La última reunión de la Strategic Management Society (SMS: «Sociedad de Dirección Estratégica»), que tuvo lugar en Phoenix, Arizona, en noviembre de 1996, comenzó con cuatro ponencias de alto nivel que esbozaron cuatro visiones diferentes ya que no contradictorias para las empresas de hoy. C.K. Prahalad y Gary Hamel dirigieron la primera sesión; Don Tapscott la segunda; Ernest S. Micek, Presidente de Cargill, Inc., la tercera; y Donald J. Schneider, Presidente de Schneider National, Inc., la cuarta.
Las cuatro visiones estratégicas los «cuatro pilares de Phoenix» hicieron énfasis en diversos aspectos del trabajo directivo. Era de esperarse: la importancia de una visión estratégica reside no sólo en su correcta formulación, sino en su adecuada implantación y ello es, por supuesto, la tarea más delicada y exigente de la dirección.
Los cuatro pilares de Phoenix
Prahalad y Hamel sostuvieron que en tiempos de cambios rápidos y turbulentos, el director deberá ser capaz de diseñar no sólo la mejor estrategia, sino también la estrategia siguiente. Sus cualidades más importantes serán la creatividad y la innovación, dado que esas cualidades son las que permiten que la empresa logre la diferenciación necesaria en un mundo turbulento y de competencia global. Los directores deben apoyarse en las capacidades fundamentales de la organización y enfocarse en la diferenciación respecto de los competidores. A menudo ello significa romper con moldes tradicionales y conceder licencias a los directores talentosos.
El segundo concepto, el de Tascott, resalta la importancia dominante de los conocimientos técnicos, y sobre todo, el de las nuevas tecnologías de la información. Éstas fuerza motriz de la economía, se desarrollan tan rápidamente y diseminan con tanta amplitud, que la dirección de una empresa perderá excelentes oportunidades de negocios a menos que las entienda cabalmente. Pero también evitará oportunidades de actualizar los servicios que la empresa presta, la forma en que los presta, y de reestructurar la organización en sintonía con los nuevos tipos de destrezas directivas necesarias.
El tercer expositor Presidente de Cargill, Inc., una de las multinacionales de comestibles más grandes del mundo describió su firma como una organización perfectamente coordinada y «aceitada» cuya meta primordial es maximizar las utilidades de sus productos. Lograrlo depende, en lo particular, de elevados niveles de eficiencia en los procesos de producción; y en lo general, de la dirección. El talento directivo deberá responder a las exigencias de una organización bien coordinada. Los directores necesitarán ser flexibles y preparados para cambiar de papeles a fin de beneficiar la productividad general.
La empresa deberá conceder alta prioridad al desarrollo de directores con tales cualidades, con el propósito de poder emplearlos en cualquiera de las subsidiarias en todo el mundo. El futuro de la firma depende de ello en un grado considerable. Pero sobre todo, el director es visto como una parte que tiene cabida en la gran maquinaria organizacional. No es posible que existan en ella piezas defectuosas.
La ponencia de Schneider, la cuarta, resultó una sorpresa. Schneider indicó que su compañía, una de las firmas de transporte terrestre más importantes en el oeste de Estados Unidos, tiene 16,000 «socios». Aclaró que, en Schneiders, el término equivale a lo que otras organizaciones denominan como «empleados». Todos en la empresa son «socios», y todos son igualmente importantes. Ellos poseen ideas e iniciativas que pueden aportar algo para el perfeccionamiento de la organización.
Es de gran importancia que el trabajo y el ambiente de trabajo representen el mejor de los escenarios para el desarrollo profesional y personal. Sólo así, puede esperarse que cada quien contribuya al logro de los objetivos financieros y de servicio, fijados para todos, e incluso los superen.
Donald J. Schneider ilustró con varios ejemplos por qué esos planes (que muchos podrían considerar ideales o idealistas) son reales y realistas en el contexto de sus negocios. Uno de los asistentes a la convención, originario de Asia, preguntó a Schneider de dónde había sacado sus ideas y cómo se las había arreglado para practicarlas. Él respondió que cimentó su organización en los valores cristianos aprendidos desde pequeño, y que en esos valores las ideas acerca del ser humano ocupaban un sitio central.
Puede decirse que los cuatro pilares de Phoenix hacen énfasis en cuatro factores críticos para cualquier empresa moderna:
* creatividad (Prahalad y Hamel)
* conocimientos y técnicas (Tapscott)
* eficiencia (Micek)
* valores humanos e individuales (Schneider).
