Si yo preguntara a cualquier persona: “¿quieres ser mejor?”, seguramente escucharía un sí espontáneo y rotundo; no cabría imaginar una contestación negativa, un cuestionamiento de tal naturaleza necesariamente se dirige al fondo, a la estructura misma que sostiene y vertebra al ser humano. Si la respuesta fuera negativa tal vez estaríamos delante de un espécimen de Jurassic Park, de aquellos que no evolucionaron por no adaptarse a las circunstancias que el entorno exigía, es decir, que no fueron mejores porque no pudieron asimilar y responder al medio ambiente.
A cualquier empresa le puede acontecer lo que a este espécimen. Y si de siglos se trata, sucede que estamos entrando en el XXI con empresas diseñadas en el XIX. Una empresa jurásica difícilmente podrá estar up to date, lista para enfrentar los retos que reclama el nuevo milenio: reestructuración de procesos, organización y cultura empresarial.
Pero así como una empresa refleja la manera de ser de los que laboran en ella, también reflejará a quienes la dirigen. Y si la dirige un Jurassic-CEO, ya podemos imaginar cómo terminará la aventura.
Reingeniería (1), de Hammer y Champy, presenta una visión totalmente nueva de cómo organizar y administrar empresas para que tengan éxito y puedan sobrevivir en los 90 y aún más allá. Con la reingeniería se pretende dar un salto de magnitud exponencial: una mejora del cien por ciento. Los autores detallan de manera interesante cómo estructurar una empresa, explican el nuevo mundo del trabajo, las oportunidades que se presentan para la reingeniería de negocios (o reestructuración), cómo iniciar este proceso y narran sus experiencias en Taco Bell, Hallmark Cards y Bell Atlantic, entre otras.
La tesis central del libro puede parecer excesiva: inventar de nuevo la manera de hacer las cosas. Pero las recomendaciones y conclusiones están basadas en el éxito alcanzado con un puñado de empresas. Un nuevo modelo de negocios y un conjunto de técnicas correspondientes que los ejecutivos y gerentes emplearán para reinventar sus compañías, a fin de competir en un nuevo mundo.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando desde cero; reorganizar el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las nuevas tecnologías, y aprovechar las disposiciones naturales y el ingenio de trabajadores y gerentes. La pregunta no es, ¿cómo hacer más rápidamente lo que hacemos? o ¿cómo hacerlo mejor?, sino, ¿por qué lo hacemos?, o si actualmente creara esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el estado de la tecnología en este momento, ¿cómo resultaría?
El CEO que no se dé cuenta de la necesidad del cambio y que no tenga el valor necesario para acometerlo, estará haciendo Jurassic-Business.
Las empresas actuales, afirman los autores, “se han estructurado en torno a la idea central de Smith: la división o especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra. Cuanto más grande sea la organización, más especializado será el trabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmentará la obra”. Así sucedió, por ejemplo, con el desarrollo de la industria del automóvil a principios del siglo XX, Ford refinó el concepto de Smith: dividir el trabajo en pequeñas tareas competitivas. Los oficios se hicieron más sencillos pero se complicó el proceso de coordinar a la gente que lo realizaba. A grandes rasgos, éstas son las raíces de las corporaciones de hoy.
El enorme desarrollo tecnológico, la apertura de grandes mercados sin fronteras y las nuevas expectativas generadas por la informática ¾ aspectos quizá nunca antes soñados¾ , hacen obsoletos los principios de la organización de la empresa clásica que ha de ser, ahora o nunca, reestructurada para renovar su capacidad competitiva.
Clientes, competencia y cambio exigen flexibilidad y reacciones rápidas, y configuran un nuevo mundo para los negocios y las compañías que fueron creadas para vivir de la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento. Por eso el mensaje central del libro es que las compañías han de organizarse en torno al proceso y no a la división del trabajo como señalaba Adam Smith.
PALABRAS CLAVE
Hammer y Champy describen de manera escueta las palabras clave de este nuevo concepto:
Fundamental: deben hacerse las preguntas básicas. ¿Por qué hacemos lo que hacemos?, ¿por qué en esa forma? Revisamos así el basamento, lo que soporta el peso de toda la organización.
Radical: rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas, no tratar superficialmente o arreglar lo ya instalado, sino abandonar lo viejo.
Espectacular: no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Y esto exige dinamitar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: Es la palabra más importante y difícil de implementar; la mayoría de las personas se enfoca a tareas, oficios, estructuras, pero no se orienta a procesos. Un proceso se define como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingeniería se centra en un proceso fundamental, no en departamentos ni en unidades organizacionales.
EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO
Como es de suponer, al rediseñar una empresa no sólo se reestructuran los procesos sino, también, las circunstancias que lo rodean: personas y mentalidades. Esto implica necesariamente una actitud favorable ante el cambio; la reestructuración lo cambia todo. Los autores señalan algunos tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos:
* Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
* Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.
* Papel del trabajador: de controlado a facultado.
* Preparación para el oficio: de entrenamiento a educación.
* Enfoque en la compensación: de actividades a resultados.
* Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
* Valores: de proteccionistas a productivos.
* Gerencia: de supervisores a entrenadores.
Todo oficio en la compañía se vuelve esencial, todos son importantes; presentarse al trabajo ya no es una autorrealización sino una responsabilidad: aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Se pertenece a un equipo y se triunfa o se fracasa juntos, y como nadie sabe lo que nos reserva el mañana, el aprendizaje constante es parte del oficio.
¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?
Son las personas quienes rediseñan los procesos. Hammer y Champy sugieren que antes de preguntarse qué rediseñar, se piense en quién rediseñará, y sugieren los siguientes niveles clave:
* Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
* Dueño del proceso: gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
* Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicado a rediseñar un proceso.
* Comité directivo: cuerpo formulador de políticas.
* “Zar” de reingeniería: individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.
ESCOGER EL PROCESO
Solón, el sabio griego, decía que no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va. En el proceso de rediseño existen tres criterios clave que nos indican hacia dónde corre el viento:
* Disfunción: ¿qué procesos se encuentran en mayores dificultades?
* Importancia: ¿cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes?
* Factibilidad: ¿qué procesos son, en este momento, más susceptibles de una feliz reingeniería?
Aplicando los criterios mencionados se descubre la meta hacia la cual dirigir los esfuerzos. Como los criterios son en realidad diagnósticos de una situación determinada, el libro menciona algunos síntomas que permiten localizar la enfermedad. Por ejemplo: extenso cambio de información; redundancia de datos; alta relación de comprobación y control con valor agregado; repetición del trabajo; retroinformación inadecuada, etcétera,
Pero quizá lo más relevante sea entender el proceso que se desea rediseñar; analizar detalladamente ese proceso en la forma convencional, es útil para persuadir al resto de la organización de que la reingeniería es necesaria o deseable.
EL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Los esfuerzos por coronar la reingeniería con éxito se encuentran al alcance de cualquier integrante de la empresa. Los autores explican que en muchos seminarios pidieron a los participantes que mencionaran lo que aprendieron acerca de la experiencia de la reingeniería y el resultado son las siguientes ocho respuestas, repetidas en la mayoría de los casos:
1. No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.
2. Es útil ser “de fuera”.
3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.
4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.
5. La reingeniería se hace mejor en equipo.
6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.
7. No es difícil concebir buenas ideas.
8. La reingeniería puede ser divertida.
ERRORES A EVITAR
Durante el proceso de reingeniería suelen darse vientos contrarios que dificultan llegar a puerto seguro. Y es lógico ya que el esfuerzo de todo trabajo se encuentra sometido a la ley de la fiabilidad humana. Precisamente se necesita conocer el escollo para evitarlo con un viraje adecuado o dar la vuelta con una carta de navegación al lado. La reingeniería no es una actividad de alto riesgo ni una ruleta rusa. La clave está en el conocimiento y habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. Hammer presenta un catálogo de los errores que están esperando ser cometidos:
* Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
* No concentrarse en los procesos.
* No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
* Conformarse con resultados de poca importancia.
* Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
* Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
* Confiar el liderazgo a quien no entiende la reingeniería.
* Escatimar recursos dedicados a la reingeniería.
* Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
* Disipar la energía en un gran número de proyectos.
* Concentrarse exclusivamente en el diseño.
* No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
* Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
* Prolongar demasiado el esfuerzo.
HACIA EL TERCER MILENIO
Los autores finalizan: “la reingeniería no promete curas milagrosas. No ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e indoloro; antes bien, implica trabajo difícil, penoso. Exige que quienes manejan las compañías y los que trabajen en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas… La reingeniería es todavía una actitud nueva, y todos los que nos dedicamos a ella somos pioneros… Se levanta el telón de la Edad de la Reingeniería… Los que respondan a su llamado escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfar y valor para empezar”.
Para efectos prácticos ya estamos en el tercer milenio. Y a pesar de las dificultades que enfrentan los negocios, se puede asegurar que no son una especie en extinción. Los negocios pueden cambiar para competir en una nueva economía global, pueden rediseñarse aprovechando los vientos del nuevo milenio.
