Hacer empresa hoy

Nuestra economía se proyecta hacia el 2000 con un nuevo perfil macroeconómico, grandes retos a nivel microeconómico y un entorno socio-político complejo. La administración pública que recién inicia tiene un fuerte reto en la conducción de un proceso de reforma política y atención social, al tiempo de mantener sana la economía. Las empresas por su parte, enfrentarán el imperativo de la competencia y la competitividad y deberán hacerlo con realismo y determinación.
Entorno económico y ambiente de negocios
1994 significó el último de una estrategia de seis años. Sus resultados, al cierre, darán pauta para el diseño estratégico del próximo sexenio. El siguiente cuadro resume lo acontecido ese año.

A nivel empresarial, el entorno presenta otros retos. Ambiente de negocios, mercados y precios, competencia y recursos, son sólo parte de su realidad; la otra la configuran su posición relativa en el sector, capacidad financiera, flexibilidad y capacidad de gestión.
En forma gráfica, se presentan las notas distintivas generales del entorno a nivel microeconómico.

Se hace necesaria una estrategia y un modelo que reconozca los retos del entorno.
México en la economía internacional
Las principales tendencias de la economía mundial y la realidad mexicana, tanto a nivel nacional como sectorial, presentan equivalencias que vale la pena contrastar para establecer mejores parámetros y definir las políticas y estrategias más adecuadas.
El siguiente cuadro presenta elementos característicos de cada uno de los tres entornos.

Entorno económico mundial
*Globalización económica.
*Economías mundiales en ajuste.
*Redistribución del poder económico mundial.
*Interdependencia económica.
*Formación de bloques económicos.
*Polarización del desarrollo.
Entorno económico nacional
*Ajuste macroeconómico.
*Apertura económica.
*TLC y alianzas.
*Desajustes sectoriales.
*Gobernabilidad del ajuste.
*Desarrollo social cuestionado.
Entorno económico sectorial
*Mercados globalizados.
*Mercados recesivos y sensibles a precio.
*Recomposición de la base productiva.
*Crecimiento y recuperación desigual.
*Desarticulación de cadenas.
*Mayor competencia extranjera.
*Estabilidad de precios.
*Fusiones, liquidaciones y alianzas.
*Desempleo y apertura laboral.
*Financiamiento caro y falta de liquidez.
*Disponibilidad de divisas.
*Competitividad imperativa.
*Posicionamiento y reconversión.
Puede apreciarse que el proceso globalizador de las economías y mercados en un contexto de apertura, conforman un entorno que afecta lo mismo a las grandes empresas como a las pequeñas. El imperativo sigue siendo la competitividad. Sin embargo, debe ser entendida en sus dos vertientes: macro y micro. La apertura económica plantea un nuevo mapa de competencia. En las economías cerradas, recursos y mercados suelen ser sólo nacionales. En contraste, las economías abiertas se resuelven en un marco de recursos y mercados globales.
Retos para empresas y gobierno
El contexto económico mundial y nacional pide a las empresas y gobierno que enfrenten el reto. Una forma esquemática de verlo es la siguiente.
Definición de una estrategia que reconozca los retos del entorno
Entorno: problema o reto
*Mayor competencia.
*Mercados en ajuste.
*Planta productiva impactada.
*Crédito caro y dólares baratos.
*Mezcla de incertidumbre y reto.
*Competitividad: un imperativo.
Macroeconomía
*Mercados y precios estabilizados.
*Tasas de interés y tipo de cambio competitivos.
*Finanzas públicas en equilibrio y competitividad fiscal.
Microeconomía
*Orientación al mercado.
*Eficiencia de costo y economías de escala.
*Diferenciación de productos y mercados.
*A nivel exclusivamente micro, las empresas deben reconocer su realidad competitiva y actuar en consecuencia. Todas las actividades empresariales pueden clasificarse en tres tipos: crecimiento, expulsión y reconversión.
