Durante mucho tiempo se consideró que la empresa y las organizaciones en general, debían poner énfasis en la producción y en las ventas. Desde hace relativamente poco tiempo el factor humano, y en concreto la persona, es un elemento que se ha colocado en un primer plano, a tal punto que ahora se considera que si no se atiende debidamente a las personas que constituyen la organización, ésta no tendría el éxito que se espera de ella en tiempos de tanta competencia como los que estamos viviendo.
Para empezar es necesario decir que la empresa se sustente en tres pilares. El aspecto humano, luego el administrativo y después el tecnológico. El aspecto humano representa a su vez dos dimensiones: la axiológica (los valores) y la psicológica (como la autoestima, por ejemplo).
En el aspecto axiológico podemos mencionar como importante la vivencia de las virtudes humanas y en especial la de aquella que son como los goznes del buen funcionamiento. Nos referimos específicamente a la virtud de la prudencia, cuyos elementos constitutivos son: información, evaluación y acción. En segundo lugar, la justicia, que consiste en dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde. En tercer lugar, la fortaleza, que abarca el acometer (ser audaces, tener iniciativa) y el soportar. Por último tenemos la templanza o cuidado de las proporciones (tener medida en todo, especialmente en lo referente a los bienes placenteros).
Cada una de estas virtudes contribuyen a que el trabajo en la empresa sea más eficaz y más fácil. El director de empresa no sólo debe poner su atención en desarrollar estas virtudes, sino que ha de estar alerta en potenciar otras cualidades de la persona que le sean de utilidad en su área de dirección. El análisis y asimilación de estos elementos personales constituyen parte importante del Área de Factor Humano en el IPADE.
INTELIGENCIA: ASOCIAR IDEAS CONGRUENTEMENTE
Baste ahora una descripción que nos puede ser útil desde el punto de vista práctico: es persona inteligente aquella que tiene gran capacidad de asociar ideas de forma congruente; por el contrario, una persona con inteligencia limitada tiene poca aptitud de asociación. Un ejemplo extremo: a una persona le preguntamos su nombre y nos responde correctamente, pero le preguntamos a qué escuela va, dónde vive y es posible que nos dé la misma contestación. Esto es así porque es incapaz de percibir que le estamos preguntando cosas diferentes: carece prácticamente de inteligencia. El director de un grupo tiene la necesidad de saber si la persona con la que está tratando es inteligente o no, ya que tendría que comunicarse de manera distinta con cada una.
Así por ejemplo, un directivo le explicará a una persona inteligente, con pocas palabras, el objetivo de una tarea o gestión y quizá apuntará algunos medios que se podrán establecer para lograr el objetivo. A una de menor inteligencia, tendrá que explicar con más detalle y ampliamente, no solo lo relacionado al objetivo que ha de lograrse, sino los medios específicos a realizar, así como su conexión con el fin y después cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido.
CÁCTER: ENFRENTAR EL MUNDO
En este renglón nos referimos a la forma de enfrentar el mundo en cuanto a los siguientes aspectos:
a) Emotividad. Decimos de alguien que es emotivo –ha escrito André LeGall– cuando reacciona de modo vivo ante un acontecimiento, liberando así, bajo diversas formas (gritos, lágrimas, explosiones de alegría, de entusiasmo, de fuerte indignación, movimientos de ataque o de defensa), parte de la energía de la que dispone. El suceso puede ser puramente íntimo: un pensamiento, una imagen o la reminiscencia de un sentimiento bastan para provocar la emoción, y no es raro ver a los emotivos vibrar el eco de sus propias meditaciones. Podemos decir que hay personas emotivas y poco emotivas, y el director debe saber discernir ese tipo de personas para orientarlas de mejor manera.
En el caso emotivo, el director tendrá en cuenta que se trata de una persona sensible y por tanto cuidará las palabras que utiliza, la forma de hacerlo, el tono de voz, etcétera. Con el fin de no lastimarlo lo tendrá en cuenta también a la hora de recibir una comunicación, ya que el muy emotivo puede comunicar cosas sencillas de un modo exagerado, mientras que el poco emotivo puede informar de cosas grandes y extraordinarias de una forma demasiado ecuánime.
b) Actividad. Es una tendencia asidua a descubrir, a buscar o a crear las situaciones de obrar. Dicho de otra manera, la persona activa provoca que las cosas sucedan, que se den, que se realicen. En este aspecto, una persona activa es aquélla a la cual no se le necesita especificar todo lo que tiene que realizar para lograr un fin; basta con señalarle el objetivo y comprenderá por iniciativa propia, todas las acciones pertinentes para lograr el fin. En cambio, la persona poca activa esperará a que se le vayan dando instrucciones de cada cosa hasta lograr el fin, que se le incentive y persuada en cada paso.
