Riesgo y resistencia en el trabajo de la empresa

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El afán por alcanzar una meta no muere al aparecer las dificultades. Las grandes batallas -y los grandes logros- se libran hasta el final. Resistir es la diferencia entre un emprendedor y un aventurero.

Capacidad de riesgo

El empresario, director o responsable de una empresa, se suele medir por una cualidad muy importante que podemos llamar capacidad de riesgo. La persona que no soporta o tiene miedo de enfrentar el riesgo y la incertidumbre no puede desarrollarse dentro del ámbito de la empresa. El empresario debe enfrentar riesgos; es decir, debe afrontar dificultades y amenazas que no sabe si podrá vencer.
Se han analizado, con bastante profundidad, las características que el hombre debe desarrollar para adquirir esta capacidad de riesgo, ese deseo de afrontar situaciones problemáticas. Una de ellas es el afán de logro. Las personas no suelen enfrentarse al riesgo, no por cobardía, ya que, bajo ciertas condiciones, todos tenemos miedo o angustia ante la incertidumbre: la persona que no tenga miedo ante la incertidumbre no es que sea valiente; será, más bien, inconsciente. Se dice que en México hay ahora dos tipos de personas: los pesimistas y los inconscientes (o sea, los que saben que entramos en tiempos difíciles y los que todavía no lo saben).
El afán de logro es lo que suscita el apetito de introducirse en un campo de trabajo en donde los demás saldrían corriendo; o, dicho de manera más técnica, la grandeza de las metas a las que yo aspiro, me hace ver pequeños los peligros. Si nuestras pretensiones son mínimas, cualquier piedra nos puede parecer no un tropiezo sino una muralla: por el contrario, si tenemos mucho miedo y nos desanimamos frente a las dificultades, no debemos detenernos en el análisis de éstas, sino mirarnos hacia adentro y preguntarnos: “¿Qué es lo que yo pretendo?”. Tal vez pretendemos ser grandes hombres de negocios, altos ejecutivos de empresa; sin embargo, en el fondo, las dificultades nos hacen ver que tenemos una mediocre vocación de funcionarios. Por lo pronto, debemos medir nuestro afán de logro, es decir, nuestra aptitud para afrontar el riesgo por el logro, que es lo que distingue al emprendedor del aventurero.
El aventurero no busca el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo: le gusta el peligro y la incertidumbre. El riesgo es un costo que debemos pagar para poder, de alguna manera, alcanzar el logro. Resumiendo: en la medida en que nos agobien las dificultades, debemos pensar que, tal vez, no tenemos suficiente afán de logro, ya que aquél que quiere lograr mucho, pasa por encima de las dificultades y los peligros.
El logro se puede definir en términos de codicia (tener mucho) o en términos de ambición (llegar lejos). Aunque parezca paradójico, el que tiene mucho generalmente no llega lejos: el bagaje le pesa tanto, que lo único que hace es quedarse donde estaba, pero con más dinero. Sin embargo, para llegar lejos hay que pasar por grandes esfuerzos y dificultades. En otras palabras, lo dice el refrán mexicano: “el que quiera azul celeste que le cueste”. Hay quienes quieren ser directores, pero con la paz de los funcionarios o burócratas.
Capacidad de resistencia
La capacidad de riesgo es una característica muy importante para las empresas. Sin embargo, al emprendedor se le mide no sólo por su capacidad de riesgo sino también por su capacidad de resistencia.
El director latinoamericano parece tener mucha más capacidad de riesgo que capacidad de resistencia: estadísticamente, es más frecuente que nos quebremos cuando las dificultades no son superables. Afrontamos la situación con valentía ante la incertidumbre de superar las dificultades, pero nos hundimos cuando comprobamos que no podemos superarlas. Por ello, la tónica general del empresario latinoamericano es la de enfrentarse más arriesgadamente que otros a las dificultades; pero así como tenemos esta gran apetencia de enfrentarlas, nos convertimos en hombres débiles cuando sucede fatalmente aquello a lo que nos habíamos arriesgado con tanta valentía.