Estas cuatro estrategias no son las únicas posibles; existen otras formas de diseñar organizaciones y sus órganos de dirección. Con todo, representan enfoques significativos e ideas poderosas que pueden e idealmente deben complementarse entre sí, si han de beneficiar considerablemente a las organizaciones y a sus directores. El director de empresa de hoy y de mañana no puede seguir una carrera de veras profesional sin incorporar, en proporciones debidas, esos cuatro ingredientes.
Fundamentos culturales de las organizaciones occidentales
Esos cuatro factores creatividad, conocimientos, eficiencia y valores humanos desempeñan un papel integral en la cultura occidental. Están enraizados en y respaldados por ciertas premisas básicas de la cultura occidental.
Muchos intentos buscan delinear esas premisas básicas. Un ejemplo reciente es el de Samuel P. Huntington. En tales premisas básicas subyacen cinco principios generales, fundamentales en todos los aspectos para la cultura occidental, y que es posible enlazar a las ideas expuestas en Phoenix.
1. El primer principio es la igualdad de las personas en lo que se refiere a su dignidad. Todas las personas poseen la misma dignidad fundamental, aunque sus destrezas, intereses y objetivos puedan ser diferentes. Por lo tanto, las personas tienen los mismos derechos básicos, que pueden expresarse de varias formas, una de ellas es la Declaración Universal de los Derechos Humanos, emitida por las Naciones Unidas en 1948.
2. El segundo es la libertad. Cada uno de nosotros, como parte de nuestra dignidad, debe estar en libertad de escoger su propio destino y conducta. Los demás la sociedad y sus diversas organizaciones deberán respetar y facilitar el ejercicio de esa libertad dentro del marco prescrito por la ley, las normas aceptadas de conducta y las libertades legítimas de quienes trabajan y viven con nosotros. Como Tocqueville señalara magistralmente, la igualdad y la libertad son la base de la democracia, y la democracia es el sistema característico de gobierno de la civilización occidental.
3. El tercer principio es la participación. A partir de los principios anteriores es posible deducir que todas las personas pueden y deben desempeñar una parte activa en el diseño, organización y realización de las actividades en las que participan, y en las entidades que emiten las reglas y las normas que los afectan. Es lógico y legítimo que también participen en los resultados de su trabajo.
4. El cuarto principio se expresa en una palabra que una vez más se ha puesto hoy de moda: la solidaridad. Ninguna organización social (gobierno, empresa, universidad, sindicato) puede operar efectiva y eficientemente, o siquiera justamente, a menos que quienes la integran piensen que los problemas y aspiraciones de los demás son en parte también los suyos, y a menos que estén dispuestas a cooperar en su solución y logro. Aquí hay que destacar la contribución a la teoría de las organizaciones hecha por el profesor Juan Antonio Pérez López, de gran influencia en España y en los países iberoamericanos, y cuyo impacto se extiende al mundo de habla inglesa en forma progresiva.
5. El quinto principio básico es la subsidiariedad, herencia social occidental que se puede deducir de los otros cuatro: las estructuras sociales de mayor nivel no deben interferir en la vida interna de los grupos sociales de menor nivel, privándolos de sus prerrogativas. En lugar de ello, deben apoyarlos en caso de necesidad, y contribuir a que coordinen sus actos con los actos de los otros componentes de la sociedad para el bien de todos. Junto con el principio de la solidaridad, ha recibido especial atención en el pensamiento social cristiano.
Estas ideas poseen significación práctica. ¿Qué podría ocurrirle a una empresa que ignorara o contraviniera cualquiera de los principios clave para la creación de las organizaciones humanas de éxito? La historia ha demostrado qué significa ignorar la dignidad, la libertad y el principio de la subsidiariedad en los países totalitarios, y en especial en los antiguos países comunistas.
Las consecuencias para el desarrollo organizacional, social y humano resultan claras. Por contraste, hay ejemplos de igual claridad de las consecuencias de ignorar o restar importancia a la solidaridad, por más que los otros principios se respeten. Sin importar cuánta riqueza pueda ser generada, las desigualdades sociales y la miseria no se acabarán.
