De lo light a lo profundo: ética para dinosaurios

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Desde hace unos diez años, el mundo de los negocios ha registrado un avance espectacular en el interés por la ética. Para confirmarlo, basta comprobar el enorme crecimiento de la bibliografía sobre cuestiones de moral económica y empresarial, inicialmente en los ámbitos anglosajones, y posteriormente en todos los países desarrollados.
Pero en !os dos o tres últimos años de esta década, al sentimiento de entusiasmo ha sucedido otro de desencanto o decepción, apoyado en dos fenómenos inquietantes:
I. No se sabe cómo aplicar en concreto a la empresa las investigaciones que aparecen en artículos o libros sobre ética de la empresa, o las teorías que se enseñan en las Escuelas de Negocios.
2. Estalla, en casi todo el mundo desarrollado, el fenómeno de la corrupción en el que se ven envueltos no sólo políticos, sino también empresarios o profesionales de la empresa. Parece que al interés teórico por la ética ha respondido un deterioro real de los niveles morales en el mundo de los negocios.

DIFÍCIL, EXIGENTE Y, ADEMÁS, INTERESANTE

A nuestro juicio estos dos fenómenos poseen una casa común: no tenemos una ética comúnmente aceptada que responda a los problemas de nuestro tiempo. Esta comprobación lleva a algunos a caer en el relativismo moral, según el cual las preferencias éticas son un asunto individual y subjetivo. La única posibilidad sería, entonces, llegar a un cierto consenso, buscando una especie de ética light, en la que todos estaríamos de acuerdo precisamente porque coincidimos en no defender nada sólido y sustantivo.
Si ésta fuera la única salida, razón habría para caer en la desilusión. Pero hay otra salida, más difícil y exigente, pero también más interesante: consiste en damos cuenta de que la ética no es sólo un asunto que tenga qué ver con la conciencia individual, como propugna el deontologismo; tampoco es algo que se ocupa de las reglas para resolver conflictos de intereses, sopesando los resultados que proporcionen mayor satisfacción a mayor número de gente, como defienden el pragmatismo o consecuencialismo.
La causa profunda del desencanto respecto a la ética y del manifiesto deterioro moral de las sociedades avanzadas se encuentra en que nos hemos olvidado de que la ética ha de ser realista. La ética no es sólo el reflejo de la conciencia individual o el resultado de un cálculo utilitarista de placeres y dolores.
La ética tiene qué ver con bienes reales, poseedores de un fundamento objetivo que son válidos para todos aunque no siempre se consiga llegar a un acuerdo sobre esos bienes.
La ética tiene qué ver con valores reales, que cada mujer y cada hombre han de incorporar a su propia vida, y que toda empresa debe fomentar, tanto en su ámbito interno, como en su entorno exterior.
Las dificultades para llegar a un acuerdo acerca de estos valores provienen de que nos encontramos en una encrucijada histórica. Llamamos «encrucijada histórica» a aquella situación colectiva que está pidiendo a gritos un cambio del modelo social, porque el modelo que estaba vigente ya no da más de sí: está agotado. Ya no funciona y ya no creemos en él. Ha acabado por decepcionarnos o desencantarnos. Necesitamos otro modelo.
Este modelo social en el que ya no confiamos, que está haciendo agua por todas partes, se podría describir -de manera impresionista- con cuatro rasgos que tomamos de Charles Garfield:
Hombre pionero, solitario, decidido y duro.
Progreso ilimitado.
3. Estructura piramidal.
4. Organización maquinista.
Escenario del cambio frente a estos cuatro rasgos, vislumbramos que aparece en el horizonte histórico un nuevo modelo social, caracterizado por otros aspectos distintos (e incluso opuestos):
1. La mujer y el hombre habrán de pasar de ser un pionero solitario a ser una persona con gran capacidad asociativa, con una alta receptividad para percibir el significado de su entorno; una persona que sepa trabajar en equipo y posea una notable habilidad para el diálogo; que sea fuerte y decidida, pero que adquiera reflexibidad y flexibilidad: en definitiva, una persona culta.
2. En vez de pensar en las posibilidades de un progreso ilimitado, hemos de acostumbrarnos a pensar en un planeta lleno de limitaciones, al que hemos de tratar con esa actitud de respeto y cuidado a la que la sabiduría griega llamó epimeleia. Con ese respeto y cuidado que hoy llamamos ecología. En su sentido etimológico, «ecología» significa ciencia del cuidado del hogar. El mundo, que habría de ser nuestra casa, lo comenzamos a ver primero como un almacén de materias primas, y poco falta ya para convertirlo en un bote de basura. Tenemos que reconsiderarlo como un ámbito vividero, habitable. Por lo tanto, frente al progreso ilimitado, lo que se vislumbra hacia el futuro es un habitar sabio.
3. Lejos de estructurar imaginativamente a la sociedad como una pirámide bien asentada, en donde unos pocos están arriba, soportados por los muchos que están abajo, habremos de visualizarla como un poliedro reticular y rotativo, lleno de complejidades, en donde no hay una escala monocorde para medir la superioridad y la inferioridad: En lugar de la pesada estructura piramidal, se adivina una futura reticularidad compleja.
4. Finalmente, se ve ahora que los movimientos sociales no imitan los simples, esquemáticos y rutinarios procesos de una máquina, sino que se parecen más al comportamiento de un organismo vivo, dotado de espontaneidad. En vez de una organización maquinista tendremos una espontaneidad vital.
Este es, a grandes rasgos, el escenario del cambio.
Ya está ilustrado el escenario del cambio. ¿Qué pasa en él? ¿Cómo se puede traducir esta encrucijada en términos de valores y, por tanto, en términos éticos?

