Hablar o escribir sobre innovación no es tarea fácil. Se puede caer en un contrasentido: proponer la innovación de modo tradicional, rutinario, precisamente careciendo de ella. Por esto, nuestro artículo no pretender enseñar, sino invitar a jugar. «¿A jugar?». Sí, y para un niño, jugar es algo que ilusiona y entusiasma. No nos preocupemos pensando que, por las complejidades que implica emprender, es un juego restringido para unos cuantos con cualidades excepcionales. No. Los únicos que no pueden aventurarse son quienes quieren tener todos los hilos en la mano y no tomar riesgos.
Jugarlo es importante porque toda organización posee, como recurso, una cierta capacidad innovadora. No puede medirse exactamente como la fuerza laboral o la capacidad instalada de una planta. Pero es un factor que existe y debe ser aprovechado.
Listos, fijones y ocurrentes
En primer lugar hay que decidir que éste es un juego conceptual: exige capacidad para entender y comprender, no genérica sino concretamente, la misión de mi empresa, el negocio en el que estoy y el mercado al que sirvo. Es fundamental saber quién soy y dónde estoy.
Además, requiere de percepción: los casos de empresas exitosas los protagonizan directivos que no se conforman con leer y analizar informes y reportes de carácter interno, sino que salen de su entorno y sienten y aprecian lo que sus clientes o el mercado desean o esperan de ellos.
Un caso: si compramos el avance de la medicina en Estados Unidos del 60 a la fecha existe un desarrollo notable; los logros son incuestionables y, sin embargo, actualmente hay más preocupación entre los norteamericanos por la salud que en 1960. Al grado que un autor no duda en hablar de la «hipocondría» norteamericana. Este cambio ha pasado inadvertido para mucha gente; para algunos, es un tópico anecdótico. Pero para otros ha sido la gran oportunidad para realizar negocios. Por ejemplo, esta «hipocondría generalizada» abrió un mercado para las revistas sobre el cuidado de la salud; una de ellas, «American Health», alcanzó un tiraje de un millón de ejemplares en sólo dos años. Además, esta tendencia hizo populares productos «naturales» y abrió un nuevo segmento comercial para estos alimentos. Un adolescente, en Boulder, Colorado, se percató de este cambio y recolectó vegetales en las montañas, los empacó en su casa para después venderlos en la calle a finales de los 60. En 1985 era una empresa, la «Celestial Seasonings», con ventas de varios cientos de millones de dólares anuales. En estos dos casos, la capacidad de estar atento al cambio es una característica del juego. En este «salir fuera», se debe percibir si los enfoques concuerdan con las expectativas o los hábitos de quienes serán los usuarios. La pregunta es: ¿cómo reflejar ésta innovación para que el mercado potencial quiera usarla y vea en ella una oportunidad para su propio beneficio?
En tercer lugar, digamos que el juego demanda una buena dosis de imaginación. Los innovadores exitosos crean valor y realizan una contribución. Es más, no se contentan con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear nuevos y diferentes valores, y satisfacciones distintas y modernas. Convierten un simple «material» en un recurso, o combinan los ya existentes en una configuración más productiva y actual.
Como se verá, es un juego para todos, no para unos cuantos. Y, para que quede aún más claro, podríamos resumir con un lenguaje coloquial las tres características o requisitos en las siguientes frases: «Ponerse listos», «ser fijones», y «ser muy ocurrentes».