Apertura y competencia
En este entorno existen tres tipos de actividades:
1. Crecimiento. Están en capacidad de exportar y lo hacen y/o no pueden ser sustituidas por un producto importado.
2. Expulsión. No son capaces de exportar y son sustituidas por un producto importado.
3. Reconversión. Poseen a corto plazo las características de expulsión y pueden, mediante alguna acción, convertirse en actividades de crecimiento.
Momento de México
Con mucha frecuencia se pierde tiempo especulando respecto si el TLC es o no una medida adecuada o si el gobierno actúa equívocamente. Aunque esto es importante, evita enfrentar la realidad con oportunidad.
Existen aspectos que vale la pena analizar:
1. El TLC es una realidad, es el vehículo de inclusión de México en la economía internacional. El mundo se está conformando en bloques y esta estrategia es preferible desde el interior que desde afuera.
2. El TLC apunta hacia la integración del continente americano. México puede jugar un papel aún más relevante.
3. El TLC forma parte de un proceso de integración en tres fases: cede más el más débil; mejoran ambos; mejora quien posee estrategia. México se desarrollará más adecuadamente si, inciado el proceso, cuenta con una estrategia apropiada. Ésta debe definirse a nivel sector, empresa y gobierno.
4. El perfil competitivo del país se está definiendo. La falta del mismo se convertirá en una carencia para los próximos veinte años. En contraste, una definición clara y apropiada, se volverá una gran fortaleza.
5. El siglo XX tuvo dos momentos equivalentes al actual: al definir el perfil y estructura del sector agrícola, al final de la revolución mexicana; y en los 50 cuando se determinaron las políticas de industrialización para México.
6. La acción empresarial es fundamental en el proceso de crecimiento y desarrollo. Su papel es emprender y organizar. Nuestro reto es México.
7. El momento para actuar es hoy. Quien espera a que el gobierno sustituya su acción, corre el riesgo de no contar con tiempo o de no hacer nada. En cambio, quien actúa con independencia, tendrá logros cuando el gobierno actúe y se sostendrá en caso de que éste no cumpla con su cometido.
8. Por último, ha que recordar que en sectores ganadores hay empresas perdedoras, y en sectores perdedores hay empresas ganadoras. La diferencia la hace el empresario, el estratega.
En este contexto, el porqué de hacer empresa en México, pueden encontrar respuesta en cada empresario.
El proceso de emprender requiere de cinco acciones:
Entender: entorno y procesos.
Aceptar: retos, limitaciones, riesgos y oportunidades.
Saber: la ciencia del negocio.
Poder: capacidad de ejecución financiera, creativa, etcétera.
Querer: implica “emprender” en forma racional; actuar, pero con prudencia.
Un modelo para la empresa
La experiencia empresarial en el entorno cambiante de nuestra economía y los retos del proceso de apertura, han descubierto elementos clave para una dirección estratégica en estos entornos.
De aquí se desprende un modelo integrado en tres áreas de acción y una estratégica. Estas áreas se organizan por pares o ejes, el primero lo forma el mercado y operaciones; el segundo, la dirección y finanzas.
El primero es eje del negocio y el segundo es eje de la viabilidad. Ambos deben equilibrarse y resolverse armónicamente.
A nivel enunciativo, el siguiente cuadro presenta los elementos cualitativos de cada área o cada eje.
Entorno y empresa
Mercado
*Estrategia PPM.
*Ventaja competitiva.
*Respuesta rápida.
*Diferenciación.
*Aseguramiento del cliente.
*Consolidar la participación de mercado.
Financiamiento
*Flujo efectivo.
*Capitalización.
*Flexibilidad (C.F.).
*Inversión en base cero.
Dirección
*Dirección de oído vs. dirección por nota.
*Organización abierta.
Rumbo/ritmo/modo.
*No especular, ser productivo.
*Visión de largo plazo.
Operación
*Dimensionamiento.
*Estrategia PPM.
*Flexibilidad tecnológica.