ESCENARIO DEL CAMBIO

La encrucijada en que vivimos se caracteriza porque nos hemos dado cuenta de que los valores que estábamos viviendo eran, en buena parte, ficticios. Vivíamos en una ficción y esa ficción se ha hecho inhabitable. La crisis surge de la resistencia al cambio desde una ficción inhabitable a un nuevo realismo.
Estamos en una situación de tránsito, llena de ambigüedades y complejidades, en las que es necesario moverse. Es preciso gestionar la complejidad y tolerar la ambigüedad (sin caer en la perplejidad ética ni en el relativismo moral).

ESCENARIO DEL CAMBIO

1. Pionero, solitario, decidido, duro
1. Persona culta
2. Progreso ilimitado
2. Habitar sabio
3. Estructura piramidal
3. Reticularidad compleja
4. Organización maquinista
4. Espontaneidad vital
Para ayudar a navegar por estas aguas tan agitadas, proponemos un esquema de clasificación dinámica de los valores, en el que se distinguen los valores dominantes de los valores ascendentes.
Los valores dominantes responden, básicamente, a un enfoque cuantitativo y pragmatista, que sigue siendo el que impera en el actual sistema. Los valores ascendentes, en cambio, obedecen a ese realismo vital que se vislumbra en el horizonte, pero que aún no prevalece: se trata de lo que, en otras ocasiones, hemos llama- do nueva sensibilidad, aún difusa, pero muy real. Los valores dominantes son los del pasado y, parcialmente, los del presente. Los valores ascendentes son los del futuro.