La resistencia es la única actitud posible cuando las dificultades parecen ser superiores a nuestras fuerzas y no podemos huir de ellas. La resistencia no es algo que simplemente convenga tener: es la única salida para un hombre de verdad; resistir es la única actitud posible, antropológica y sana, cuando ya no queda otra solución, cuando las dificultades me han cerrado los otros caminos.
La capacidad de resistencia es una cualidad más propia del empresario que la de afrontar el riesgo. El empresario se mide mucho más por su nivel de resistencia, que por su capacidad de riesgo. El empresario es un individuo que se enfrenta a la adversidad; también al triunfo, pero como no sabe si va a triunfar o no, de cualquier modo se está enfrentando a la adversidad. Por lo tanto, se le exige que, ante la adversidad, tenga capacidad de resistencia.
La capacidad de riesgo se le pide a todo emprendedor, no a todo hombre. Es por eso que hay individuos que no deben ser empresarios, aunque haya muchos que, masoquistamente, deseen serlo. Sin embargo, todo hombre, por el sólo hecho de serlo y por el mismo costo de la vida, se encontrará con dificultades que no podrá superar, pero que deberá aguantar y resistir. Esta condición humana de resistencia, que es propia de todo hombre (a diferencia del riesgo que es propio sólo del emprendedor), se les pide de manera especial a aquellas personas que hacen cabeza en una organización, y esto es lo que significa el concepto de autoridad.
Autoridad no significa “el que manda”. Etimológicamente, proviene del verbo latino augere que significa “aumentar”, “ir por delante”. La auctoritas era el individuo al que le correspondía enfrentar las dificultades primero que los demás. Ahora el augere, “el ser el primero”, se le pide de manera explícita al jefe de una organización en los momentos de crisis. Trágicamente, nos resulta inexplicable, pero tiene sus visos de sabiduría. “El capitán se hunde con el barco”. Una persona no puede estar cobrando como director general y huyendo como “rata” ante las dificultades. Los antiguos aseguradores se negaban a asegurar un barco si su capitán no se comprometía a hundirse con él.
¿Por qué pedirle al hombre esta dramática actitud de resistencia? ¿Qué gana con resistir cuando todo se hunde? A estas importantes cuestiones Aristóteles responde con seguridad: el hombre no gana nada con resistir, “se gana a sí mismo”. La capacidad de resistencia es la capacidad propia del ser hombre (y ha de ser más propia de quien se encuentra al frente de otros hombres).
Hay individuos que tienen una enorme tendencia a cambiar de situación creyendo que la situación ajena es mejor que la suya. Sin embargo, la tendencia del emprendedor es la de cambiar la situación.
Así como el médico se dedica a procurar la salud, el empresario, el emprendedor, el individuo que busca objetivos arduos, se caracteriza por meterse en dificultades. Quien no ha enfrentado la adversidad, no se puede calificar como un hombre de empresa: le falta una asignatura importante en su carrera.
Para resistir, debemos tomar en cuenta dos observaciones importantes. La primera es que la capacidad de resistencia se contrapone a la rendición. Hay muchas maneras de rendirse: individuos que se rinden declarándose enfermos y enfermándose de verdad; incrementan otros de manera “sospechosa” la dosis de alcohol; otros piensan en estudiar un doctorado o inscribirse a un curso de yoga; otra forma más común de rendirse es desahogarnos en nuestro mal carácter. La falta de resistencia se manifiesta entonces con gritos. Cuando gritamos mucho, quiere decir que está bajando nuestro nivel de resistencia; pero tenemos que enfrentar las dificultades con resultados y no con gritos.
La segunda observación: resistir, es diferente a resignarse. Quien se resigna, se deja llevar por la corriente. Por el contrario, el que resiste encuentra una agarradera donde enraizar: la capacidad de resistencia tiene mucho que ver con las raíces, y muy poco que ver con las ramas. Por eso, quien tiene esta capacidad, posee raíces sanas que no lo dejarán ser arrastrado por el vendaval. Esto nos conduce al tema principal de la resistencia que es su relación con el lugar de arraigo, es decir, con las “raíces” de la persona.