También es significativo considerar a las empresas y organizaciones donde la eficiencia y la eficacia al largo plazo (medidas como utilidad) no son las metas exclusivas, ni siquiera las más importantes. ¿Hasta qué punto han tenido éxito esas organizaciones? ¿Cuáles son las consecuencias de que una organización respete completamente a las personas, su dignidad, su libertad intelectual, su participación e iniciativa, y en donde la solidaridad se practica a todos los niveles?
Identificar la dignidad, libertad, participación, solidaridad y subsidiariedad como herencia característica de la cultura occidental podrá ser un renglón abierto a críticas, pero es un hecho que durante más de veinte siglos esos cinco principios han sido objeto de un debate continuo, profundo y completo en Occidente. En ningún otro sitio han sido tan claramente definidos y tan plenamente aceptados.
Surge una pregunta: si aquellos cinco principios son tan ampliamente aceptados en Occidente, ¿por qué se han dado justo en Occidente la mayoría de las nociones antitéticas que han traumatizado al mundo, incluyendo al marxismo y al nazismo? La respuesta debe encontrarse en el hecho de que los cinco principios no siempre han sido respetados, y que los abusos, consecuencia de ello, provocan reacciones contrarias. Entre éstas se encuentran tanto un colectivismo que niega el principio de la subsidiariedad y coarta la libertad y la participación, como un individualismo que, en teoría lo mismo que en la práctica, reduce la solidaridad a asistencia y caridad, con lo cual se viola la dignidad de la persona.
Todas las situaciones extremas individualismos, colectivismos y demás tienen algo en común: la deshumanización. Las empresas, las organizaciones de toda índole, e incluso los estados, dejan de ser verdaderamente humanos cuando niegan la dignidad de la persona, la libertad intelectual y la capacidad de iniciativa; cuando impiden la participación activa de la persona en el diseño y la organización de la acción, y cuando ignoran la solidaridad (que incluye a la justicia) y la subsidiariedad.
Al perder las empresas y organizaciones su dimensión humana, en definitiva pierden sus valores más importantes. Existen innumerables ejemplos que muestran que, a largo plazo, esas organizaciones dejan de ser eficientes y competitivas.
De ello se sigue que los líderes occidentales de empresa no deben permitir que las organizaciones y sus órganos de dirección se conduzcan de un modo que contradiga la herencia cultural de Occidente, tanto tiempo mantenida, en favor de premisas dizque más útiles y necesarias, como la eficiencia y la competitividad. Es verdad que las empresas deben ser eficientes y competitivas si han de sobrevivir. Pero para sobrevivir (y prosperar) también deben ser sobre todo esencialmente humanas, y no sólo respetar sino fortalecer los principios sobre los cuales se basa su cultura. Necesitan convertirse en foros dentro de los cuales las personas puedan resolver su presente y preparar su futuro con dignidad y libertad.
Visiones estratégicas y fundamentos culturales
Los cuatro pilares de Phoenix son ingredientes necesarios para efectuar prácticas exitosas en los negocios. A su vez, están sustentados por cinco principios fundamentales para la cultura occidental.
Fundamentos culturales de la creatividad. La creatividad y la innovación se enraizan en el respeto a la libertad intelectual de la persona. Ahí donde no se respete la libertad, no se desarrollan ni artes ni ciencias, o sólo en forma precaria y estrecha. Los mercados abiertos y la libre competencia exigen mentes libres y abiertas innovadoras, que busquen los mejores procedimientos para ofrecer nuevos productos y servicios.
La empresa que no estimule la iniciativa, se atrofiará o marchitará a causa de la ausencia de nueva savia las experiencias que surgen desde dentro y de aire fresco y limpio las ideas que llegan desde afuera. Análogamente, los directores que no se encuentren a gusto en su trabajo o se sientan intelectualmente limitados, experimentarán dificultad para dar lo mejor de sí. No serán productivos en sus puestos, y el futuro de sus carreras peligrará.
Esta situación sucede con demasiada frecuencia. Las empresas que no estimulan la innovación interna recurren entonces al talento externo, al cual se le ofrece y se le solicita operar con un mayor grado de libertad. Pero antes de usar el talento externo, los directores deberán preguntarse si han creado o no los incentivos y el clima necesario para facilitar la innovación y la creatividad en su empresa. Si no lo han hecho, ¿comprometen las capacidades a futuro de su empresa? ¿Podrán resolver sus problemas recurriendo al talento externo?