*Énfasis en costos (procesos/tec./escala).
*Diferenciación de producto.
Integrantes microeconómicos de un modelo para la empresa
Eje del negocio: mercado y operaciones
El mercado tiene como características:
* Estrategias PPM: Buscan el equilibrio a partir del mercado, con el precio y el producto que debe ofrecerse.
* Respuesta rápida y diferenciada: Implica la necesidad de respuesta pronta y flexible a requerimientos del mercado y, además, ofrecer el producto o servicio diferenciado a cada necesidad o cliente.
* Aseguramiento del cliente: No se refiere a calidad, porque ésta es un requerimiento indispensable, sino a la necesidad de hacer negocio con el cliente y no a costa del cliente. Hay que hacerlo socio.
* Participación del mercado: En el contexto competitivo actual, la jerarquía que da el cliente al precio, provoca una gran sustituibilidad entre productos, acompañada, en consecuencia, de grandes cambios en la participación de mercado. Por ello es importante que la participación de una empresa no disminuya como efecto de esa sustituibilidad. La empresa puede enfrentar problemas para cubrir sus costos fijos.
Las operaciones tienen como características:
* Dimensionamiento: Balance entre capacidad de la empresa y mercado que atiende.
* Flexibilidad tecnológica: Adecuación a la tecnología apropiada.
* Énfasis en los costos: Disminución de costos y su competitividad son también un requisito básico. Sin embargo, el esfuerzo por la disminución de costos debe involucrar simultáneamente procesos, tecnología y escala.
* Diferenciación del producto: Desarrollar el producto que el mercado demanda y al mismo tiempo, reforzar por diferenciación las barreras competitivas.
Eje de viabilidad: finanzas y dirección
Las finanzas tienen como características:
* Flujo de efectivo: Dirigir mirando al flujo para dar viabilidad a corto y largo plazo a la empresa. Las decisiones correctas impactan positivamente en el flujo.
* Capitalización: El momento actual es el apropiado para invertir en el propio negocio (siempre que lo sea). Invertir no es negocio, se dice. Falso. No invertir es suicida.
* Flexibilidad: Se consigue cuando los costos fijos son bajos. Si no es así, no es verdad que se puede ser flexible.
* Inversión en base cero: Las inversiones se evalúan de acuerdo a su contribución marginal y no sobre la base de integrar al negocio entero.
La dirección tiene como características:
* Dirección de oído: Se trata de evitar dirigir a la empresa por nota. Esto significa que se tiene que oír al mercado y no confundir los medios con los fines.
* Organización abierta: La poseen sólo las empresas dispuestas a emprender.
* Rumbo, ritmo y modo: Definir la dirección en la que va la empresa y, al mismo tiempo, determinar la velocidad y manera de ejecución. Estas tres notas no pueden disociarse.
* No especular, ser productivo: Concentrarse en el negocio (primer eje).
* Visión de largo plazo: Es imposible desarrollar una estrategia para entornos cambiantes si el horizonte de trabajo es el corto plazo.
El detalle del modelo que se ha descrito, tiene por objetivo estimular el diseño de estrategias consistentes con el entorno. Una vez diseñada la estrategia, el reto más importante es su ejecución. Y en la ejecución, lo fundamental es el manejo de las contingencias.
Como ya se mencionó, el entorno configura retos particulares a cada empresa, a cada agente, al mismo gobierno.
En ese sentido se puede decir que el gobierno debe asumir un nuevo papel como propiciador de un mejor desarrollo económico y social. Las empresas tienen que redefinirse en función del mercado y sus posibilidades reales. Las familias sufren el ajuste que el entorno ocasiona –desempleo e ingresos familiares disminuidos–.
En México necesitamos, por consecuencia, definir la estrategia y modelo que nos marcará los próximos veinte años.
Los empresarios juegan un papel importante. La competitividad de las empresas determinan a largo plazo la competitividad de las economías. Ahí está el reto…