Innovación. Hacer posible lo imposible

0
1787

El buen desempeño de la acción directiva requiere, cada vez más, abandonar nuestras prolongadas costumbres y modos de hacer y, así, rejuvenecer nuestro estilo de dirección. No estamos peleados con la experiencia; al contrario, para dirigir, es un baluarte insustituible. Lo que sí debemos erradicar, si la tuviéramos, es la actitud del que descansa en sus tradicionales modos de obrar y, por comodidad, se niega a intentar nuevos caminos. Si esa actitud es negativa, también lo es la concepción de que innovar depende de chispazos geniales, de cualidades carismáticas que serán orgullo de unos cuantos. No. La innovación es trabajo, y como tal, susceptible de llevarse a cabo por muchos, pero requiere educación, entrenamiento que desarrolle las cualidades propias y específicas de la innovación. Innovar es un estilo de dirección, no una tarea más realizada al margen. Debe empapar el trabajo del director y todo el quehacer de la organización. No significa que no sean necesarias algunas herramientas para innovar; sino que deben incorporarse al modo de trabajar, al estilo de dirigir. Supone la búsqueda sistemática y organizada del cambio.
Cuando lo imposible es una revolución
La primera condición para que un director esté en condiciones de innovar es estar bien informado; no sólo de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, sino también de lo que podría ocurrir. El director debe construir un sistema de información formal, con indicadores-clave de la organización y del mercado (reportes, gráficas, tendencias, índices…). El problema aparente- está en ese sistema de información. Es preciso acotar el terreno, donde podrían ocurrir cosas de interés para la empresa e identificar sus fuentes de información adecuadas. Hagamos notar que, entre líneas, está implícito un concepto clave para la innovación – la anticipación- sobre el que volveremos más adelante.
El terreno para investigar se concreta en la siguiente pregunta: ¿Si fuera posible hacer lo que hoy es imposible en su negocio (giro, departamento, división, etcétera), supondría esto un cambio fundamental? Esta pregunta requiere respuestas creativas y pone ante nuestra atención dos atributos:
a) Lo imposible nos sitúa más allá de nuestros límites, nos obliga a dar un paso adelante.
b) El término fundamental da la medida del cambio necesario: no trivial, sino esencial.
Un primer lugar para averiguar lo que podría ocurrir es en el campo de los imposible y es menester hacerlo o lo hará la competencia. Una anécdota de General Electric lo ejemplifica. A principios de los 50, en la División de Luz Incandescente, se hacía una novatada. Al recién ingresado se le encargaba diseñar un foco de luz incandescente que brillara uniformemente. Eso era imposible. Sin embargo, en 1952, un nuevo miembro, se presentó con el director y preguntó: ¿es esto lo que deseaba?. Terminó así una tradición de más de 15 años con un nuevo descubrimiento. La enseñanza de la anécdota es doble: por una parte, que los imposibles, con el tiempo, llegan a ser posibles. Y por otra que esos imposibles, muchas veces, son resueltos por neófitos, no por expertos.
Es necesario, por tanto, reconocer cuáles son aquellos imposibles que, haciéndolos posibles, supongan una revolución para el negocio y, sobre todo, el mercado. El tema subyacente es la anticipación.

Neofilia y neofobia

El director requiere una cualidad especial: la neofilia, es decir, amor al cambio, a lo nuevo. El director neofílico promueve las nuevas ideas, actúa como agente del cambio y, cuando forma parte de un grupo, alienta las novedades y la divergencia de opiniones. Como contraparte está quien padece de neofobia: temor al cambio, a lo nuevo. Cuando un director sufre de neofobia, y tiene éxito, nos encontramos sin lugar a dudas, ante el obstáculo más grande para innovar.
Una importante firma contrató a una investigadora. Al cumplir un mes en la empresa encontró una gran idea que representaba cerca de 500 millones de dólares; cuando expuso sus ideas, el director se mostró agitado y la interrumpió diciéndole: La seguiría escuchando si usted llevara aquí cinco años. A los pocos meses, un competidor hizo efectiva la idea y ganó la posición de líder. Todos tenemos algo de estos dos tipos de director, lo importante es no rechazar lo nuevo de entrada, por serlo, o porque quien lo plantea no tenga los méritos suficientes ante nosotros. Se rechaza, única y exclusivamente, cuando no es una buena idea, lo cual supone haber aceptado y estudiado a conciencia la propuesta.

