Los años recientes han sido duros para los hombres del management, para quienes se ocupan de la dirección de la empresa: en vez de pensar en proyectos estratégicos audaces, luminosos y brillantes, han debido dedicarse a la penosa tarea de sobrevivir. Pero ahora que parece mejorar el horizonte nos preguntamos: ¿hacia dónde nadar? Nuestra situación es parecida a la del náufrago que, al hundirse su barco, no encontró lancha de rescate disponible y se las arregló para no hundirse para flotar pero, solucionado este conflicto (de corto plazo) debía encaminarse hacia algún lado: nadar es resolver el dilema de largo plazo. Nadar, por supuesto, hacia tierra firme. Pero, ¿y si no la ve?: necesita imaginar dónde debería estar y dirigirse allá. Más vale morir en el esfuerzo equivocado (con probabilidades de salvarse) que asegurarse el morir (al 100% de probabilidad) por no hacerlo.
Trataré de definir la «estrategia» sin olvidar que, pedirle a un teórico del management que la precise, es como pretender que el filósofo defina la verdad
Estrategia es un término tan común que, tal vez, empieza a perder significado. Se emplea como sustantivo (la estrategia), pero también como adjetivo (un plan estratégico), se llega a utilizar como adverbio (pensar estratégicamente), y recientemente un conocido articulista de la sección de negocios de un importante periódico inició su uso como verbo (estrategizar).
Los teóricos del management adoptaron el término de la jerga militar. Dicho rudimentariamente, la estrategia consiste en definir el objetivo a alcanzar y el plan para lograrlo. La palabra se deriva del griego Stratego: el encargado (el general) de dirigir la batalla, quien fijaba objetivos, desarrollaba un plan de acción y utilizaba sus recursos lo mejor posible.
UNA LECCIÓN: LA GUERRA DE LOS 100 AÑOS
Por tanto, vale la pena tomar un ejemplo militar. La batalla de Crécy nos muestra una de las más bellas estrategias. El Rey de Francia, al norte de su país, se enfrenta al Rey de Inglaterra, quien se cree con derechos a reclamar el trono (por ser nieto de Felipe IV el Hermoso, también Rey de Francia). El Rey de Francia, Felipe VI, ascendió al trono tras el fallecimiento de los tres hijos varones de Felipe el Hermoso, muertos sin dejar descendencia. Felipe VI era hijo de un hermano de Felipe el Hermoso (Carlos de Valois). Pero Felipe el Hermoso tenía una hija (Isabel de Francia) casada con el Rey de Inglaterra (Eduardo II), por lo que el Rey de Inglaterra (Eduardo III), nieto de Felipe el Hermoso, reclamaba el trono argumentando que su descendencia era más directa. El Rey de Francia, Felipe VI, argüía que la ley sálica, vigente en Francia (que no permitía que una mujer ocupara el trono) también excluía la posibilidad de que una mujer transmitiera la posibilidad de ser Rey. Estas diferencias originaron la llamada «Guerra de los 100 años», entre Francia e Inglaterra.
En aquella época, Francia era una nación tres veces más poblada e importante que Inglaterra. El Rey francés era bisnieto de San Luis uno de los últimos reyes participantes en las Cruzadas y se rodeaba de un séquito de nobles, ansiosos de atacar y obtener la victoria.
Del otro lado, el Rey de Inglaterra era joven pero valiente y con marcadas cualidades de líder. Contaba con pocos caballeros armados, pero tenía en su haber a los temibles arqueros galeses que formaban un ejército permanente: jóvenes con una altura mínima obligatoria de 1.70 m. (muy altos para la época), pues de otra manera no podrían tensar adecuadamente el long bow, el arco galés que disparaban con precisión a gran velocidad y que penetraba ciertos tipos de armadura. Estos arqueros tenían el pelo corto (a diferencia de lo acostumbrado entonces) evitando, al disparar, atorar la cuerda del arco con el cabello (desde entonces es costumbre en el ejército usar el pelo corto).