Resulta claro que la creatividad a menudo se encuentra en organizaciones jóvenes, pequeñas y dinámicas, y no en entidades grandes y burocráticas con fuerte resistencia al cambio. Como han demostrado Hammer y Champy, esas empresas la pasarán mal para lidiar con el cambio, si no cambian primero.
Fundamentos culturales de los conocimientos. Los conocimientos y las nuevas tecnologías pueden adquirirse lo mismo dentro que fuera de la empresa. Vivimos en la era de los conocimientos. Ha tenido lugar una explosión en todas las esferas del conocimiento y la información que atañen a la empresa. Sencillamente no es posible adquirir y usar todos los conocimientos, y en verdad sería contraproducente tratar de hacerlo. Lo ideal es que la adquisición de conocimientos se limite a lo necesario para el presente y el futuro de una empresa; pero por desgracia, es difícil evaluar cuál será la amplitud de esos conocimientos. La respuesta es que el personal de la organización nunca pierda el hábito de aprender, tal como Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi brillantemente explican. Después de todo, los miembros de una organización son quienes, en la mayoría de los casos, mejor saben lo que necesitan aprender y cuáles son los conocimientos que pueden aplicar. Y si no lo saben, por lo menos deben ser los más interesados en averiguarlo.
Cuando una organización en la era de los conocimientos pierde su capacidad para aprender, es como si ya estuviera muerta, pues carece de la voluntad para vivir.
Los directores que carecen de la capacidad para aprender corren un peligro profesional. Muy pronto se verán reemplazados, y entonces, o encontrarán una empresa o puesto menos exigente, donde sus aptitudes y conocimientos sigan siendo útiles, o bien quedarán fuera del mercado de trabajo. Ello plantea el problema del actual desempleo en Europa, que por primera vez en la historia moderna afecta no sólo a operarios manuales y a oficinistas, sino también a directores en grado significativo.
Sería posible aliviar considerablemente el desempleo en la mayoría de los países y las empresas de Europa con tal de que existan las destrezas apropiadas. Un análisis de las personas que actualmente experimentan dificultades para encontrar trabajo o un trabajo que promueva sus carreras profesionales a menudo revela que la causa fundamental de esas dificultades no es la inflexibilidad del mercado de trabajo, la reestructuración sectorial o la edad. Por lo general, se debe al hecho de que esas personas carecen de los conocimientos específicos y destrezas que las empresas exigen hoy día, independientemente de las otras grandes cualidades que puedan poseer.
Una organización responsable crea condiciones e incentivos adecuados para mantener vivo el interés y la capacidad para aprender. Es sabido que la rutina y las bajas expectativas pueden reducir esa capacidad, y que son una causa fundamental del envejecimiento prematuro de las organizaciones y sus directores.
Lo que se ha dicho acerca de los cinco principios básicos que cimientan la cultura occidental, implica que las metas de las empresas no se han de limitar sólo a la competitividad. Existe la responsabilidad más elevada de convertir a la empresa en un sitio de progreso profesional y personal. Los directores responsables saben que retendrán a su mejor gente si le brindan mayores oportunidades de desarrollo. Los buenos directores aprecian que es mejor estar ligados a una organización que ofrece esas oportunidades, que a otras que simplemente ofrecen mejor paga o un puesto más prestigioso. Así, Edgar Schein muestra que la carrera de un director se basa en el desarrollo real de oportunidades que una organización sea capaz de ofrecer.
Cuando una organización crea las condiciones adecuadas para que su gente adquiera los conocimientos necesarios y se familiarice con nuevas tecnologías, reconoce implícitamente (y qué mejor si lo hace de manera explícita) el derecho de sus empleados al desarrollo profesional y personal, y les facilita el derecho a escoger su libertad. Y es entonces cuando puede estimular la participación y la subsidiariedad con mayor vigor. Por otra parte, cuando una organización viola esos principios básicos, la fuente de los conocimientos se seca. Es fácil llegar a la conclusión de que una organización así habrá dejado de ser eficiente.
Fundamentos culturales de la eficiencia. La eficiencia no es sólo cuestión de lograr resultados, sino de lograrlos usando de la mejor manera posible los recursos que existan. Lo que la eficiencia añade a la efectividad es el entendimiento de que no es suficiente lograr resultados a cualquier costo, sea ese costo económico o ético. En última instancia ese costo tendrá que pagarse, y ello puede poner en peligro la supervivencia de la organización.
