La reingeniería de procesos es un arma administrativa que busca el éxito de la empresa. Consiste en volver a empezar. No es un proceso evolutivo de mejora gradual, sino, más bien, revolucionario y total.
En los últimos lustros, la filosofía de la administración presenta una tendencia más humana, considera al hombre integralmente y procura otorgar un mejor servicio al cliente y mejor calidad de vida a los trabajadores. Se evita, así, la neurosis prematura y el deterioro de los recursos humanos.
La reingeniería de procesos corresponde, en varios sentidos, a esa tendencia de humanización: busca dejar a un lado la concepción administrativa «departamental» que seccionara al hombre, y lograr el cuidado del proceso total, desde su inicio hasta llegar al consumidor, al cual considera como el centro de sus empeños.
Es interesante resaltar que una característica de la reingeniería es retomar el porqué, pues en la filosofía positivista (en la cual encarnó la administración del siglo XIX y una gran parte del XX), lo importante era únicamente el cómo.
Este aspecto, junto con la característica de suplantar la capacitación por la educación continua, hace pensar que la administración de la última década del siglo XX busca principios especulativos más ricos que aquellos que inspiraron la administración anterior.
CUANDO EL CÓMO COMPLEMENTA AL PORQUÉ
Los conceptos de educación sustituyendo a capacitación y la búsqueda del porqué complementando al cómo, nos hacen considerar lo revolucionario de esta concepción administrativa. Su pretensión de cambio total se debe a las deficiencias ordinarias de la administración que solían olvidar el verdadero lugar de la persona. Mediante la educación continua busca abrir horizontes hacia una verdadera plenitud humana, tanto en el caso del trabajador como del cliente, a quien solía verse sólo como «máquina de dinero» y fuente de enriquecimiento material.
Uno de los pilares de la reingeniería es la cadena de procesos. Se opone a la administración «departamentista», por considerar que existe en ella una falta de visión global: es frecuente que el producto o servicio no llegue al cliente en óptimas condiciones.
Un ejemplo: el «departamento» de ventas ofrece calidad total y logra que un cliente acepte los servicios de pintura para su casa. El «departamento» ejecutivo pinta pero el cliente se queja de que los desperfectos no se resanaron antes de pintar. El «departamento» ejecutivo muestra el contrato elaborado por el «departamento» de ventas, en el que sólo señala pintar y no resanar. Es claro que con tal mentalidad «departamentista», las expectativas del cliente han quedado olvidadas. El «departamento» de planeación de servicios, desconoce la razón de la pérdida de ese cliente y tantos otros, porque no existe el seguimiento de la cadena de procesos.
Para prestar el mejor servicio o brindar adecuadamente un satisfactor es necesario hacerse «uno» con todos para lograr que el cliente reciba calidad total.
El interés primordial en esta técnica es conocer el porqué hacemos lo que hacemos. Esta ignorancia resta fuerzas a quien labora en la empresa, pues se ejecuta el propio trabajo sin sentido. Lo que se pretende es buscar formas nuevas de realizar el trabajo, abandonar reglas y supuestos fundamentales obsoletos, desaparecer la automatización, la burocracia, etcétera, lograr que diversos trabajos se combinen en uno, el que los trabajadores tomen decisiones, que el trabajo se realice donde sea necesario, reducir verificaciones y controles, procesos simples y claros en donde los pasos sigan un proceso natural.
EL CLIENTE: CORAZÓN Y CENTRO
El cambio se logra transformando departamentos funcionales a equipos de proceso, tareas simples a multidimensionales, tareas a procesos, trabajos improductivos a trabajos con valor agregado, gente controlada a gente capaz de decidir, capacitación (cómo) a educación continua (por qué), evaluación de actividades a evaluación de resultados, promoción por desempeño a promoción por habilidades, trabajar para el jefe a trabajar para el cliente, jefes supervisores a jefes entrenadores, etcétera.
Se afirmó ya que en reingeniería hay un criterio básico: el enfoque se centra en el cliente y en segundo lugar en el producto, nunca sobre la función. Por ello, el diseño no es de los diseñadores sino del cliente, los proveedores existen en función al cliente… Es necesario que todos se involucren en el funcionamiento de los procesos para encontrar los medios de resolver dificultades.
El propietario del proceso debe ser el responsable del mismo, con autoridad de línea, buena reputación, ser promotor del cambio, tolerante y sereno.
La reingeniería de procesos en una empresa representa un riesgo; no todos pueden inducir este cambio. Es necesario conocer profundamente lo que se pretende y empaparse de todo lo concerniente a la empresa. Los resultados que se esperan permiten afrontar el reto y encontrar a la persona adecuada que encabece este giro revolucionario dentro de la organización y, tras previo análisis de la situación actual, emitir un diagnóstico. Esto facilita plantear objetivos y comenzar con la reingeniería de procesos siguiendo las técnicas y tips de quienes ya la han experimentado exitosamente.
La reingeniería de procesos conduce nuestra visión hacia el amplio horizonte de la globalización administrativa, que perfila resultados altamente satisfactorios a largo plazo y, en el corto, un cambio total en cuanto al servicio al cliente y en la programación de una vida realmente humana para los trabajadores.
CUADRO I
Ágil, flexible y emprendedora
En un intento de ser más competitivas, emprendedoras, flexibles y ágiles, las organizaciones modernas están adoptando dos líneas de acción en su diseño organizativo.
En primer lugar, las organizaciones están disolviendo sus demarcaciones internas y disminuyendo sus niveles jerárquicos, reduciendo su tamaño y operando a través de una constelación de unidades autónomas, muy orientadas al mercado y ligadas horizontalmente. Es decir, las grandes compañías verticalmente integradas por medio de jerarquías formales están siendo sustituidas por unidades más pequeñas, estructuradas y dirigidas, no bajo una lógica de acumulación de recursos y control, sino por valores y culturas compartidos por un denso sistema formal y por la idea de que el éxito competitivo consiste en hacer pocas cosas mucho mejor que la competencia.
En segundo lugar, la reducción en escala que se acompaña además, frecuentemente, con una reducción en rango de actividades, obliga a que las organizaciones también estén abriendo sus fronteras al entorno, es decir, a otras organizaciones, lo que lleva al establecimiento de un amplio abanico de acuerdos de colaboración con otras compañías: consorcios, alianzas, adquisiciones, joint-ventures, etcétera.
«La desestructuración de las estructuras». José Luis Álvarez, IESE, Revista de Antiguos. Septiembre, 94.
CUADRO II
¿Felizmente desorganizados?
La ventaja principal de una network structure es su maleabilidad derivada de su escasa estructuración, de su desorganización. Es la que mejor permite crear un contexto en el que la estructura emerja de la acción, en lugar de ser definida a priori, en el que los sistemas estén orientados al mercado y no al control interno; en el que la estrategia sea evolutiva e inclusiva en su proceso de diseño, en vez de dirigista y sobreplanificada; y en el que la dirección de personal esté más orientada a los individuos concretos en vez de a la organización como un todo.
En definitiva, la organización en red es la que mejor permite eso que tanto intentan –a veces intuitivamente, a veces de manera deliberada–, los directivos: el continuo rediseño de las estructuras, su continua desestructuración. Esta inestabilidad por diseño es la clave de la competitividad de organizaciones en entornos altamente cambiantes, y la capacidad de provocar sin excesos esa desorganización, es una de las características determinantes de la eficacia directiva.
El buen directivo sólo puede funcionar eficazmente en un entorno de cambio continuo…
«La desestructuración de las estructuras». José Luis Álvarez, IESE, Revista de Antiguos. Septiembre, 94.