Como una semilla

Puede ser útil distinguir dos etapas en la innovación: la generación y evaluación de ideas. No conviene evaluarlas al mismo tiempo que se generan. Una buena idea, como una semilla, requiere tierra fértil y cuidados para su desarrollo. Subrayamos en qué fuentes el director puede encontrar información sobre lo imposible y lo nuevo: los neófitos en el negocio; su ventaja es la ignorancia respecto a la empresa. Pensarán sin prejuicios, sin los modos ya tradicionales de hacer que acartonan el comportamiento y la movilidad necesaria para resolver problemas. Para ser más prácticos mencionemos dos tipos de neófitos importantes para el director:
a) Los jóvenes recién contratados. Preguntémosles acerca de los problemas de la empresa, pidamos que piensen en ellos, oigamos su opinión y sólo entonces hagamos que ingresen al entrenamiento.
b) Personas con un campo de actividad radicalmente distinto del nuestro, que han alcanzado prestigio y son expertos en sus campos; W. Edward Deming, el gran gurú de la Calidad Total, especializado en estadística, ha tenido un monumental impacto en un campo radicalmente diverso: la manufactura.
La razón para tomar en cuenta a estas personas es que, a veces, vemos los problemas del negocio como cerrado, con una única solución, cuando en realidad, son abiertos: admiten varias soluciones. Por eso es posible que una persona, con una perspectiva diferente y más fresca, se dé cuenta de qué es una dificultad abierta y proporcione buenas ideas sobre nuestros propios problemas.
Pero si las personas que son ajenas a nuestra organización (neófitos), pueden ser de mucha utilidad, lógicamente también lo son quienes colaboran con nosotros en la empresa. Notemos que no basta estar bien informado y auscultar el futuro para prever el cambio: es fundamental realizarlo. Un director ha de ser emprendedor; se distingue del empresario por ser líder, no sólo en la concepción de ideas, sino en convertirlas en fuente de riqueza.
Concluyamos que el director, además de estar bien informado, debe tener los arrestos suficientes para tomar grandes riesgos, puesto que pisa terreno virgen, trae al presente – al mundo real en el que hay pérdidas y ganancias- lo que él concibe como futuro, invierte su dinero y reputación en algo que no conoce.
Uno de los ejemplos más dramáticos sucedió con las mini-computadoras cuando dos muchachos que aún no terminaban el college, Steve Jobs y Steve Wozniac, crearon, en su garage, una computadora personal. Este suceso, que podríamos calificar de casero e inofensivo, forzó a IBM (que tenía cerca del 60% del mercado mundial de computadoras) en sólo cinco años, a cambiar drásticamente sus métodos de producción de equipo, diseño, producción de software, ventas, etcétera.
En síntesis: emprendedor es quien, por estar bien informado, es capaz de arriesgarse lo necesario para anticipar el futuro, y ser líder.

El hábito de mirar oportunidades

El director puede ayudar más para la innovación, no sólo porque el grupo lo mantiene informado, sino porque de él se desprenderá la innovación en forma de cascada. Es sabido que no se puede innovar por decreto; y, en general, las políticas de una empresa que no se llevan a la práctica terminan por ser sólo buenos deseos escritos en alguna parte, sin que ocurra nada en realidad. Igual pasa con la innovación: no bastan arengas ni manuales. Es necesario que el comportamiento habitual del director contagie a los miembros del grupo de dirección ya todo el grupo.
Siguiendo a Peter Drucker (1) mencionamos que deben establecerse no sólo políticas, sino prácticas para la innovación, en las que el director va por delante detectándolas y transmitiéndolas a su equipo. Para este equipo, la innovación debe ser algo atractivo. ¿Cómo lograr que este equipo sea receptivo a la innovación, que sea querida y buscada, que se trabaje por y con ella? Una aproximación a la respuesta es dar más importancia a la innovación que a lo que actualmente es el negocio. Suena difícil y arriesgado, pero es el camino. El modo de lograrlo es enfocar la visión de los directores hacia las oportunidades, no hacia los problemas. Su mente debe dirigirse a la búsqueda de soluciones (cambio de actitud fundamental) y no a la de culpables, que no sirve para nada. En la mayoría de los casos se tiende a ver más los problemas que las oportunidades. En muy pocas empresas la dirección general enfatiza o hace que se enfatice lo que va muy bien. Este enfoque, en cambio, es motivador.
Ciertamente hay que conocer los problemas y resolverlos. Pero no agotar en ello ni todo el tiempo disponible, ni los recursos, ni los esfuerzos de un director. Por eso, en las compañías dirigidas de modo emprendedor, suele haber dos tipos de juntas: unas enfocadas al análisis de los problemas y otras a la detección y evaluación de oportunidades. Este patrón de juntas lo sigue una empresa mediana proveedora de productos para médicos y hospitales y ha ganado el liderazgo en varios campos. El director general opina que es resultado de sus juntas mensuales dedicadas a oportunidades: Las oportunidades que ahí detectamos no son lo más importante, sino la actitud emprendedora que este hábito de mirar a las oportunidades ha desarrollado en el equipo de dirección.
Esta empresa aplica otra práctica: cada seis meses tiene una convención de dos días para todos los ejecutivos (cuarenta o cincuenta personas). La primera mañana se dedica a que tres o cuatro ejecutivos, cuyas unidades se han mostrado exitosas como innovadoras, presenten un reporte a todo el grupo sobre el porqué de su éxito: ¿Qué se hizo para tenerlo?, ¿Cómo buscar la oportunidad?, ¿Qué se aprendió con esta innovación?, ¿Qué planes para innovar y emprender existen? Todas estas preguntas se responden en esa sesión. Una tercera práctica involucra a toda la organización. Un miembro del equipo de alta dirección se reúne con la gente joven de producción, ventas, contabilidad, etcétera; con grupos de quince o veinte personas y comienza la sesión diciendo: He venido a escucharlos. Quiero oír sus aspiraciones, pero sobre todo dónde ven oportunidades para la empresa y dónde amenazas. Qué ideas tienen para hacer nuevas cosas, nuevos productos o para servir mejor al mercado. Qué preguntas tienen sobre la compañía, sus políticas, su dirección, su posición en la industria, en tecnología, en mercadotecnia….