c) Resonancia. Sobe este particular ha pensado LeGall que ciertos caracteres viven casi totalmente en el momento presente, en el acto que realizan o sufren, en la impresión actual. Están unidos al instante y por lo tanto, cambian continuamente de opinión. Se entregan hoy plenamente a lo que los sorprende, los alegra o los apena. Su reacción se manifiesta vigorosa, instantánea. Pero esta llama rápida y global, se extingue también prontamente. Mañana se vincularán a nuevas atracciones, alegrías, penas o preocupaciones. Este aspecto inmediato y breve de una reacción que se apaga desde el primer instante justifica el epíteto aplicado a su carácter: son los primarios. Otros, por el contrario, permanecen largo tiempo bajo el choque de sus impresiones. Sus actos y acontecimientos dejan en ellos, amplios y densos rasgos que, lejos de disolverse en el presente, trazan una pesado surco en la historia de la persona, señalándola profundamente. Se les da el nombre de secundarios a estos caracteres para señalar que sus reacciones no son instantáneas, sino que se prolongan en su muy largo segundo momento. A los primarios la experiencia vivida no les impacta grandemente; así, una persona primaria puede cometer varias veces los mismos errores y seguir cometiéndolos, o bien puede no aprender de una experiencia dolorosa, por ejemplo, perder a un cliente a causa de su falta de atención hacia él y seguir el mismo comportamiento con otro cliente.
El director debe tener en cuenta cuál es la propia resonancia primaria o secundaria ante los hechos vitales. Pero debe también dirigir de distinta manera a aquellos subalternos que son primarios y a los que son secundarios.
d) Enfoque. El enfoque es amplio si se toman en cuanta todas las circunstancias, en cambio el enfoque estrecho se caracteriza por tomar en cuanta sólo la parte. El primero ve el bosque, mientras el segundo se fija en el árbol. En relación a esto, un empleado de enfoque estrecho será el que sólo ve la repercusión de sus acciones y decisiones en su pequeño departamento y no toma en cuenta las implicaciones de toda la organización. Por el contrario, el de enfoque amplio capta y calcula las repercusiones en otras áreas y en otros momentos de la empresa.
FUENTE DE DECISIÓN
Hay personas que toman sus decisiones son un enfoque preferentemente circunstancial y otras con uno teleológico.
Persona circunstancial es aquella que toma sus decisiones teniendo en cuenta exclusivamente la situación del momento. Y la persona con enfoque teleológico toma sus decisiones atendiendo a unos ideales y unos objetivos predeterminados. Por ejemplo, en el primer caso, una persona estudia contabilidad porque si padre tiene un despacho de contabilidad, pero no le gusta esta disciplina. En el segundo, una persona decide diversificar su empresa porque siempre ha tenido como finalidad disponer de una actividad versátil y no reducirla a solo producto.
Es indudable que las circunstancias deben ser tomadas en cuenta para lograr la finalidad que uno se propuso. Sin embargo, éstas no han de imponer su realización. En todo caso, podrán dilatar su consecución.
MOTIVACIÓN: INTRÍNSECA, EXTRÍNSECA, TRASCENDENTE
El director debe conocer los motivos que tienen las personas a las que dirige con el fin de mejorar la calidad de su estructura motivacional. Es sabido que las personas pueden estar motivadas por distintas razones: según los estudios de Juan Antonio Pérez López –profesor que ha colaborado estrechamente en esta área–, alguno se mueven por el dinero, el prestigio, el reconocimiento, el poder; otros, por el desempeño de la actividad misma y unos más, por satisfacer las necesidades de otros.
A estos tipos de motivación se les ha llamado, respectivamente, motivación extrínseca (qué es lo que los demás pueden proporcionarle por su trabajo;motivación intrínseca (que es lo que puede proporcionarle el trabajo mismo;y motivación trascendente (que es lo que puede proporcionar a los demás con su trabajo). Bajo otro aspecto, unos se mueven por motivaciones de preponderancia (como el status) y otros por motivaciones asociativas (deseo de conocimiento o de amistad).
Con los elementos mencionados el director puede desempeñar una tarea más trascendente para las personas que dirige y para la sociedad en general, aunque se puede enfrentar con un problema que no está del todo resuelto en la actualidad: el problema de la falta de autoestima y la consecuente carencia de afín de logro. Esta es la mayor barrera para el logro del éxito.
La autoestima en el talento y la habilidad, estriba en que podamos contestar afirmativamente preguntas tales como: ¿me siento competente y seguro de mí mismo?, ¿me gusta cómo soy?, etcétera.
La autoestima deriva de dos consideraciones: por un lado, la conciencia del valor que poseemos, y segundo lo eficaces que somos. La conciencia del valor que poseemos, en primer lugar, porque existimos y, en segundo, porque podemos luchar por lo que queremos llegar a hacer y lo que queremos llegar a ser más íntimamente, que es el verdadero afán de logro.
Por otro lado, nuestra eficacia se ve de alguna forma determinada por nuestra voluntad y una serie de factores inconscientes, como el llamado «niño herido» que llevamos dentro y que si no curamos desencadena en nosotros un proceso de autosabotaje.
Todos estos aspectos requieren para su manejo de un estudio amplio y detenido, que constituye lo más valioso de esta área, para la comprensión de la actividad humana en la organización.
