Los equipos de trabajo, el conjunto de trabajadores de una empresa, no son sólo un recurso más. Inadecuadamente nos referimos a ellos como los “recursos humanos de la empresa” pero en realidad, junto con directivos e inversionistas, son la empresa misma que, efectivamente, cuenta con diversidad de recursos para operar: técnicos, financieros, mercadotécnicos, etcétera.
Aunque parece sólo una simple distinción semántica, tras la expresión “recursos humanos” pueden introducirse, casi sin sentirlo, actitudes que consideran al personal como un elemento más que debe ponerse en juego junto con equipo, materias primas y sistemas para que la empresa alcance sus metas.
Los proyectos de capacitación y participación encaminados a impulsar la productividad, que se inspiran en el enfoque anterior, con frecuencia no alcanzan los resultados esperados. Esto desalienta a la administración que atribuye el fracaso a quienes proponen o implementan los proyectos, o a los mismos trabajadores. Pero éstos en verdad quieren hacer bien su labor, sienten orgullo por el trabajo bien hecho, y cuando éste no cumple con las especificaciones o no se alcanzan los objetivos, experimentan una real insatisfacción. Quienes están cerca de ellos lo pueden constatar.
Entonces, ¿cómo explicar ineficiencias, improductividad, desperdicios, ausentismo…? En los hábitos y procedimientos de la supervisión encontramos la respuesta.
Supervisar a los supervisores
Una observación detallada muestra que el 85% de errores y fallas en las operaciones diarias se puede atribuir a los sistemas de trabajo y a los estilos de mando y supervisión en los que los trabajadores no tienen ningún control.
La clave está en mejorar el ejercicio de la supervisión e incrementar el autocontrol de los trabajadores sobre sus actividades y responsabilidades. Analicémoslo a detalle:
a) El trabajador necesita saber qué se espera de él como responsable de determinadas operaciones o de objetivos específicos. No sólo en relación a su puesto sino sobre todo en cuanto a detalles y aspectos concretos y cotidianos que el supervisor o jefe inmediato espera que cumpla.
Con frecuencia, el supervisor tiene expectativas concretas respecto al desempeño de los trabajadores y supone que éste las conoce. O bien, el supervisor, bajo presiones de trabajo diario, omite información clave para la acción eficiente del trabajador.
Cuando un empleado conoce lo que se espera de su desempeño, experimenta una sensación de seguridad que influye positivamente en su actuación, confirma su autoestima y se identifica más con su puesto y con la empresa.
b) El trabajador necesita saber, también, cuáles son las actividades concretas que realiza adecuadamente y cuáles es preciso corregir o modificar. Saben agradecer las indicaciones que les ayudan a mejorar su labor diaria y aprecian las palabras de aliento y reconocimiento cuando el trabajo se realiza bien.
Esta evaluación, para ser eficaz, no tiene que ser siempre institucional o implicar incentivos económicos. La cercanía y el aprecio sincero puede ayudar, de manera significativa, al mejor desempeño en aspectos esenciales del trabajo.
Muchos supervisores sólo establecen contacto directo y personal con los trabajadores para corregirlos, sancionarlos verbalmente o plantearles nuevas exigencias. La ausencia de reconocimiento tiene un efecto negativo en las actitudes y desempeño de los trabajadores.
c) Es indispensable dotar a los trabajadores de los recursos necesarios para realizar sus tareas y actividades. Estos recursos no se limitan a herramientas y utensilios, requieren también información oportuna sobre aspectos generales de su empresa (competencia; niveles de productividad; retos y problemas a enfrentar; situación del mercado; proyectos sobre nuevos productos…) e información práctica e inmediata de su actividad (situación de las materias primas; pedidos y cuotas de producción especiales o eventuales; cambios en los procedimientos que se proyectan introducir; nuevos compañeros o cambio de jefes; etcétera). Información que con frecuencia no reciben a tiempo lo que genera intranquilidad.
Y la falta de información se suple con suposiciones.
La mejor capacitación es la que el empleado recibe en el lugar de trabajo por parte del supervisor. Debe ser práctica, orientada a resultados y en aspectos que el trabajador aún no domine.
Para impulsar la productividad en las empresas resulta indispensable la actuación profesional de supervisores y jefes. También ellos necesitan formación y entrenamiento, sobre todo en la conducción de equipos de trabajo y manejo del personal. Para ello es indispensable la asesoría y apoyo del área de relaciones industriales.
Los retos de las empresas ante la competitividad que hoy vivimos, exigen organizaciones con estrategias y programas para impulsar la calidad de sus jefes y supervisores.