Generar, evaluar y planear ideas

El equipo de dirección es una fuerza de extraordinaria potencia para la innovación. Por ello, el director debe:
a) Conocer bien a cada miembro de su equipo, particularmente en lo que se refiere a su disposición hacia la innovación, lo que hemos llamado neofilia o neofobia. ¿Qué tendencia predomina en cada uno? Así mismo, conocerlos en relación a lo que en otro lugar (2) llamábamos pensamiento convergente y divergente: aquel pensamiento hábil para resolver problemas con una única solución y el pensamiento hábil para dar solución a problemas que admiten más de una.
b) Dar carta de ciudadanía al comportamiento neofílico ya las nuevas ideas, aunque a primera vista parezcan locas. Esto evitará el miedo a proponerlas o la inhibición por temor al ridículo. En la medida en que se combata ese miedo y se dé confianza para el cambio, se favorecerá la innovación.
c) Detectar a quienes, por comodidad, descansan en sus modos tradicionales de obrar o capitalizan esfuerzos y buenos resultados (inercia positiva) de otros.
En resumen, favorecer la sinergia que siempre tiene escondida un grupo de trabajo. Concretamente, el director debe seguir el siguiente proceso en su trabajo de equipo:
1. Generación de ideas. Mientras más ideas, mejor.
2. Evaluación. La sinergia del equipo. Hará posible una mejor elección y toma de decisiones.
3. Planear la implementación de esas ideas, también en equipo, ya que se requiere de la complementariedad entre pensamiento convergente y divergente.
Durante las sesiones de trabajo en equipo, será muy conveniente para la innovación que cada uno de los integrantes se despoje de su etiqueta de especialista. En este tipo de juntas no es la especialización lo que cuenta, sino la sinergia del grupo, en cuanto a pensamiento convergente y divergente. La especialización sólo es útil en la tercera fase del proceso que hemos mencionado antes: la implementación de las ideas generadas. Será necesario, entonces, que el director de finanzas haga sugerencias sobre el proceso de producción, o que el de comercialización sugiera controles contables o políticas relacionadas con el personal.

Una cualidad viva en toda la organización

La innovación y el comportamiento emprendedor no pueden limitarse al grupo de alta dirección. Es algo que debe vivirse en toda la organización. Al respecto, haremos dos comentarios: uno sobre la estructura y otro sobre la cultura de la organización.
La estructura necesariamente impone una jerarquía que puede ser la oportunidad para aquellos que, de manera egoísta, buscan el poder, la autoridad y el estatus. En una organización en donde la estructura cuenta mucho, es fácil que se obstaculice la innovación. Ya hemos visto cómo un director inhibe por completo a su equipo de dirección. Esta misma actitud puede prevalecer en toda la organización: ahí donde haya alguien con un malentendido afán de autoridad y estatus, ahí mismo se aniquilará la innovación porque será imposible el trabajo de colaboración, en grupo, la posibilidad de generar y aprovechar nuevas ideas para mejorar el trabajo. Sólo se seguirían las reglas impuestas por dicha persona.
La cultura organizacional es el resultado principalmente de las cosas que se hacen en la empresa y del modo como se hacen. Por eso, crear una cultura organizacional apropiada para la innovación, no implica que el director deba escribir un largo libro acerca de ella, sino favorecer la creación de grupos de trabajo, fomentar actividades y actitudes que generen nuevas ideas, y mantener y ampliar el flujo de información. Por eso podemos concluir que para crear una cultura propicia para la innovación, el punto clave es el comportamiento y modo de trabajar del director, porque así estará mandando señales de cuáles son sus preferencias respecto al modo de trabajar. El ejemplo es un gran instrumento de comunicación. Por esto, es importante destacar las características comunes que fueron encontradas en un grupo de 165 ejecutivos que se distinguieron por un comportamiento innovador en sus empresas:
a) Mandar de modo persuasivo y no con órdenes.
b) Construir un equipo fomentando las juntas de trabajo y compartiendo ampliamente la información.
c) Aceptar sugerencias de otros, sin importar el rango de quien propone.
d) Reconocer el potencial de los subordinados.
e) Compartir éxitos y reconocer el papel jugado por el grupo en el proyecto.

(1) DRUCKER, Peter. Innovation and Enhepnneurship. Harper and Row. Cap.13.

(2) RINCON TORRES y ALVARADO HERROZ. “Innovación. La gran ventaja de la pequeña empresa”. istmo no.208. Septiembre-octubre, 1993.

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí