Un cuestionamiento a la reingeniería

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En los últimos años, y particularmente a raíz de la apertura comercial y su consiguiente incremento de productividad y competitividad, se acepta –casi como verdad evidente– que disminuir puestos de trabajo es indispensable para mejorar los estándares de crecimiento empresarial.
Un reciente informe del Centro de Estudios Económicos del Buró del Censo de los Estados Unidos, cuestiona el asunto y hace referencia a que no siempre un “encogimiento” o reducción del personal en la organización, es la manera más eficiente de lograr la productividad.
La Oficina del Censo reunió datos de más de 150 mil plantas en operación (1977-1987) y concluyó que el número de empresas que optaron por la vía de la “expansión” (empresas que incrementaron tanto el número de empleados como la productividad) es mayor que quienes tuvieron éxito al reducir el número de trabajadores, lo cual les llevó al “encogimiento”.
Durante muchos años se ha hecho ruido con ejemplos de empresas que lograban una gran productividad eliminando mano de obra. La receta parecía clara: si lo deseable era competir internacionalmente lo más eficaz era ponerse al nivel de la competencia, y las empresas más eficientes del mundo –se afirmaba sin exhibir mayores pruebas– no incrementan el empleo, sino el uso de tecnología a costa del trabajo humano. Parecía más barato y productivo el “trabajo” de una máquina que el de un hombre. Pero las cosas no son siempre así de simples.
La afirmación categórica de reducir mano de obra como medio para lograr una mayor productividad, no puede ser recomendada lisa y llanamente si no es con la siguiente advertencia: “bajo muy determinadas condiciones, lo más adecuado para elevar la productividad, parece ser la reducción de empleo, pero no siempre”. Debemos cuestionarnos, a la luz de los datos de la Oficina del Censo, si en determinadas circunstancias lo más conveniente no es precisamente lo contrario: expandir el empleo para lograr mayor productividad.

Algo más que un insumo

El empleo no puede considerarse simplemente como una mercancía o, para decirlo en el correspondiente término en inglés, un o una commodity. El trabajo humano no es, bajo ningún punto de vista, un insumo indiferenciado, en donde el temple, el carácter, la personalidad del trabajador no cuenten. Su consideración como mano de obra o fuerza de trabajo, como un producto anónimo, intercambiable y en último extremo fungible, resulta inaceptable, y no debería considerarse el modo práctico de tratar las cuestiones de personal.
Aunque la idea parezca descabellada –el trabajo como mercancía– no ha dejado de seducir a los que ven en la empresa sólo una especie de máquina productora de bienes o servicios al margen de lo que representa para la persona.
Hay mitos que la desesperación de justificar el sinsentido, inventa a veces en contra del sentido común. Hay quienes defienden airadamente la idea de que en operaciones –oficios o trabajos, en última instancia– como reparar automóviles o atender a la mesa, lo que más cuenta no es la persona en sí, sino su adecuación a determinados parámetros de efectividad laboral.
Para muchos, el trabajo de un portero, conserje o plomero podría medirse, de una manera descarnada, en relación a los estándares con que debe realizarse la función, sin importar la persona concreta que realiza el trabajo. Nada más falso y así lo demuestran William M. Fromm (presidente de una comercializadora) y Leonard A. Schlesinger (profesor de una escuela de negocios) en Los verdaderos héroes de los negocios. El libro, interesante y oportuno, da cuenta entre otras cosas de cómo el conserje de un prestigiado hotel de Boston logra ingresos anuales, para su hotel, de 36 mil dólares extras, y cómo un destapa-caños puede proporcionar a su empresa, un beneficio anual adicional de 23 mil dólares. En ambos casos, realizan su trabajo individual con el sentido empresarial de lograr la plena satisfacción del cliente, mediante la adición de servicios que lo retengan y produzcan una nueva compra.
El gran valor del trabajo individual luce, así, como la base de una alta productividad. Ésta no es sólo la capacidad de hacer más por hora, sino, además, el resultado global de la empresa en términos que incluyen desde el retorno a la inversión hasta el tema de la competitividad.
De la calidad total a la satisfacción total
Cambios económicos, nuevas tendencias hacia la calidad, y sobre todo lo que he llamado la demanda por la satisfacción total (centrarse en el cliente y no en el proceso o producto), traen como consecuencia la idea equívoca del trabajo como mercancía sustituible, fungible y desplazable, sin impacto en la línea de flotación de la empresa cuando, precisamente, el temple de la gente de una organización puede hacer que ésta salga adelante, incluso por encima de condiciones económicas o tecnológicas imperantes.
Las empresas, ayer como ahora, deberán preocuparse más por el tipo de personas que contratan y preparan, sin descuidar, desde luego, las exigencias tecnológicas y sus implicaciones financieras.
No se conseguirán beneficios sustentables, si no es como consecuencia del talento innovador y recreativo –revalorizador– del trabajo humano.
Hay que insistir en que el valor de las cosas es el incremento en su virtualidad para satisfacer, que otorga el poder humano que transforma, no la mera aplicación mecánica. La satisfacción total del cliente –verdadera novedad a la que deben dirigirse las empresas– depende más del ingenio del trabajador para mejorar el producto o prestar el servicio que de las restricciones de la producción.
Además, los trabajadores no sólo logran buenos productos o servicios, sino empatía con el cliente que asegura a la empresa, justamente por la línea del servicio, la satisfacción total y con ella la fidelidad del demandante, por la capacidad de atracción que tienen las cosas y los hombres buenos. Estas personas, que logran atraer a los demás, poseen una ética fuerte que les otorga una gran libertad, creatividad, capacidad de asumir riesgos y, desde luego, un especial orgullo por hacer bien las cosas y ayudar a los demás. Características que hacen de la mano de obra o del trabajo humano algo completamente distinto del insumo o de la mercancía.
Por ello no resulta acertado hablar, sin unos prenotados muy precisos, de la reducción de puestos de trabajo (despido) como fórmula para lograr la productividad. Las instituciones de servicio –bancos, y en general instituciones financieras– valen más por lo que su gente aporta para retener al cliente, que por los activos o por la re-ingeniería –financiera o de procesos– que los técnicos sin pasión desarrollan. Si la competencia se abre en México en muchos sectores antes protegidos, habrá que cuidar el elemento más vital de la organización: su gente.
Re-interpretando la re-ingeniería
Una firma consultora de Cambridge, Mass., llegó a la conclusión, a través de una encuesta, que los ejecutivos ya no se impresionan con el re-equipamiento y la reorganización que les lleva a una amplia gama de opiniones: reducción del personal, fusiones y adquisiciones, re-ingeniería… En porcentajes redondeados, sólo el 16% se encontraban satisfechos con los resultados, 45% estaban parcialmente satisfechos y 39% estaban francamente descontentos.
Considerar lo anterior no resulta extraño, como lo demuestra el estudio de la Oficina del Censo: 44,500 empresas que se decidieron por la estrategia de incrementar personal, elevaron su productividad; aumentaron su personal en un 6%, la productividad del trabajo en un 7.5% y el crecimiento en el valor económico añadido (VEA: descontando el costo de materiales y mano de obra) en un 18%. Las 36,000 empresas que disminuyeron personal no resultaron tan favorecidas. Frente a una reducción de alrededor de un 4% en personal, obtuvieron un aumento de productividad de casi el 10%, pero con un incremento del VEA de sólo un 2%. Otras 19,000 empresas que también recurrieron al ajuste de personal en un 4%, decrecieron en vertientes de productividad y VEA en un 3% y un 6%, respectivamente.
El resto de las empresas que constituyen la muestra, otras 40,000 que engrosaron el número de empleados lo hicieron, tal vez, muy por encima de lo deseable, pues al aumentar cerca de un 8% el personal, cayó drásticamente la productividad hasta un menos 4%, sin que la cuenta de valor económico añadido haya logrado un avance notable: apenas un 1%.
Una nueva forma de trabajar
La lección puede ser clara: analizar muy bien las condiciones de la organización antes de lanzarse a una política de recorte de personal; sus efectos devastadores en la moral de los empleados pueden ser contraproducentes para el presente y el futuro de la empresa.
Volviendo a lo básico, se puede afirmar –casi con carácter de perogrullada– que quienes permanecerán en el mercado serán las empresas con los costos más bajos, pero también con los mejores productos. La nota distintiva, enfatizamos, es que los mejores productos o servicios, y con ellos la satisfacción total del cliente, no dependen sólo de la maquinaria o de los procesos sino, tanto o más, de los hombres que los conciben y los hacen altamente satisfactorios.
Los conceptos y las aplicaciones de la re-ingeniería son o pueden ser válidos para la empresa, si no se limitan a hacer una simple sangría, que más tarde o más temprano –como en el caso de los barberos que en la antigüedad la practicaban–, repercute en un debilitamiento general del organismo, por muy científico que se crea el fundamento de la sangría o del despido de trabajadores como fórmula de productividad. Son modas para resolver lo desconocido, a un precio elevado y, tal vez por eso, muy codiciable.
Muchos utilizan el término re-ingeniería como coartada para camuflar su ineficacia o falta de sentido, pero ello no la anula, sólo la manipula.
La re-ingeniería –que debe ser modelo de desarrollo participativo en todos los aspectos– tiene de valioso, no un corte violento al personal, sino una llamada a cambiar el modo de responder a las exigencias laborales. La re-ingeniería debe formar parte de una propuesta integral para reformar la empresa: deseo de responder de una manera más adecuada, más satisfactoria, más eficaz. No es un modo simplista de hacer más con menos, sino de hacer de un modo nuevo, de un modo responsable. Cuando las reformas fallan, hay que revisar si el ahorro en personal, que financieramente lleva a resultados y que en el corto plazo los mejora, puede, fatalmente, comprometer la permanencia en el negocio y la salud de la empresa en el futuro.
La re-ingeniería, si quiere tener futuro, deberá fundarse en un modo político de concebir la empresa. Sistematizar procesos para gentes responsables, capaces de dar más, porque tienen de dónde darlo. Poseen algo propio, anterior a la empresa y a los procesos, que hace del trabajo algo individual, comprometido e irrepetible: el fondo ético de cada persona. Y éste es, precisamente, el fondo de aprovisionamiento que posee la empresa para darle a las cosas un valor que no tenían; no radica en sus sistemas, procesos y equipos, sino en el talante moral de quien los inventa y mediante su trabajo incorpora, a los productos o servicios de la empresa, su propia aportación: un nuevo valor, la capacidad de satisfacer más plenamente.
Esta capacidad de crecer en plenitud sólo corresponde a la dimensión humana del trabajo. Restringirlo como medio para lograr más productividad, no siempre asegura el futuro de la empresa, sino que puede, de hecho, ponerlo en entredicho.

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