SENTIDO DE LA DINÁMICA COLECTIVA

Proponemos este parámetro en primer lugar, porque nos proporcionará la clave de los otros tres. Es un parámetro que se enfrenta directamente con ese modelo social imperante que está sufriendo una profunda crisis: el Welfare State. Desde el punto de vista ideológico, el Estado del bienestar procede de una transacción o pacto implícito entre las ideologías herederas de los grandes movimientos revolucionarios: el neocapitalismo (resultado de la evolución del liberalismo económico) y la socialdemocracia (procedente de la transformación del socialismo político).
Esta transacción lleva a un reparto del territorio social entre el sistema o tecnoestructura por una parte, y el mundo vital, el mundo del ethos o de la cultura, por otra. Dentro del sistema o tecnoestructura, se llega a una componenda, a un precario equilibrio, entre los reductos económicos, políticos y comunicativos: Estado, mercado, mass media (a los que corresponden, respectivamente, tres medios de intercambio simbólico: poder, dinero e influencia persuasiva):

REBELIÓN DE LOS MUNDOS VITALES

La crisis del Estado de bienestar en el que se encuentra incrustada la empresa actual, procede de su exclusivismo, que da lugar a una sobrecarga: todo lo importante se plantea en términos político-económicos, con la única mediación de los mass media.
Pero el origen de este exclusivismo, y de la consiguiente sobrecarga, se encuentra en el olvido de las fuentes originarias de sentido, de las solidaridades primarias o grupos naturales e informales; en el olvido de la inmediatez del mundo cotidiano y de la gente que lo compone: las personas reales y concretas que viven en sociedad y trabajan en la empresa.
Los protagonistas natos del drama quedan marginados del modelo social imperante. Se producen, entonces, esos «movimientos divergentes», que expresan la «rebelión de los mundos vitales»; movimientos entre los que se destacan el ecologismo, feminismo, pacifismo y nacionalismo (o regionalismo).
Pues bien: hay dos posibles respuestas ante esta intranquilidad que hoy se siente en todas partes. Una -la colonización- es la respuesta desde los valores dominantes. La otra -la emergencia- es la respuesta desde los valores ascendentes.
La colonización es el movimiento descendente que hace cada vez más capilar y abrumadora la presencia de la burocracia estatal, del mercantilismo y de la propaganda, en el mundo cotidiano del trabajo en la empresa o del ocio en el hogar. Se produce, así, la vampirización de las energías vitales y el sometimiento a los intereses tecnoestructurales del sistema. Este proceso colonizador del mundo vital genera «valores» de tipo consumista, hedonista y conformista. Se promete la satisfacción de los deseos inmediatos a cambio del sometimiento. La libertad de iniciativa queda estrechamente controlada. Lo que resulta es una ficción cada vez más inhabitable.
La emergencia, por el contrario, es el movimiento ascendente que parte de las personas reales y concretas, agrupadas en comunidades naturales e informales, e irrumpe en el escenario sistémico o tecnoestructural. Se basa en las energías vitales que surgen de nuestra libre iniciativa, de nuestra responsabilidad profesional y de nuestro coraje cívico. Genera un tipo de valores con carga ética positiva, más próximos a la persona ya su realidad social inmediata. Potencia la solidaridad, la capacidad de realizar aportaciones innovadoras, el protagonismo social de los hombres y las mujeres que conviven y trabajan.
Aunque la colonización siga siendo la tendencia dominante, la emergencia es cada vez más operativa, especialmente en las empresas más evolucionadas, porque la realidad de la empresa no se agota en sus dimensiones económicas, políticas y comunicativas. Aunque obviamente la empresa está regida por la exigencia del mercado, por las leyes del Estado, y por la influencia de los mass media, su realidad nuclear es la de una comunidad de mujeres y hombres con una profundidad cultural y unos valores que potencian la libertad personal y la responsabilidad social.