Alguien podría pensar que la imaginación no se le da mucho. A este propósito nos sirve la división que algunos autores1 han hecho del pensamiento humano. Lo dividen en «convergente» y «divergente». El primero de refiere a un tipo de pensamiento usual y al que estamos más acostumbrados: consiste en seguir una serie de ideas lógicamente concatenadas, de tal modo, que sólo obtengamos una solución viable al problema. Este pensamiento se dirige a resolver situaciones que tienen una única solución. Por ejemplo: si x=2 y y=3, ¿cuánto vale la expresión 3x+y/2? El pensamiento «divergente» es distinto y se enfoca a problemas que admiten varias soluciones: es más intuitivo que lógico, y del él se desprenden múltiples y variadas respuestas. Todo hombre puede ejercitar ambos tipos de pensamiento, aunque estamos más acostumbrados a usar sólo uno de ellos; pero el otro, el menos usado, puede desarrollarse, precisamente pensando de modo divergente, cuando la naturaleza del problema así lo permite. Y hay que reconocer que, la mayoría de las dificultades que afronta un director de empresa, son de ésta índole.
Pero todavía existe otro motivo por el que no es válido salirse del juego por no ser «imaginativo»: se realiza en grupo y no individualmente, de modo que, por la formación y estructura del equipo, ambos tipos de pensamiento afloran y se complementan, produciéndose, no la suma de las aportaciones de los miembros, sino una invaluable sinergia para desenredar problemas. Está comprobado que en la resolución de dificultades donde lo importante no es la rapidez de la decisión, sino su calidad, los grupos dan mejores resultados que si el problema lo afronta una sola persona.
Con esto concluimos que la cuarta característica es que es un juego de equipo. Podemos recordar aquí aquella vieja regla de que «dos cabezas piensan mejor que una».
Tres reglas para un juego
1. Ver el cambio como una oportunidad, más que como una amenaza no como algo negativo sino saludable, nos da oportunidad para crear lo nuevo, lo diferente. Hay diversos tipos de cambios: de valores, percepciones, actitudes, demográficos, institucionales, educativos, empresariales, industriales, etc. El directivo debe enfrentar las variantes para aprovecharlas, y cuando se pueda, provocarlas. Hoy día, descubrir «nuevas» formas de hacer lo mismo, es una actitud que adoptan muchas empresas y obtienen magníficos resultados, pues al «innovar» y modificar su manera de hacer las cosas, originan un impacto positivo en la percepción del cliente.
2. El juego comienza con el análisis de oportunidades que los cambios generan. Por ello hemos dicho antes que se requiere imaginación para jugar. Se puede afirmar que cualquier alteración circunstancial (una nueva ley, un nuevo producto, una variación económica) da lugar a una cantidad de amenazas y otra de oportunidades. Es por ello indispensable un estado permanente de alerta hacia dichos cambios.
3. Las innovaciones efectivas más exitosas, comienzan pequeñas, no grandiosas. Tratan de obtener un solo y determinado objetivo. Si no, lo único que se logra es la confusión. Es decir, la innovación debe ser simple y bien enfocada. La mejor abalanza que una innovación puede recibir es que la gente diga: «esto es obvio. ¿Por qué no lo pensé antes?». Incluso las que crean nuevos usos o mercados deben dirigirse hacía una aplicación clara y determinada; enfocarse hacia la satisfacción de una necesidad concreta, a producir un resultado específico. Se trata de innovar a través de una mira telescópica con arma de alta precisión, no de un simple escopetazo.
Para comprender mejor el juego podemos auxiliarnos del Diccionario de la Lengua Española que nos dice que emprender significa «acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño. Dícese más comúnmente de los que encierran dificultad o peligro». Este significado no abarca toda la realidad que aquí queremos describir, y que en inglés ha sido llamada entrepreneurship, término prestado del francés. Si se nos permite, modificaríamos la primera parte del significado que da el Diccionario, de la siguiente manera: «acometer y comenzar una obra, negocio o empeño aprovechando o generando un cambio para producir algo totalmente nuevo» y mantendríamos la segunda parte del significado: «dícese más comúnmente de los que encierran dificultad o peligro (riesgo, diríamos con lenguaje empresarial)».
Ver lo cotidiano con ojos nuevos
Queremos salir al paso de una concepción generalizada sobre innovación que consiste en restringirla a empresas de tecnología o alta tecnología, como si la posesión de sofisticados instrumentos tecnológicos determinara quiénes tienen acceso a la innovación. No. La innovación no es sólo de carácter tecnológico. Pongamos un ejemplo que, aunque lejano en el tiempo, es completamente actual e ilustra todo lo que queremos decir.
A principios del siglo XIX los granjeros norteamericanos prácticamente no tenía poder de compra y, por lo tanto, no adquirían maquinaria agrícola. Existían docenas de segadoras en el mercado, pero, necesitándolas, no las compraban porque no podían pagar. Cyrus McCormick, uno de los tantos fabricadores de segadoras, inventó la compra a plazos. De la noche a la mañana, los granjeros podían obtenerlas, no basados en sus ahorros, sino en sus ingresos futuros. Este fabricante «les dio» poder de compra. Parece una tontería, ¿verdad? Pero fue una gran innovación. Una revolución.
A principio de la década de los 80, ante una grave crisis económica en países pobres latinoamericanos, (Brasil, Perú, México), la gente no adquiría automóviles ante las increíblemente altas tasas de interés; esto significaba una muerte lenta pero segura de la industria automotriz en estos países. Surgió entonces una nueva «revolución» (el tradicional sistema de compra a plazos ya no era viable ni útil): el «autofinanciamiento», ahora, tan popular que, hacía el término de esa década, la venta de autos nuevos alcanzó niveles impresionantes.
Este gran descubrimiento se atribuye a un individuo que, por su cuenta, y seguramente apoyado por una calculadora de bolsillo, «trató de resolver el problema»: con los sistemas de compra vigentes (contado y crédito) era imposible adquirir un automóvil.
Por todo lo anterior, es importante que las pequeña empresas se lancen a jugar, a intentarlo. Todos saldremos beneficiados. Las pequeñas empresas poseen ventajas que las hacen idóneas para innovar:
1. Sufren menos inercia organizacional, y por lo tanto, son más capaces de reaccionar al cambio generado.
2. Son menos proclives a favorecer utilidades de corto plazo a expensas del largo plazo; lo que sí sucede en empresas grandes para justificar adquisiciones de tecnología avanzada.
3. En empresas medianas y pequeñas es más fácil involucrar y comprometer a toda la gente que en las grandes. La facilidad, rapidez y naturalidad con que pueden comunicarse los distintos niveles de la organización, abre una puerta enorme a la presentación y discusión de nuevas ideas sobre las mismas actividades o acciones.
Es por todos conocido el gran papel que las industrias pequeñas juegan en los países industrializados: en todos ellos, el crecimiento, entendido como incremento en el número de puestos de trabajo, se ha dado precisamente por la aparición de pequeñas y medianas empresas. Baste, como botón de muestra, lo ocurrido en Estados Unidos: de 1965 a 1985 se crearon 40 millones de empleos; diversos estudios demuestran que han sido posibles gracias a estas empresas, porque la inmensa mayoría de las grandes empresas por ejemplo las 500 de Fortune han perdido puestos de trabajo de manera progresiva y, desgraciadamente, lo seguirán haciendo en el futuro.
Es un juego que, como se ve, nada tiene de pueril. Al contrario. Citemos un último ejemplo: no hubo mucha tecnología de punta en la idea de desprender del chasis de un camión la caja o contenedor y montarla en un barco. Esta innovación el contenedor (container) fue fruto de ver un cambio en el posible uso del barco que así disminuiría mucho el tiempo de carga y descarga en cada puerto. Esta sencilla idea, cuadriplicó la productividad de la transportación de carga marítima y probablemente la salvó de desaparecer. Sin esta innovación, la tremenda expansión del comercio mundial en los últimos 40 años el más rápido crecimiento jamás visto en las principales actividades económicas no hubiera sido posible.
Por tanto, es necesario que nos entusiasmemos y enseñemos este juego a toda la organización, a todas las empresas, para hacer del cambio una constante en nuestro modo de dirigir.
(1) SMITH y AINSWORTH. Managing for innovation. Mercury Business Books.