La eficiencia en el uso de los recursos indica que la organización se compromete firmemente a hacer las cosas bien desde un principio, porque hacerlas bien es más barato. Como Michael Porter, entre otros, explica, la economía en el uso de los recursos es un factor de diferenciación en muchas empresas. En el mercado libre, las empresas que no pueden diferenciarse por medio de sus productos (dado que esos productos son artículos estándar o difíciles de mejorar), descubrirán que obtienen beneficios a largo plazo por ahorros en producción, administración, ventas o en procesos de servicio. La cultura de la eficiencia es muy recomendable en tiempos de extravagancia y consumismo como los actuales. Su principal valor reside en la forma en que obliga a las organizaciones a obtener el máximo beneficio posible de las capacidades de su gente. La cultura de la eficiencia está estrechamente ligada al principio de la subsidiariedad, en el sentido de que este principio fomenta una reducción en el número de transacciones entre los niveles involucrados en la toma de decisiones.
Eficiencia significa reducir el costo económico y el costo ético. Una cultura de economizar recursos no puede mantenerse si no se la acompaña de una cultura verdaderamente ética. La empresa que posea una cultura de reducción económica de costos todavía podrá incurrir en costos éticos, como ha advertido Carlos Llano, si recurre a determinadas prácticas inmorales a fin de evitar incurrir en determinados costos económicos. Tales prácticas van, desde saltarse los canales adecuados para abreviar los procesos de toma de decisiones directivas, hasta emplear tácticas reprochables en compras y ventas, a fin de acelerar esos procesos o mejorar los resultados con mayor rapidez.
Los directores que recurren a esas prácticas podrían adquirir malos hábitos que dañarían sus carreras profesionales. Tratarían de hacer uso de prácticas inmorales con mayor frecuencia, dado que a veces producen resultados con mayor rapidez y menor esfuerzo. Sin embargo, con ello pierden la verdadera capacidad para dirigir. En segundo lugar, a menudo se colocarán en una falsa posición en relación a sus colegas, superiores, proveedores y clientes, poniendo con ello en entredicho su integridad. Las empresas, lo mismo que las carreras profesionales de los directores, deben basarse en la integridad, la realidad y la verdad, y no en falsedades.
Así, cuando se busca la eficiencia como el valor máximo, se corre el riesgo de sacrificar cualquiera de estos principios, o todos ellos, en el peor de los casos.
Fundamentos culturales en la empresa. En principio, las empresas deben fundamentarse en valores compartidos. Sin éstos, es difícil preservar la visión y la misión de una empresa, y así garantizar su supervivencia. Pero la existencia de los valores que se comparten añade un sentido de pertenencia que toda organización necesita. Con mayor frecuencia, las organizaciones dependen del trabajo en equipo y el entendimiento entre la gente para lograr resultados. Tal vez persistan algunos desacuerdos, que podrían ser provechosos para estimular la creatividad y la innovación, encontrando mejores formas de hacer las cosas y acercándose más a los clientes, pero debe existir cohesión en asuntos fundamentales: lo que une debe ser más fuerte que lo que separe.
Los valores compartidos deben satisfacer dos condiciones. Primero, deben ser reales y construidos desde dentro, no impuestos desde arriba. Muchas empresas han publicado sus «credos» en algún momento dado. La medida es acertada si los «credos» reflejan la experiencia real, y si representan metas que todos en la empresa pueden entender. Es contraproducente si consisten en lugares comunes sin sentido, o si representan ideales teóricos, irrealizables en la práctica, o si no guardan relación con lo que en esos momentos sucede en la empresa por ejemplo, ahí donde las prácticas de la dirección son «inmorales» por lo común.
En segundo lugar, tales valores no deben contradecirse entre sí, de modo que perseguir uno coloque los demás en riesgo. Ello ocurre con frecuencia en organizaciones cuya meta exclusiva es el lucro. Con tal de que esa finalidad sea compatible con un servicio honorable y justo al cliente, es posible que no surjan contradicciones. Pero cuando el logro del incremento del valor agregado (exigido por los accionistas o la dirección de una empresa) recurre a lo que se podría denominar engaño a clientes en formas de poca monta (por medio de la ambigüedad en la publicidad o en relación a las especificaciones del producto, o el servicio), la contradicción puede destruir la confianza en el sistema de valores, y puede destruir por último los valores mismos.
La gran ventaja de un sistema de verdaderos valores compartidos, construidos desde dentro, es que exige disciplina y coherencia y, por lo tanto, forma un marco de límites positivos a la acción, que no puede ni debe rebasarse.