Para aguantar, el hombre no debe identificarse con lo superfluo, sino con lo fundamental. La capacidad de aguante se encuentra en razón directa de la capacidad de concentración. Por esto, puede decirse que hay dos posiciones humanas muy importantes: la posición de vulnerabilidad y la posición de resistencia, respecto de lo que queremos tener, hacer y ser.
Aquí es donde se encuentra la dimensión fundamental de la resistencia, es decir, en la manera de combinarse estos tres factores en cada uno de nosotros. Si logramos relacionar acertadamente lo que tenemos, lo que hacemos y lo que somos, no habrá obstáculo que nos haga rendirnos. En cambio, si nos colocamos en situación de vulnerabilidad, nos rendiremos prontamente. Aunque nuestros proyectos respecto de las cosas materiales que poseemos, respecto de las acciones que podemos hacer, y respecto a ser de un modo o de otro, son proyectos de suyo independientes o desconectados, la posición de vulnerabilidad o de resistencia se adquiere justamente en la manera de enganchar una cosa con la otra.
Posición de vulnerabilidad
En esta posición, una persona será leal o hipócrita, veraz o mentirosa, egoísta o generosa, disciplinada o indisciplinada, dependiendo de lo que tenga que hacer. El individuo va cambiando de modo de ser, de carácter, dependiendo del oficio, de la empresa y de la profesión que ejerza. Pero, a su vez, los individuos hacen lo que sea necesario hacer, para tener lo más posible. Ésta es la posición de vulnerabilidad (aunque no lo parezca), porque lo que es susceptible de adquirirse, es susceptible de perderse.
El ser se confunde entonces con las cosas materiales, se identifica con ellas (estatus, posición, prestigio, etcétera;su vulnerabilidad es tal que cualquier cosa que afecte a los intereses materiales es como si afectara a la propia vida. Esto no significa que las cosas materiales deban infravalorarse. Significa que una persona sólo podrá defender sus propiedades materiales, en la medida que no esté identificado con ellas.
La posición de vulnerabilidad es una actitud que Platón describió hace dos mil quinientos años con el nombre de pleonexia, postura que consiste en ignorar que una persona no se puede satisfacer con bienes materiales. Es decir, contrae esta enfermedad aquel individuo que trata de alcanzar cada vez más bienes materiales, de modo simultáneo (avaricia) o de modo sucesivo (consumismo).
Para saber si somos pleonéxicos o no, bastaría respondernos internamente a la pregunta: “¿Cuántos millones de dólares quisiera tener?”. Si respondimos “todos”, somos pleonéxicos (aunque inteligentes). Porque nadie puede tener esta apetencia sin hipotecar de alguna manera su persona. Si respondimos una cifra de 2 ó 3 dígitos, también somos pleonéxicos pero quizá menos inteligentes.
Posición de resistencia
La posición de resistencia puede ejemplificarse contestando esa misma pregunta de modo acertado: “¿Cuántos millones de dólares quisiera tener? Los que necesite para hacer lo que quiero hacer”. Con esta respuesta, las cosas materiales están supeditadas a mi acción, son una inversión, un instrumento para hacer y ampliar nuestro radio de actividad. Hoy sabemos que para hacer más cosas no se necesita tener más cosas. En una organización debemos tener aquello que necesitemos y sólo lo que necesitemos para poder hacer lo que tengamos que hacer. Esto nos coloca en la postura de que las cosas son para nosotros meros instrumentos de acción, no factores de estatus, posición, prestigio o comodidad.
Por su parte, en esta posición de resistencia a la pregunta ¿qué vamos a hacer?; se respondería: “aquello que exprese, configure y dé cuerpo a lo que quiero ser”. Es decir, necesitamos recursos para llevar a cabo las acciones que realmente plenifiquen lo que queremos ser. Por lo tanto, lo importante no es “cómo nos vaya”, sino que somos nosotros. En esta posición, se distingue claramente al emprendedor del empresario (entendiendo por empresario el que tiene una empresa y por emprendedor el que la hace). Mientras estemos más pendientes de las cosas materiales, seremos menos emprendedores. A éstos no les importa tanto lo que tienen, sino qué hacen con lo que tienen.