El Rey inglés eligió la posición, con una montaña a la espalda y un terreno fangoso enfrente; en el otro extremo del terreno, los franceses atacaron. El resultado fue desastroso para Francia: los arqueros galeses hicieron su primer ronda de tiros y los caballeros franceses cayeron de sus caballos, el terreno lodoso no les permitía maniobrar debido a sus armaduras y, en el suelo, eran blanco fácil para rematarlos. El Rey francés huyó, disfrazado, evitando que lo hicieran prisionero. De no ser porque, cien años después, surgió una líder y estratega militar Juana de Arco que alentó la conciencia nacional para pelear y expulsar a los ingleses, quizá en Francia, actualmente, se hablaría inglés. Pero ésa es otra historia
SEIS ELEMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA
De este bello ejemplo de estrategia militar, destacaremos sus elementos constitutivos:
1º Objetivo o meta: ganar la batalla. El objetivo generalmente se expresa en términos cualitativos; las metas, en términos cuantitativos. Ambos responden al qué. Se trata de un objetivo (u objetivos) medible, cualitativa y cuantitativamente.
2º Plan de acción: elección del terreno, posicionamiento de las fuerzas, actividades a realizar (cuáles y en qué secuencia). Responde al cómo.
3º Recursos a utilizar. Sin recursos no existe plan, ni puede alcanzarse el objetivo. Los recursos de Inglaterra eran los arqueros pero, sobre todo, la moral de las tropas. Responden al con qué.
4º Responsables. Se encargan de aplicar cada etapa del plan de acción y se responsabilizan por las acciones encargadas y planeadas para, así, alcanzar los objetivos. Responden al quién o quiénes.
5º Plazos o tiempos. Indican en qué momento se realizará el plan y cuándo se espera finalizar, los plazos o tiempos. Responden al cuándo.
6º Plan emergente. Es conveniente contar con uno ya que, en ocasiones, las cosas no resultan como se esperaba.
A veces, para entender un concepto es útil comprender qué partes lo componen, en vez de contentarse sólo con una definición. La estrategia admite muchas definiciones pero, en esencia, es una combinación de objetivo, plan de acción, recursos, responsables y plazos o tiempos (o en otras palabras responder al qué, cómo, con qué, quiénes y cuándo).
La explicación de estrategia estaría incompleta si no mencionara su aplicación, el cómo llevarla a cabo, la actuación del plan de acción, utilizando los recursos para alcanzar los objetivos establecidos. Algunos autores denominan táctica a la ejecución de la estrategia.
Así, surgen varias posibilidades: una buena estrategia con una buena táctica (el caso de Crécy); una buena estrategia mal aplicada (sucede con frecuencia); una mala estrategia mal aplicada (la peor combinación); y finalmente un mala estrategia aplicada, no sólo adecuadamente, sino hasta valerosamente. En la película «La carga de la brigada ligera», con Errol Flynn, la brigada (una vez más un ejemplo militar) diseña una pésima estrategia (motivada por el odio al ejército contrincante) consistente en atacar con una carga de lanceros (jinetes con lanzas) a una batería de cañones (una estupidez, estratégicamente hablando) colocados en la parte superior de una montaña. Sin embargo, la realizan de tal manera bien que logran vencer al enemigo.
LA CARGA DE LA BRIGADA LIGERA
Muchos argumentan, con este ejemplo, que vale más la buena aplicación de una mala estrategia, que la inadecuada realización de una buena estrategia. Es cierto y, sin embargo, el formular bien la estrategia no exime de realizarla correctamente.
Los hombres exitosos, los hombres admirables, poseen dos características fundamentales que nos remiten a los conceptos de estrategia y táctica:
- Se proponen objetivos valiosos y difíciles de alcanzar que implican un reto (estrategia)
- Y se los proponen valerosamente, a pesar de los obstáculos externos y/o internos. Pero, sobre todo, los consiguen (táctica)
El éxito depende más de la preparación que de la suerte, más del esfuerzo que de la improvisación. Quien es exitoso está dispuesto, también, para lo inesperado.
El concepto de estrategia es poderoso; incluye una adecuada percepción de la realidad y un planteamiento del futuro deseable que es, a la vez, exigente y posible. La noción de estrategia conjuga lo real, presente, imaginario, deseable; permite ordenar ideas para que el director use su enorme capacidad de transformación de la realidad como base para cumplir los objetivos de la empresa: generar valor, lograr continuidad o permanencia, satisfacer una necesidad social y propiciar el crecimiento de quienes se relacionen con ella.
