él hizo, pudimos justamente entender esta idea de que el espacio de intercambio de ideas es un lugar natural para superar los lugares erráticos del pensamiento. Mi libro El poder de las palabras es exactamente sobre eso.
Otro libro que no se refiere a las conversaciones, pero que es muy intrigante, es Predictably Irrational, de Dan Ariely, que también tiene la virtud de ser muy original, entretenido y versátil. En algún momento se refiere al ámbito de nuestras relaciones amorosas, luego al de la familia, la empresa, la política, pero de manera transversal a todos esos asuntos. Indaga de una manera muy luminosa y original sobre la fábrica del pensamiento humano para tratar de entender su idiosincrasia. Es algo que para cualquier persona de empresa es muy relevante.
cuando
volvemos a esa
conversación
socrática,
curiosa,
científica, con
ánimo, anhelo
y curiosidad de
descubrimiento,
muy rápidamente
encontramos que
es fascinante.