ACTITUD ANTE LOS OTROS

La actitud dominante ante los demás es aquella que podemos llamar «darwinismo social», con sus dos principios:
a) Lucha por la vida (Struggle for life).
b) Supervivencia del más fuerte (Survival of the fittest).
Según esta concepción, el mecanismo del progreso es el del enfrentamiento: se trata de vencer, de dominar al contrario, en la pugna política o económica. No se suele advertir suficientemente la cadencia destructiva de este modelo que sitúa la competencia y el poder por encima de la cooperación y del servicio. Porque resulta que, al tratar de perjudicar a otro, yo salgo siempre dañado (y es que, en un sentido profundo, yo soy siempre, en alguna medida, el otro). Cuando considero al otro como ajeno, extraño o indiferente, es que he ignorado su carácter personal. Ya que es propio de la persona el considerar a cualquier otra persona como propia.
La voluntad de poder crea ámbitos de incompatibilidad, que llegan a ser inhabitables, incluso para el que triunfa en ellos. Los ámbitos de incompatibilidad son de tipo cuantitativo, se componen de magnitudes que decrecen al ser compartidas: dinero, prestigio, poder, influencia. En ellos cabe decir: «Donde yo estoy tú no puedes estar>.
En cambio, los bienes característicos de los ámbitos de compatibilidad son cualitativos: paz, seguridad, conocimiento. Se expanden al compartirlos. En ellos cabe decir: «Yo sólo puedo estar donde tú estás».
En el interior de las empresas, se advierte muy claramente que es preciso fomentar los ámbitos de compatibilidad, subrayando las motivaciones de inclusión (involvement) y cooperación sobre las de rango y predominio.
Pero no se debe permitir una especie de «esquizofrenia valorativa» entre la conducta interna de la empresa y su comportamiento externo. Al final, una organización acaba siendo hacia dentro tal como se comporta hacia fuera. Por ejemplo, si alienta a que sus empleados paguen a terceros comisiones injustas, no es de extrañar que acaben por aceptarlas ellos mismos. Si se les incita a prevalecer sobre otras compañías con prácticas poco nobles, terminarán utilizando procedimientos semejantes para prevalecer en la propia corporación. La ética es unitaria, con valores vinculantes que abarcan todos los aspectos de la conducta de la empresa (tanto personal como corporativa).
La competencia no debe eliminar la colaboración, incluso con quienes se compite, no digamos ya con aquéllos con los que trabajamos en la misma empresa.

EXCESO DE COMPETITIVIDAD Y DÉFICIT DE COLABORACIÓN

Cuando hace años, nos atrevimos a afirmar que la empresa moderna subrayaba demasiado la apetencia de motivaciones individualistas – las motivaciones de preponderancia, que sólo pueden satisfacerse en la medida en la que otros no las satisfagan- fuimos acusados de romanticismo filosófico. Cuando afirmamos que el fomento de este tipo de motivaciones resulta disgregador, se criticó nuestro idealismo moralizante. Pues bien, recientemente el comité de producción del MIT, al estudiar los modos en que podría mejorarse la industria norteamericana, dictaminó en su conocido informa Made in America- que había en ella un exceso de competitividad y un déficit de colaboración.
El paso de la competencia a la cooperación lleva consigo un cambio en la estructura de valores, un avance hacia el concepto de dignidad de la persona humana. La dignidad de la persona impide la discriminación entre individuos; refuerza la consecución real de metas comunes, por encima de la relación que estas metas tengan conmigo; comporta un incremento de la acción asociada en equipo. Implica, en definitiva, una honda reconversión antropológica.
Los valores ascendentes de cooperación y servicio tienen un sentido de mayor cercanía a las personas reales y concretas. Lo cual nos lleva al tercer parámetro de nuestro cuadro.

