El gobierno de la empresa

0
2183

Aunque la frase monumental: “hacer hacer”, labrada a golpe de sabiduría, se ha solidificado comúnmente como la descripción de la tarea principal del director, es inútil como referencia práctica.
Resulta que quien depende de otros para conseguir lo que espera, tiene que resolver mucho más que la acción misma: saber lo que quiere conseguir, comunicarlo a quienes se encargarán de ello y lograr que lo quieran hacer, del modo – cómo y cuándo- que se les pide.
Pero el tema no es sólo puntual y por ello limitado a las tareas de cada uno. Lo que interesa es el producto del conjunto: lo que la empresa es capaz de hacer como grupo de trabajo. El “hacer hacer” abarca también la asignación de encargos, el diseño de la relación entre ellos y el orden operativo que les da unidad.

EL TEJIDO REAL DEL TRABAJO

Si se piensa en términos de las operaciones cotidianas de una empresa, existe un primer agregado natural que no corresponde a las estructuras de autoridad. Se descubren secuencias, cadenas de actividades que llamamos procesos. Es posible describir el tejido de tareas individuales siguiendo los procesos que las relacionan y entender con claridad el trabajo del conjunto.
Por supuesto, estos tejidos no se encuentran sólo en las tareas de producción o venta, que con mucha frecuencia son pensadas y resueltas como procesos. Todas las actividades dentro de las empresas son parte de procesos que cruzan -en todos los sentidos y direcciones- departamentos, funciones y zonas geográficas. Todas las empresas viven los conflictos derivados de este hecho y pocos directores son capaces de descubrir en ellos el pulso del trabajo unitario.
Cuando se quiere organizar un grupo de trabajo, frecuentemente se recurre al “organigrama” y se inicia por la parte alta de la estructura. La asignación de las tareas que generan el producto real del conjunto se deja para el final, pues “topográficamente” están en la parte baja de la organización y su contenido suele ser el más simple del escalafón.
Encargar el trabajo de la empresa desde arriba tiene una parte de buen sentido, si lo que se quiere es asignar las responsabilidades directivas a los mejores hombres, por sus capacidades para el buen gobierno. En muchos casos, se les pide organizar y asignar, como parte de su trabajo, aquellas actividades que quedan dentro de su área estructural (funcional, geográfica, por negocio, por mercados, por productos, etcétera).
Pero el sentido natural de la actividad del conjunto y de los procesos por lo que se realiza queda fuera de este procedimiento. Las actividades son separadas con criterios estructurales y siguiendo las líneas de autoridad formal.

ENCARGAR PROCESOD Y DISPONER EL PODER

No es posible desprenderse de las estructuras que hemos llamado “de autoridad” – las que ejercen el poder delegado por el órgano supremo de la empresa- , porque son, de hecho, los “brazos” o medios que el director tiene para gobernar la empresa. Lo que sugerimos es que se piense en el trabajo del conjunto y que se encargue con sentido de proceso.
No se trata de hacer “reingeniería” de la empresa, pues con puros conceptos ingenieriles se pierde lo que de político tiene la naturaleza del grupo humano. Se propone pensar los encargos como parte de uno o varios procesos, cuya realización se pone en manos de personas, de seres humanos con voluntad y capacidad propias.
En la empresa singular cada actividad debe ordenarse respecto a dos tipos de proceso: los que generan el producto real y los procesos de gobierno. El gobierno de la acción conjunta también se realiza por procesos, por secuencias de acciones dedicadas a mantener la cohesión y a dar dirección a la dinámica global. Si se logra, la unidad orgánica permite que todo impulso para la acción – con origen interno o externo al conjunto- se incorpore a la dinámica sin romper la unidad.

IMPULSAR Y GOBERNAR LA ACCIÓN

Pero la vida de la estructura, la capacidad de acción ordenada a fines concretos, se funda en la iniciativa y se gobierna por procedimientos. Está en las personas el imaginar y querer lo posible, y en hacer lo necesario para realizarlo de manera acabada. Está en los procedimientos el trazo previo de los procesos, el plan secuencial de acciones para ordenar la iniciativa individual al conjunto.
Pero no siempre la iniciativa es el origen de los procesos. Hay impulsos que no responden a esta noción de iniciativa y que también mueven a la acción. Los eventos del entorno son un caso muy frecuente de disparo de procesos. Lo mismo ocurre con eventos dentro de la empresa que escapan al cuerpo del trabajo.
De cualquier modo, si se quiere mantener el orden orgánico es necesario que las iniciativas y los impulsos se desarrollen en procedimientos adecuados. De otro modo, los procesos originados estarán fuera de control y tenderán a romper la unidad o a desviar el trabajo de conjunto.

INICIATIVA PRIVADA

Ni los medios ni los fines hacen el trabajo de la empresa. Son las personas quienes, cumpliendo sus encargos, producen y venden, se ordenan y coordinan, se mantienen como grupo y hacen el negocio.
Con frecuencia sólo uno de ellos tiene la iniciativa: imaginar lo que hay que hacer, reunir al grupo, encargar el trabajo, conseguir que se haga. Él dirige. Su encargo es crear y cuidar la empresa que hace el negocio de cada día. El orden y la vida de la estructura están en sus manos, como está el esfuerzo de cada miembro de la empresa.
Si los encargos no se cumplen, si la iniciativa no se produce, es porque el director no ha cumplido uno de sus encargos. Cuando esto ocurre, el negocio peligra y, con éste, el futuro de la empresa.
La responsabilidad del director no es proverbial, es cotidiana y necesariamente operativa, aunque su trabajo sea hacer realidad el trabajo de otros.

Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /virtualhost/www.istmo.mx/www/wp-content/plugins/ultimate-author-box-lite/inc/frontend/uap-shortcode.php on line 80
style=”display:none;”>

DEJA UNA RESPUESTA

Por favor ingrese su comentario!
Por favor ingrese su nombre aquí