Howard Stevenson ha llevado a cabo un análisis sobre las cualidades de un individuo que realmente emprende. Su esquema de empresa se basa en los siguientes extremos.
Del lado del accionista, está más cerca el administrador que el emprendedor: muchas empresas están en crisis porque tienen muchos administradores, pero les faltan emprendedores. Algunas cualidades que los distinguen son las siguientes.
Resultados y principios
La capacidad de resistencia no sólo se mide por la menor posición de vulnerabilidad que tengamos, sino también por el enfoque último de nuestro trabajo, es decir, la dimensión ética de nuestra propia actividad. Se dice que una persona tiene una ética fuerte, cuando vive las cualidades humanas que le corresponden como tal.
En la actividad de la empresa hay dos enfoques substanciales: una ética polarizada en los resultados (ética de resultados), en donde la bondad de las acciones se mide por los resultados que se consiguen (llamada también ética teleológica), y una ética polarizada en los principios que mantiene (ética de principios), también llamada ética deontológica. Es decir, un individuo no sólo puede medir su acción por los resultados que consigue, sino por las razones o principios que tiene para actuar: muchas veces, antes de que sobrevenga el resultado, podemos decir si la acción fue buena o no, ya que la ejecutamos por éstas u otras razones; un individuo que actúa sin tener razones para hacerlo es tan irresponsable como aquel que no atiende los resultados.
Dicho de otra manera, antes de obtener los resultados se puede saber ya si la persona actúa éticamente bien o no, por lo que podemos distinguir dos tipos de individuos: los que buscan resultados y los que guardan principios. (Aunque hay hombres que con buenos principios tienen buenos resultados, otros obtienen buenos resultados a base de no guardar ningún principio y hay otros, que, por guardar los principios, no obtienen resultados).
Esta clasificación de individuos en hombres de resultados y hombres de principios, proviene del sociólogo alemán Max Weber, quien al comienzo del siglo XX señalaba que, en este siglo, habría dos clases de hombres: los de resultados (a los que llamaba “consecuencialistas”) y los hombres de principios (a los que llamaba “de convicciones”), prediciendo que estos dos grupos de personas terminarían siendo irreductibles.
Un discípulo de Weber afirmó algo que nosotros no podemos sostener, en el sentido de que los sajones son más consecuencialistas (de resultados) y los latinos más de convicción (de principios;no lo podemos sostener ya que las tendencias éticas no dependen del patrimonio genético. La persona de cualquier raza debe seguir sus principios independientemente de los resultados, es decir, debe ser auténtica.
Es muy importante darse cuenta que la persona que vive su trabajo bajo el amparo de una ética teleológica, de resultados, se hunde en los momentos de crisis, porque son los momentos en que precisamente no obtiene los resultados que persigue. Sin embargo, aquel que, aun buscando los resultados, actúa no por resultados, sino por principios, por deber, todavía le queda el deber: trabaja porque hay que trabajar o porque debe hacerlo.
La ética bien entendida es una ética de deberes, aunque preste cuidadosa atención a los resultados. Precisamente, como no nos hemos dado la vida nosotros mismos, somos deudores de ella. Quien nos ha dado la vida, nos ha dado el “manual”, el instrumental para poder manejarla: de manera análoga, cuando compramos un automóvil, nos proporcionan un manual para usarlo. Hay personas que desprecian las instrucciones del manual. Así también hay personas que hacen con el decálogo bíblico lo que con los manuales de los automóviles: no hacerles caso; y de manera semejante al ingeniero que fabrica un automóvil y sabe cómo se debe usar, Dios, que nos hizo a nosotros, sabe y nos dice cómo debemos comportarnos: estas “instrucciones” son los principios que debemos respetar si deseamos crecer en nuestras posibilidades humanas.
Si nosotros nos basamos en principios seremos más resistentes. Si sólo nos vinculamos a los resultados, cuando éstos empiecen a disminuir comenzaremos también nosotros a cambiar de situación en lugar de aguantarla, resistirla y cambiarla.
Nosotros no podemos lograr resultados a base de faltar a nuestros principios. No podemos comportarnos en las situaciones de crisis como si no tuviéramos principios. Más bien, lo único que nos puede salvar en situaciones de crisis, es precisamente mantenerlos.