CRITERIO DE EVALUACIÓN

BIas Pascal, el gran matemático y filósofo francés, distinguía entre el espíritu de geometría y el espíritu de finura. El primero tiene qué ver con la cantidad y el rigor de su medición. El espíritu de finesse, en cambio, se dirige a la cualidad y tiene qué ver con la comprensión, con la capacidad empática -por connaturalidad- de la profundidad de las cosas y, sobre todo, del interior de las personas.
El espíritu de geometría aspira a abarcarlo todo y homogeneizarlo todo. Hace de cada cosa un caso de una regla generalizada; de cada acontecimiento, un mero hecho formalizable y encuadrable en una estadística.
El espíritu de finura, en cambio, no se dirige a todos, sino a cada uno. La diferencia es grande. «Todos» se refiere a unidades homogéneas. «Cada uno», a unidades únicas e irrepetibles.
La posibilidad de complementar el espíritu de geometría con el espíritu de finura viene dada por la superación de la economía de escala, y permite iniciar seriamente la gestión individualizada del factor humano, es decir, tratar a cada persona de una manera diferenciada.
A la hora de evaluar la eficacia de un directivo o de una corporación, no nos hemos de fijar sólo en el número sino también en la calidad. Ya se ha convertido en un lugar común hablar de calidad total. Pero tampoco este concepto suele entenderse bien: porque se plantea en términos del producto generado o del servicio prestado, y no tanto de la persona que consume el producto o usa el servicio.
La exactitud objetivista conduce a que predomine el criterio de generalidad a la hora de evaluar las actividades.
En cambio, la comprensión personalista enfatiza el criterio de incidencia o proximidad. Lo importante no es la extensión, sino la intensidad: la cercanía a la persona, el hacerse cargo de sus necesidades, el «ponerse en su lugar».
Este cambio de criterio de valoración tiene efectos decisivos en el interior de las empresas. Por ejemplo, puede ser éticamente poco correcto hablar de «recursos humanos», porque así se homogeneiza a las personas con las cosas, y se habla de las mujeres y los hombres como algo que se tiene. Tampoco nos parece muy airoso decir: «el mejor capital (que tenemos) son nuestros hombres», sencillamente porque los hombres no son capital alguno. Los hombres y las mujeres son personas, y persona es aquello que no se puede tener. Son las personas las que tienen la empresa, no la empresa la que tiene las personas.
Y el efecto de este drástico cambio valorativo no es menor hacia fuera de la empresa. Porque, si se sustituye el criterio de generalidad por el de proximidad o incidencia, lo importante no es la propaganda unidireccional, sino el diálogo con el cliente. Lo decisivo no es el mensaje que yo tengo que transmitir al cliente, sino la respuesta que el cliente me da.
El criterio de proximidad o incidencia surge de una actitud dialógica. Podríamos recordar al poeta de Castilla, Antonio Machado:
Para dialogar, preguntad primero, Después… escuchad.
El modelo tecnocrático que aspira a la generalidad, es aún el dominante. Pero el modelo humanista, que aspira a la proximidad, a la incidencia en la persona, es el ascendente: tiene futuro porque «da más de sí».

ESTILO DE GESTIÓN

La primacía valorativa de la colonización, de la competitividad y del poder, así como del criterio de generalidad, llevan a un estilo de gestión de tipo piramidal, en el que se separan los directivos de los trabajadores. Hay una fractura entre el trabajo directivo y el trabajo operativo.
El trabajo directivo es aquel que no está so- metido a reglas y cuyo resultado es incierto. Mientras que el trabajo operativo es aquel que está sometido a reglas y cuyo resultado es previsible.
El estilo clásico de dirección sitúa al trabajo directivo en los niveles altos de la empresa, y al trabajo operativo en los niveles bajos. Pero, al establecer una quiebra entre ellos, necesita una gran dosis de control específico. Resulta, así, este esquema:
Y el avance hacia la sociedad del conocimiento y la información hace que responda cada vez menos. En concreto, por tres razones:
a) Ningún trabajo es puramente directivo, porque ninguno está privado de reglas: hasta el top manager está sometido a los imperativos de eficacia, ética y cultura de empresa. Él no puede ser arbitrario: menos que nadie.
b) Ningún trabajo es puramente repetitivo o rutinario. Al obedecer, se está mandando también, porque se está enviando al que manda un mensaje acerca de la adecuación o inadecuación de su orden. Todos dirigen a su nivel. Esto es importantísimo porque lleva a difundir las habilidades directivas por toda la empresa, lo cual es más relevante aún que la difusión de las nuevas tecnologías.
c) Gran parte de los fracasos de la acción directiva se debe a que los managers descuidan la ejecución, ya que no procesan el feed-back de los que obedecen. En realidad, todos operan a su nivel.
Las funciones de control se difunden: no son específicas de un grupo determinado. Se trata de un autocontrol ético, más que de una vigilancia burocrática.
Todos se controlan así mismos, en diálogo- con sus colegas. Se produce un feed-back continuo, que da lugar a aprendizajes positivos.
El trabajo adquiere así, en la empresa, todo su sentido y toda su dignidad. Se difunde una ética del trabajo bien realizado, no sólo por motivaciones extrínsecas (remuneración), sino también intrínsecas («amor a la obra bien hecha» ), y trascendentes (servicio a los demás) (Juan A. Pérez López).

