LA EMPRESA FAMILIAR EMPRENDEDORA, ¿UNA MODA?
Esperemos que pronto vuelvan a pasar de moda la empresa familiar y la iniciativa emprendedora, y quienes nos dedicamos profesionalmente a estos temas podamos trabajar tranquilos, sin tener que declinar o vernos forzados a escribir un artículo más o dar otra conferencia sobre «cualquier cosa que se nos ocurra» en estos campos. Entre todos tenemos tanta capacidad de idealizar frívolamente temas como de olvidarnos de ellos. Así, pasamos de la diversificación al core business, o del small is beautiful a las megafusiones.
La moda, en su afán idealizador, tiende a asociar la empresa familiar y la iniciativa emprendedora. Parece como si todas las empresas familiares fuesen de repente emprendedoras y resultara difícil encontrar emprendedores fuera de la empresa familiar.
Cada ola idealizadora da luz a revistas, cátedras, centros de investigación, asociaciones, institutos, premios y conferencias. Pero la realidad sigue siendo la misma. Más de la mitad de las empresas familiares no supera la segunda generación. En el mundo de los emprendedores abunda la mediocridad, y en el mundo de la empresa familiar abundan la burocracia y la desavenencia.
La empresa más admirada del mundo es hoy día General Electric: la que ha creado más valor para sus accionistas, además de ser emprendedora e innovadora. Está diversificada. Tiene una gestión que desde hace años viene siendo observada por académicos y profesionales de la dirección con el máximo interés. No es familiar.
La iniciativa emprendedora puede ser un proceso, dice Howard Stevenson, de la Harvard Business School. No ha de ser necesariamente algo ligado exclusivamente a una persona. Es posible encontrar empresas con una cultura emprendedora. La pregunta es: ¿en qué medida es posible crear dicha cultura emprendedora?
CULTURA BUROCRÁTICA FRENTE A CULTURA EMPRENDEDORA
La burocracia tiene muchas ventajas, y no se puede argumentar de buenas a primeras que una organización burocrática no funciona. En cierta forma, la Iglesia y el ejército son organizaciones burocráticas. Existen normas muy concretas, jerarquías con muchos niveles y claras atribuciones en cada nivel. Nadie pasa de sargento a coronel aunque en una batalla (que es cuando puede ejercerse algo más la iniciativa en los bajos niveles de mando) haya demostrado ser un estratega de calibre histórico.
A nivel empresarial, compañías que podrían definirse como de estilo burocrático han sido capaces de innovar con éxito Airbus, por ejemplo o de conseguir logros comerciales espectaculares Nestlé, por ejemplo o de destacar en otros campos. Pero las características de nuestro entorno no parecen aconsejar un planteamiento burocrático para las empresas que quieran destacar en el futuro.
Si el enfoque de la organización burocrática parece ser la consecución de unos objetivos optimizando el uso de unos recursos, el enfoque de una organización emprendedora es la búsqueda y explotación de oportunidades. La organización burocrática se centra en los recursos, mientras que la emprendedora se orienta hacia la oportunidad.
Stevenson, Quinn, Hope y muchos otros dibujan la organización emprendedora como una pirámide invertida.
En la organización emprendedora se espera que todos estén sensibilizados para identificar oportunidades. La organización, y especialmente la alta dirección, han de ser capaces de dar apoyo para que las oportunidades se puedan transformar en negocio.
Cuando una persona emprendedora identifica una oportunidad, digamos un software con potencial, transformar eso en empresa es complicado. Hay que encontrar financiación y a veces no se sabe cuánto dinero será necesario para acabar de desarrollar el producto hasta tenerlo en forma comercializable. Habrá que reunir un grupo de personas motivadas y con las cualificaciones adecuadas. Hay que disponer de instalaciones. Se ha de montar una organización comercial. Hay que prestigiar una marca y una empresa. Todo esto es difícil. En cambio, si la persona que descubre la oportunidad que representa ese posible software trabaja para Microsoft, Oracle, SAP, EDS o Siemens, es muy posible que pueda transformar su idea en negocio con mayor rapidez, puesto que dentro de su propia compañía dispone de los recursos abundantes para realizar dicha transformación.
La burocracia no es buena para acoger una nueva oportunidad. En una cultura burocrática, lo más probable es que a quien plantea un nuevo negocio, su jefe le pregunte: «¿pero ha agotado usted ya todas las posibilidades de su área de responsabilidad?», y vea la propuesta como una dispersión y una frivolidad. El concepto core business, centrarse en el negocio clave, es un concepto válido, pero no debería inhibir a las personas de expresar abierta y tranquilamente aquellas ideas que pueden enriquecer el core business o aportar nuevos core business.
¿CÓMO PLANTEAR UNA CULTURA EMPRENDEDORA?
