Mujer y empresa en el nuevo siglo: 7 preguntas clave

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«Si el siglo XXI va a funcionar es porque la mujer va a estar mucho más presente en las estructuras sociales, que se encuentran en un estado lamentable, mal diseñadas, consecuencia de un racionalismo decadente y absurdo. Pero esta misión sólo puede ser aceptada por la mujer si no conlleva su deshumanización, si no pierde su feminidad, porque ella es el núcleo de la familia, y la familia, la base de la sociedad».
Esta es una de las múltiples sentencias que acuñó el profesor Juan Antonio Pérez López, adelantándose a la realidad que vivimos. No puedo hablar de mujer y empresa sin hacer una especial mención a sus ideas. Gracias a él, mi maestro y mentor, me adentré en la investigación de la dirección femenina, y su esquema conceptual está en la base de mi obra.
Fue decano del IESE varios años y siempre un gran defensor de la feminidad y de la complementariedad de los puntos de vista y de los modos de actuar masculino y femenino. Y nos invitaba constantemente a elevar el punto de mira.
Hoy, a las puertas del nuevo panorama que auguraba el profesor Pérez López, resulta imposible entender este avance femenino en las estructuras sociales sin responder primero a siete preguntas clave.

APRENDER, NO IMITAR

1. ¿Cuales son las diferencias entre el varón y la mujer?
Es evidente que varón y mujer, desde un punto de vista antropológico, somos iguales; participamos de una misma naturaleza humana y de una misma misión: crecer, multiplicarnos y dominar la tierra. Sin embargo, no debemos confundir igualdad con uniformidad.
Las diferencias existen en los modos de conocer y de sentir; por lo tanto, a nivel psicológico y de percepción de la realidad, somos algo diferentes, es decir, en las capacidades de unos y de otras existe una cierta especialización.
El mayor peso del conocimiento abstracto, más extensivo en el hombre, y del conocimiento experimental, más intensivo en la mujer, conlleva dos maneras de enfocar las decisiones. Ambas resultan muy necesarias, porque inciden en momentos distintos del proceso de toma de decisiones y porque a lo largo de la vida cada persona necesita la ayuda de los demás para desarrollar una personalidad madura con el cultivo de todas las virtudes humanas.
Pero, según Blanca Castilla, no se trata de que cada sexo imite al otro, sino que aprenda del otro encarnando las cualidades a su estilo. Un varón, sin perder su masculinidad, puede ser delicado y captar detalles concretos. Y una mujer, sin dejar de ser femenina, puede encabezar una organización o estar al frente de un país.
Estas bases fisiológicas de las distintas formas de conocer quedaron recogidas en las fotografías que publicó la revista Time de un cerebro masculino y otro femenino mientras estaban pensando.
Los varones son muy buenos generando alternativas, y las mujeres, fijando los criterios o límites a la decisión. Así, el modo de ser masculino aporta a toda la naturaleza humana cualidades como la capacidad de proyectos a largo plazo, cierta tendencia a la racionalización, la exactitud, la inclinación hacia la técnica y hay otras cualidades que, aunque las tienen que vivir también los varones, las aprenden por la aportación de la feminidad. Esta igualdad y diferencia simultánea es lo que nos hace complementarios.
Siguiendo con Blanca Castilla, «así como para traer un hijo al mundo y ayudarle a que se integre equilibradamente en él hace falta la colaboración imprescindible del varón y de la mujer, de un modo análogo, para construir un mundo humano en el terreno de la empresa, de las finanzas, de la política o de las relaciones internacionales, es imprescindible la colaboración de los dos. La aportación específica de la mujer podría llegar a resumirse en un solo aspecto: la sensibilidad por lo humano, que comporta la delicadeza en el trato, la generosidad y una capacidad peculiar para estar en lo concreto, conocer a las personas, acogerlas como son, quererlas por sí mismas y advertir lo que necesitan».
Para el beato Josemaría Escrivá de Balaguer, fundador de nuestra alma mater, la Universidad de Navarra, «la mujer está llamada a llevar a la familia, a la sociedad civil, a la Iglesia, algo característico que le es propio y que sólo ella puede dar: su delicada ternura, su generosidad incansable, su amor por lo concreto, su agudeza de ingenio, su capacidad de intuición, su piedad profunda y sencilla, su tenacidad».
Juan Pablo II afirma que Dios ha confiado a la mujer de una manera especial el hombre, es decir, el ser humano, y añade que la sociedad tecnificada, materializada y en cierto modo deshumanizada en la que vivimos, requiere la manifestación del «genio» de la mujer. Esperemos no defraudarle.
2. ¿Cuál será el papel de la mujer en la empresa del próximo milenio?, ¿seremos un objeto de usar y tirar, una herramienta reciclable o un socio activo en el devenir empresarial?
«Mirar al mundo con ojos de mujer» fue el lema de la IV Conferencia Mundial de la Mujer que tuvo lugar en China en 1995. Lo que se estaba pidiendo aquella vez era introducir criterios más humanos en las distintas instancias de decisión de las sociedades actuales. Desde entonces, ha pasado más de un lustro. Aunque algunos avances son evidentes ælas mujeres han salido del «ámbito privado» y colaboran ya en todas las profesionesæ, ambas áreas todavía se bifurcan como tareas incompatibles, lo cual afecta a la convivencia diaria y a la estructura mundial. Hombres y mujeres siguen cuestionándose su identidad personal y su papel en la familia y en la sociedad.
Actualmente, el esquema puramente economicista sobre el que están montadas gran cantidad de empresas daña la salud mental y física de quienes trabajan para ellas. Para evitarlo, hay que empezar por reconocer que cualquier cultura empresarial es el resultado de las decisiones de sus distintos niveles directivos. Si estos resultados directivos tienen una concepción reduccionista de la persona y, por ende, de la empresa, estarán tomando decisiones como quien trabaja con máquinas y quiere amortizarlas lo antes posible. Eso es dirigir pensando que la empresa es un puro negocio financiero. Y por supuesto lo es, pero no sólo consiste en eso.
El modelo de empresa que puede aportar la mujer desde una verdadera concepción humanista está mucho más acorde con lo que requieren los tiempos actuales:

  • En los últimos años, los empresarios están aplicando una serie de políticas que dieron buenos resultados durante una época para unas personas y en una realidad concreta. Sin embargo, si siguen manteniendo, por inercia, estás prácticas, pueden llegar a destrozar el mundo en un período relativamente corto. Hoy, las empresas necesitan adaptarse a los nuevos retos que plantean la acelerada globalización y la creciente incorporación de la mujer al mundo laboral.
  • Las empresas deben reaprender a dirigir a las personas que en ellas trabajan y encontrar un nuevo equilibrio para el nuevo mundo. Todo ello implica un rediseño estructural en las políticas empresariales, que deben fundamentarse en verdaderos valores humanos y en una descentralización en los estilos directivos.
  • Se trata de que las empresas sean instituciones que encarnen unos valores sólidos y que permitan el desarrollo profesional y personal de los que en ella trabajan

DEMASIADO CORAZÓN

3. ¿En qué se caracteriza la forma de dirigir de las mujeres?
El estilo de dirigir femenino se caracteriza, ante todo, por ser participativo y dar un gran valor a la comunicación interpersonal. El tipo de dirección que suelen desarrollar las mujeres se apoya más en el concepto de cooperación que en el de competencia. Además, las mujeres tienden a fomentar el trabajo en equipo entre los colaboradores. Ellas no perciben la participación y la delegación como pérdidas de autoridad ælo cual sí sucede con bastantes varonesæ, sino como parte integrante de su función directiva.
Congruente con este estilo parece ser la tendencia a no formalizar más que lo estrictamente necesario.
4. ¿Cuáles son los peligros de la forma de dirigir femenina?
Mientras que en los varones la tendencia es caer en el racionalismo, según el cual sólo se valora lo cuantificable, en la mujer el peligro suele recaer en el sentimentalismo, que antepone el corazón a la cabeza.
Este fantasma resulta peligroso para la empresa y para la mujer, porque le lleva a involucrarse excesivamente con los problemas personales de quienes trabajan con ella, se lleva esos problemas a casa y le quitan el sueño casi como si fueran propios. La mujer va perdiendo racionalidad a la hora de valorar las situaciones y puede acabar siendo injusta al mantener en el puesto de trabajo a personas que, a ojos de cualquier observador imparcial, no tiene capacidad para desempeñar el trabajo asignado: se empeña una y otra vez en dar oportunidades, encubrir y excusar.
Una de las consecuencias de no introducir racionalidad en las decisiones es continuar con rutinas y hábitos poco adecuados. Por ejemplo, gestionar mal el tiempo, por no tener claras las prioridades o por la incapacidad de planificar con antelación. Como resultado de dichas rutinas, en algunas personas se manifiesta el estrés. Es entonces cuando se trabaja muchas horas, pero se obtiene un bajo rendimiento, una escasa dedicación a la vida privada y familiar, una sensación de fracaso, y dificultad para descansar y concentrarse Y todos conocemos las terribles consecuencias que provoca una situación de estrés continuada.
Evitar este caos requiere voluntad y cierto grado de disciplina. Es fundamental para la felicidad y el equilibrio personal aprender a gestionar adecuadamente el propio tiempo, ese recurso escaso y limitado del que todos recibimos la misma cantidad diariamente. La principal clave para lograrlo consiste, en primer lugar, en establecer las prioridades de nuestra vida completa, con todos los roles que nos toca desplegar: madre/padre, hija/hijo, esposa/esposo, amiga/amigo, profesional. En segundo lugar, ordenar y gestionar nuestro tiempo según esas prioridades, y en tercer lugar, reconocer que solos no podemos llegar a todo y que habrá que delegar todo lo posible, tanto en casa como en el trabajo.
Lo importante es que cada persona æhombre o mujeræ se pregunte cuál es su misión en esta vida, cuáles son las cosas que sólo ella puede desarrollar y para las que está especialmente dotada, y de organizar el tiempo consecuentemente con el resultado de estas reflexiones.

DIRECCIÓN EMOCIONAL

5. ¿Tiene cabida este estilo de dirección en las empresas de finales del siglo XX y comienzos del tercer milenio?
Rotundamente, sí. Si la fuerza motriz de la inteligencia en las empresas del siglo XX ha sido el coeficiente intelectual, cada vez abundan más pruebas de que la del siglo XXI será la inteligencia emocional, con sus formas emparentadas de inteligencia práctica y creativa. De ahí el nuevo protagonismo de la mujer en la sociedad en general.
Una de las grandes paradojas que enfrentan las mujeres de finales del siglo XX es la dificultad para acceder a algunos trabajos, especialmente a los puestos directivos, debido a la maternidad, que aparentemente «discapacita» a la mujer para el desempeño de este tipo de funciones. Es curioso: las mujeres pueden asumir la responsabilidad de criar a un hijo, incluso a una familia numerosa, pero no pueden desempeñar puestos de responsabilidad en una empresa. Las consecuencias de este problema incumben a toda la sociedad. Creo que no hace falta recordar que en España tenemos el índice de natalidad más bajo de mundo, con todos los efectos negativos que ello comporta en cuanto a empobrecimiento personal y social.
Volviendo al profesor Pérez López: «¿Qué empresa es digna de tal nombre si no es capaz de compatibilizar trabajo y maternidad?». Las bajas por maternidad se pueden conocer con ocho meses de antelación, y el crecimiento en la generosidad y en la capacidad de servir que surge de la experiencia de vivir la maternidad o la paternidad es un activo de primer orden para cualquier directivo que se precie, ya que permite incrementar la capacidad de servicio y, por tanto, de cohesión y liderazgo en los equipos de trabajo.
El acceso de las mujeres al mundo empresarial es un fenómeno imparable que pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo ciertos cambios en las concepciones más tradicionales de lo que la empresa significa, ya que determinadas políticas y formas de organizar el trabajo pueden desencadenar la ruptura del precario equilibrio entre la vida profesional y la familiar.
Y no olvidemos que el ámbito de humanización de las personas, por antonomasia, es la familia. Esta es la primera estructura de ecología humana, donde se nos quiere por nosotros mismos, y donde la ley básica es la de compartir. Y aunque el hombre parece irse adaptando a las nuevas circunstancias, la mujer sigue siendo la variable estratégica en la familia. Hacer bien la síntesis entre familia y trabajo es un problema de ingenio y de disciplina personal. Aún son las mujeres las que, siendo el comodín de la familia, no deben permitir que su marido sea el «comodón».
La estabilidad social es imposible con familias inestables. Y la economía sólo funciona si hay confianza, lealtad y demás virtudes que se aprenden en el ámbito familiar (las llamadas «externalidades» en la ciencia económica).
La responsabilidad social de las mujeres también se extiende, por tanto, a las empresas. En este sentido, las nuevas tecnologías suponen un gran avance, ya que permiten evitar desplazamientos, viajes y demás. A la vez, ante el nuevo milenio se hace necesario desarrollar formas de trabajo más flexibles, como facilidades para trabajar en casa, trabajos de media jornada, evitar viajes innecesarios y reuniones interminables a horas intempestivas, o establecer guarderías cerca del lugar de trabajo. Gracias a Dios, actualmente existen muchos ejemplos de mujeres que no están dispuestas a sacrificar su ámbito privado y que se están convirtiendo en verdaderos ejemplos en las empresas en las que trabajan con profesionalidad. De hecho, ellas están siendo las catalizadoras de todas estas transformaciones.
En Estados Unidos ya son 25% las personas que trabajan desde su hogar, y desde hace varios años existe un índice de empresas familiarmente responsables, con políticas muy concretas, que eliminan obstáculos para una buena armonización de la esfera laboral y personal. De hecho, están empezando a considerar a la familia del empleado como uno más de sus stakeholders, puesto que está demostrado que un buen clima familiar es un buen reductor del estrés generado en la oficina.
Si partimos del paradigma humanista o antropológico, veremos que, además de lo anterior, es necesario promover, sobre todo a través del sistema informal, un cierto cambio de cultura. Deben ir desapareciendo los viejos tópicos, los prejuicios o las largas jornadas laborales que esconden tantas pérdidas de tiempo por el camino.
6. ¿Pero no existen demasiadas excepciones como para poder definir el estilo de dirección femenino como lo vengo haciendo?
Por supuesto que sí. Muchas de las mujeres que llegaron en el pasado a puestos de responsabilidad y que actualmente siguen ahí, consiguieron el ascenso mimetizando el estilo directivo de quienes las promocionaron, de manera que parecen más clones de sus predecesores que mujeres que pivotan sobre sus puntos fuertes diferenciales para ponerlos al servicio de una visión empresarial más completa.
Vemos, pues, que el potencial diferenciador está en las mujeres, pero el hecho de que se despierte y desarrolle o no ese potencial dependerá, por un lado, de que ellas quieran y, por otro, del contexto empresarial en el que se encuentren.
Aquí, las organizaciones tienen una importante responsabilidad social: introducir la dimensión ética como criterio empresarial. Incorporar esta nueva dimensión supone echar por tierra definitivamente los modelos de desarrollo laboral que no tienen en cuenta el desarrollo personal que debe acompañar a toda carrera profesional. No olvidemos que la superwoman y el yuppie de los ochenta no son más que caricaturas, concepciones parciales de la persona, si bien podemos entender que algunas personas llegaran a asumir estos roles por la encrucijada cultural y los mensajes poco coherentes que recibieron acerca de su papel en la sociedad.
En cambio, en las empresas mecanicistas cuyos sistemas formales sólo tienen en cuenta el beneficio a corto plazo y cuyos directivos acostumbran a ser miopes en su visión de la realidad, porque tienen unos motivos puramente extrínsecos ædinero, fama, estatus, poderæ, es muy difícil que pueda surgir el «genio» femenino. Este tipo de empresas acaban anulando cualquier intento de ampliación de su marco de referencia. Ahí, el gran riesgo para la mujer es que acabe adaptándose a esos modos de hacer, teniendo que violentar a menudo su modo de entender lo que está bien o mal.
La oración del emperador Marco Aurelio: «Dios mío, dame fuerzas para cambiar lo que puedo cambiar, y paciencia para aguantar lo que no puedo cambiar y, sobre todo, sabiduría para distinguir lo uno de lo otro», supone todo un ejercicio de racionalidad para hacer frente a dichas incoherencias empresariales.
Siempre hemos de asumir nuestra cuota de responsabilidad ante los problemas, pero cuando nos sentimos como David frente a Goliat, quizá debamos pasar la página: ya sea buscando una empresa más acorde con nuestros motivos o emprendiendo una nueva aventura empresarial.
Hombre y mujer deberían tener claro que la empresa más importante es nuestra propia vida y la de quienes de nosotros dependen. Por ello, hemos de ser ante todo capaces de gobernar nuestro destino y priorizar bien los pesos que damos a las distintas esferas. Evitemos dejarnos iluminar por espejuelos de carreras profesionales que pueden hacernos perder el rumbo vital y convertirnos en esclavos de la profesión.

LA FUERZA DEL SEXO DÉBIL

7. ¿Cuáles son los desafíos para la empresa del nuevo siglo?, ¿es la empresa un espacio rudo y áspero donde sólo los más fuertes y dotados son capaces de sobrevivir, o un lugar afable y hospitalario donde el ser humano puede aspirar a obtener algo más que una nómina?
Mi tesis defiende que vale la pena trabajar por esta segunda línea, y que, como decía Aristóteles hace muchos siglos, en nuestras manos recae generar una comunidad de personas que puedan desarrollarse en la familia y en la empresa, ya que ésa es la misión genérica de cualquier organización humana, y una condición sine qua non para que la empresa pueda cumplir mejor su función específica de generar y distribuir riqueza.
Estamos viviendo una fecha decisiva, inicio de siglo y de milenio, que sirve de estímulo para repensar con altura el tipo de vida y de empresa que queremos. Tenemos delante una oportunidad histórica para dar un salto de calidad en el aprendizaje de formas nuevas y más humanas de convivencia social que faciliten la prosperidad y la paz de los pueblos.
El siglo que comenzamos será lo que cada uno de nosotros queramos que sea. Decía Oscar Wilde que, a diferencia de los asesinos que matan a sus víctimas con un cuchillo, los humanos vamos matando las realidades que más nos importan por dejación. Empecemos, pues, por descubrir nuestra verdadera misión personal y vayamos dando los pasos pertinentes para cumplirla ante los desafíos que nos ofrece cada nuevo día.
Dejar una huella positiva a las generaciones venideras no es fácil. Hace falta la virtud, es decir, hallar un punto medio en la vida. No nos dejemos arrollar por la avalancha de las prisas y el hiperactivismo a que nos invita la sociedad actual ælo cual no deja de ser un modo de escapismo mentalæ. Reservemos tiempos de agenda para lo importante. La vida es larga (¿o corta?) y exige encontrar el tiempo necesario para hacer cada cosa en su debido momento. Se trata de que cada uno, desde nuestra realidad más concreta, empresarias/os, directivas/os, madres y padres, seamos agentes de cambio de una sociedad con falta de referentes, que va a una velocidad de vértigo, pero sin norte.
Debemos esforzarnos por aportar desde nuestra especificidad, masculina o femenina, y desde nuestra realidad única e irrepetible, nuevas vías de concreción de ese modelo humanista que promueve cadenas de solidaridad, que no pone obstáculos a la consecución del equilibrio personal y profesional, que va de la mano de la felicidad y que será nuestro mejor éxito: una vida lograda. Sólo así todos saldremos ganando.
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* (Artículo publicado en Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n. 79. Septiembre de 2000.)

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