HACIA VALORES

Al trazar este esquema valorativo, no hemos pretendido hacer un ejercicio de maniqueísmo. No es que los valores dominantes sean los malos y los ascendentes los buenos. Lo que mantenemos es que los valores ascendentes son más englobantes, de manera que asumen los aspectos positivos de los valores dominantes. Y, sobre todo, tienen más futuro. Son más fecundos, más fértiles.
Así, pues, apostamos por los valores ascendentes. ¿Por qué? Porque son auténticos valores, porque surgen del mundo vital, porque responden a un nuevo realismo y están «pegados a las personas» y a sus comunidades básicas. En cambio, los valores dominantes, considerados aisladamente, son abstractos, ideales y ficticios. No se reproducen. Se dice de los dinosaurios que se extinguieron porque evolucionaron siguiendo un camino equivocado: mucho caparazón y poco cerebro, abundantes músculos y escaso conocimiento. ¿Acaso no hemos desarrollado, también nosotros, mucha técnica y poca alma? ¿Un espeso caparazón de poder material y un corazón que se ha quedado vacío?
Todo esto nos remite a la dimensión decisiva de los valores, que es la educativa. No hay ética sin formación personal. Los valores abstractos o ideales no son transferibles, porque no están vitalmente incorporados: no están encarnados por una comunidad concreta.
No hay transmisión de valores al margen de una comunidad cultural viva, fuera de una comunidad de aprendizaje.
La ficción más inhabitable de todas es el individualismo objetivista, según el cual yo solo, aislado, puedo aprender lo que está escrito en un libro o en la pantalla de una computadora. Esa es una ficción ilustrada y racionalista. Lo único que se puede enseñar es -como decía Platón- lo que se escribe en el alma de quien aprende. Los valores de emergencia, colaboración, proximidad y síntesis se encarnan en comunidades vivas, y se transmiten por empatía, por «contagio», por «rozamiento». Todo aprendizaje es aprendizaje de un oficio, de un craft. Lo cual implica una tradición y una comunidad, como ha puesto de relieve MacIntyre. Por eso estos valores ascienden: porque se transmiten, se reproducen, se generan y se incorporan. Los valores dominantes siguen dando resultados a corto plazo, pero ya no tienen capacidad de convicción, carecen de eso que Jaspers llamó «fuerza espiritual básica». Y esa fuerza no nos la puede proporcionar sino una ética humanista, realmente vivida, enraizada en auténticos valores humanos. Hoy estamos perplejos porque nos hallamos como fascinados por el vacío y la insignificancia, por la falta de perspectivas de un mundo que se parece mucho aun conjunto de ruinas valorativas. Para superar esa perplejidad, no basta con una especie de ética lúdica y débil, eso que se ha llamado fun morality. La exigencia es muy fuerte. Así la ha expresado el intelectual socialista francés Alain Touraine:
«Hay que volver a pensar todo, a menos que nos contentemos con hacer una fiesta en medio de las ruinas, eso sí, manteniendo a distancia a la muchedumbre de los miserables».

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