Desgraciadamente, no hay muchas empresas que se hayan planteado este objetivo. Existen empresas que parecen tener esta cultura (Microsoft, 3M, ABB, General Electric, Thermo Electron, Bertelsmann, Norks Hydro, etcétera), y les funciona y son admiradas por ello. Algunas de estas empresas hace muchos años que tienen esta cultura. Probablemente les viene de su fundador, que ya las configuró con este estilo (Microsoft, 3M, Thermo Electron, Bertelsmann). Pero hay algunas que han sido reconvertidas, transformadas, en compañías emprendedoras (General Electric, ABB). ¿Cómo se ha conseguido esto? En ambos casos hay un líder al frente que parece haber sabido jugar adecuadamente el papel de posicionarse en el fondo de la pirámide invertida. Percy Barnewick en ABB y Jack Welch en General Electric, son líderes incuestionables con una gran capacidad de comunicar hasta los niveles más bajos de su organización. Ambos han sabido organizar sus empresas en una multitud de unidades de negocio, y colocar al frente de cada una a un responsable con autonomía concedida y aceptada. Ambos han sabido diseñar unos sistemas de control con suficiente flexibilidad para no matar la iniciativa. Ambos han concebido enfoques para incentivar a las personas que crean riqueza y valor.
Hay compañías tratando de crear una cultura más emprendedora. La empresa química alemana Hoechst, a cuyo frente está Jurgen Dormann, está realizando un gran esfuerzo de transformación en unidades pegadas al mercado que puedan adoptar una actitud más emprendedora. El Banco Mundial, a cuyo timón se encuentra James Wolfenson, está intentando transformar su organización en la misma dirección mediante un masivo programa de capacitación y sensibilización de los 500 primeros directivos del grupo. Crear una cultura emprendedora implica, en primer lugar, un convencimiento por parte de la alta dirección de que eso es importante. La dirección ha de entender que esto implica soltar la iniciativa en busca de oportunidades, y que eso sólo es posible con un sistema de control flexible. Dirigir es saber mantener un buen equilibrio entre la toma de iniciativas y la coordinación. Muchas personas tomando iniciativas, son difíciles de coordinar. Coordinar actividades que no se comprenden en profundidad, es difícil. Por eso muchos directivos se resisten a abrir la mano para tolerar la iniciativa. De ahí que a la hora de ponerse en marcha hacia una cultura emprendedora convenga ser cauteloso, avanzar paso a paso, empezar quizá por un área determinada y luego extenderlo a otras, evitando en todo caso frustrar expectativas.
Ser emprendedor, dentro y fuera de una organización, se facilita con una metodología específica. Esta metodología se concreta en la elaboración del llamado business plan. Un business plan es un proyecto completo de un nuevo negocio, que refleja todos los aspectos del mismo (concepto, encaje competitivo, tecnología, necesidades financieras, previsiones comerciales y plan de ventas, inversiones, equipo humano necesario, etcétera). La elaboración de un business plan permite abordar un nuevo negocio con rigor.
Otro aspecto crucial de una cultura emprendedora es la capacidad de remunerar a las personas no en función de su adscripción (años de antigüedad, nivel jerárquico), sino en función de su rendimiento (aportación de valor a la empresa). Esto requiere sistemas adecuados para medir el desempeño de las personas en cuanto a su creación de valor, tarea en la que muchas empresas están ya muy avanzadas, pero sobre todo requiere la aceptación de que en la empresa pueda haber un esquema de remuneración poco relacionado con una convencional estructura jerárquica.
INNOVACIÓN E INICIATIVA
En la moda que atravesamos de exaltación de la empresa familiar y de la iniciativa emprendedora, se tiende a unir estos dos conceptos como si fueran siempre unidos y cada uno tuviera la exclusiva del otro. Lo mejor que podrían hacer las empresas familiares sería dejar de serlo. Quiero decir, que deberían dar prioridad a su profesionalidad sobre su carácter familiar, sin olvidar que éste puede ser portador de valores útiles. En especial, cualquier empresa ha de ser capaz de regenerarse continuamente mediante la innovación y la iniciativa. Adoptar una cultura emprendedora no es algo que surja siempre de manera natural. Conseguir que todas las personas persigan la oportunidad, y facilitar que las oportunidades identificadas se puedan concretar en nuevo negocio para la empresa, requiere actitudes específicas en la dirección y metodologías concretas para operar. Es particularmente importante orientar la empresa a la creación de valor, saber medir este proceso e incentivar a las personas en función de ello.
La compañía emprendedora tiene una organización por unidades enfocadas en sus mercados y dotadas de suficiente autonomía. Emplea personas bien formadas, pues considera que el conocimiento es el activo más importante. Comparte de forma transparente la información, porque sólo personas formadas e informadas pueden ser emprendedores internos.
¿Hasta qué punto se puede implantar esta cultura? No parece fácil, pero existen ejemplos de líderes que lo han logrado, y también hay quienes han aceptado públicamente ponerse en marcha para conseguirlo. (Tomado de Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Septiembre, 1998).