Pero sobre todo los valores compartidos, si son profundamente humanos, es decir, si son compatibles con la dignidad, libertad, participación, solidaridad y subsidiariedad, contribuyen a que la empresa sea una realidad cada vez más humana, y por lo tanto, también una empresa en el verdadero sentido de la palabra.
Para concluir
La reunión del año pasado en Phoenix arrojó mucha luz para el autor en torno a las relaciones entre cultura y progreso económico. Ello condujo a la formulación de las ideas expuestas aquí.
Cinco principios culturales fundamentales que caracterizan nuestra estructura social dignidad del ser humano, libertad, participación, solidaridad y subsidiariedad también constituyen los fundamentos de la excelencia en las prácticas de negocios. Esos principios y las prácticas que entrañan son necesariamente complementarios. Mutatis mutandis, se deben aplicar tan completamente como sea posible en cada organización. Sin ellas, los pilares estratégicos de Phoenix no podrían erigirse y serían incapaces de soportar una estructura humana y social, una organización.
El reto frente al nuevo milenio es el de fortalecer los fundamentos de la cultura occidental, sobre los cuales se sustentan las empresas y el resto de las instituciones del tejido social.
Sin embargo, existe un lado sombrío en torno a estas reflexiones y a la experiencia de Occidente. El siglo que ahora toca a su fin ha presenciado grandes horrores a consecuencia de ideologías que ignoraron los fundamentos de nuestra civilización. La libertad humana se manifiesta en formas paradójicas y sorprendentes. Como escribiera el psiquiatra Viktor Frankl: «El hombre es ese ser que ha inventado las cámaras de gas de Auschwitz. Pero es también ese ser que ha entrado erguido a esas cámaras de gas, con el Padre Nuestro o el Shema Yisrael en los labios».
¿Cómo pueden surgir tales ideologías en una cultura que se enorgullece de respetar y promover la dignidad humana? Occidente tiene que seguir reflexionando en el misterio de la raza humana, su forma de ser y su capacidad de actuar.
En este contexto, la cultura occidental debe reconocer el mundo heterogéneo en donde se mueve, consciente de las contribuciones que ha hecho al resto de la humanidad, pero sin ignorar sus indudables limitaciones. La empresa y las prácticas de negocios que han preponderado en Occidente al parecer resultan satisfactorias en otras culturas. ¿Decidirán también esas culturas adoptar los valores culturales que cimientan la estructura social occidental y que parecen necesarias para el funcionamiento de la vida social? En el libro al cual me referí antes, Huntington respondió a la pregunta en sentido negativo, aceptando que para esas culturas el proceso de modernización no implica un proceso de occidentalización cultural.
He aquí una cuestión delicada que tal vez tengamos que debatir. Gira en torno a un número de preguntas importantes y de largo alcance.
* ¿Pueden las prácticas de excelencia de empresas y negocios enraizar en principios distintos a los que definen a la cultura occidental?
* ¿Se han influido entre sí las prácticas occidentales y las de otras culturas?
* ¿Han sido cambiadas las prácticas de la empresa para adaptarlas a entornos culturales distintos al de Occidente?
* ¿Han sido modificados algunos principios básicos de otras culturas por la presencia de prácticas empresariales occidentales?
* Si las prácticas empresariales han sido modificadas por la influencia de otras culturas, ¿pueden esas modificaciones contribuir a mejorar la eficiencia empresarial en Occidente?
* ¿Qué puede aprender Occidente de las culturas con las que coexiste?
Es seguro que fue en Occidente donde los modernos sistemas técnicos, empresariales y sociales se desarrollaron primero, y en ese sentido, Occidente tal vez pueda jactarse de cierta superioridad. Es todavía más cierto que todos tenemos mucho que aprender unos de otros. Las diferentes culturas del mundo y sus exitosas prácticas empresariales, en vez de volverse sobre sí mismas y buscar sólo mantener su coherencia interna, deberán estar preparadas para un diálogo abierto, sereno y constructivo.
Ése será un tema clave de la reunión en Barcelona de la SMS, donde se espera que la luz del Mediterráneo arroje su claridad y brillo en las preguntas que comenzaron en el desierto de Arizona. (Ponencia presentada durante la 17ª Convención Anual de la Strategic Management Society, con el nombre de «Las raíces culturales de la estrategia». Barcelona. Octubre, 1998).