Posturas y recomendaciones
Ante las dificultades hay tres alternativas:
1. El fanatismo. “A nosotros no nos puede pasar nada, porque si pasa, la vida ya no tiene sentido”. Esto no es cierto: nos puede pasar a nosotros todo, y la vida seguirá teniendo sentido. México no quiebra si nosotros quebramos.
2. El fatalismo. “Nos puede pasar todo, y por tanto, cualquier cosa que hagamos será absolutamente inútil”. Lo cual tampoco es una postura acertada, porque hay muchos acontecimientos que dependen de nosotros.
3. La serenidad. Es una postura que hace compatible la realidad (por difícil que ésta resulte) con el apasionamiento. Es decir, a pesar de las dificultades, como nuestro oficio es precisamente vencerlas, pondremos más empeño y pasión en ello.
La serenidad es una postura intermedia entre el fanatismo y el fatalismo: debemos hacer compatible la aceptación de la realidad, por difícil y penosa que resulte, con el apasionamiento por el propio trabajo que pone el fanático; y lucharemos con pasión y con ganas para que nuestros proyectos se hagan realidad en contra de todo fatalismo; pero si las dificultades no nos permiten realizar nuestros proyectos, no nos derrumbaremos pensando que todo se ha perdido, en contra de todo fanatismo.
Éstas son características fundamentales de un hombre que actúa con serenidad:
1. Mantenerse en lo básico. La solución no va a venir por otro lado: como siempre, hay que comprar y vender bien. Las cosas no se van a dar por “arte de magia”. Hay que conocer nuestro negocio y concentrarnos en él.
2. No dedicarse a lo extraordinario. En situaciones extraordinarias o críticas, debo hacer extraordinariamente bien lo básico. No nos vamos a sacar la lotería. Por lo tanto, no vamos a jugar a ella.
3. No mandar con amenazas. Para una persona responsable, la situación crítica es de suyo suficientemente amenazante, sin necesidad de incrementar el peligro añadiendo promesas de castigo, y desahogando el propio nerviosismo por el medio primitivo de transmitirlo a los demás.
4. Ser transparentes. No debemos ocultar, ni disimular, ni disminuir las dificultades a los demás, si queremos que nos ayuden a superarlas. No pueden colaborar con nosotros en un problema que desconocen. Incluso habrá que ser transparentes acerca de la posibilidad de la pérdida del propio puesto, pero no sólo el de los demás: también del mío. Debe distinguirse entre emitir amenazas y compartir temores. Es preferible que sepan el verdadero alcance del peligro a que lo sospechen, porque en situaciones críticas el miedo suele agrandar el peligro que se desconoce. Es mejor conocerlo en su verdadero tamaño.
5. Hacer de la crisis una rutina. Habituarnos a estar en crisis, acostumbrarnos a ella, no añorar tiempos pasados, vivir el presente, considerar que las dificultades son de ordinaria administración, el campo y la materia de nuestro trabajo. Hay que considerar que para eso nos pagan. Ésta es la triste condición del director: si hay muchas dificultades prescinden de nosotros; si hay pocas, sobramos.
6. No monopolizar las dificultades. En momentos de crisis, hay tendencia al centralismo; sin embargo, debemos hacer lo contrario, es decir, buscar el trabajo a través de los demás. (Al autócrata le vienen muy bien las dificultades, porque es entonces cuando él ve que necesita de los demás). Por tanto, no debemos generalizar la dirección por excepción.
En la dirección por excepción, cuando se presentan dificultades en niveles inferiores de la organización, se establece un switch con el nivel alto para atacar el problema.
Sin embargo, cuando todo se convierte en switches que llevan a la cabeza de la organización múltiples problemas continuamente, ya no estaremos dirigiendo por excepción: estaremos monopolizando los problemas.
Estos seis aspectos son los que conforman una actitud de serenidad; sin embargo, hay otro aspecto muy importante que debemos sumar a los anteriores, y es el de sonreír. La característica fundamental del líder, en tiempos de crisis, es que no pierde su sonrisa: si la perdemos en esos tiempos, perderemos el liderazgo.

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