I. TRAMPAS QUE SE OPONEN A LA CREATIVIDAD
TRAMPA DEL ANCLA O DEL STATUS QUO
En su célebre obra «La edad de la paradoja», Charles Handy, afirma que el ejecutivo que tiene auténtico coraje jamás se deja conducir por la rutina. Pudiera parecer, durante los tiempos de bonanza, que seguir la rutina es el camino seguro para avanzar de manera indefinida. Por otra parte, el atenerse a lo existente y no cambiar, es una manera cómoda de evadir los riesgos de una decisión.
No obstante, si se considera con objetividad que, de facto, con rutina no hay ni puede haber un ascenso permanente, ésta implica siempre una ilusión y una trampa podría denominarse la trampa del ancla o del status quo, de tal modo que tarde o temprano provoca un descenso en la actividad y en la eficiencia de la organización.
La verdadera creatividad aparece precisamente cuando se piensa en una acción que rompa la posible rutina descendente. Handy decía que toda trayectoria tiene un eclipse, y que la creatividad debe aparecer precisamente cuando el eclipse todavía no ha llegado, puesto que de otra manera la rutina desembocará necesariamente en el desastre.
Ahora bien, no se trata de un problema planteado en términos exclusivamente teóricos: ¿qué se debe hacer? Además de las dificultades propiamente intelectuales, la creatividad pone en juego hábitos personales. No sólo hay que saber qué hacer, es preciso tener la suficiente valentía para hacerlo efectivamente.
¿Por qué hablamos de valentía? Porque el gerente siempre se encuentra en el borde de una barranca, y por lo mismo no puede dejar para después la interrogante sobre lo que hará cuando se encuentre en la orilla. Por el contrario, la creatividad en la dirección consiste en considerar con decisión el futuro ahora, con el objeto de definir lo que ocurrirá mañana.
Al presente, somos testigos del declive de aquellas personas que esperaron los acontecimientos sin hacer nada, puesto que hasta ese momento todo iba bien. En cambio, quienes no se conformaron con la aparente continuidad de las ganancias y se decidieron a empezar una reconversión o una recapitalización, ahora cosechan resultados, aunque al principio éstos hayan parecido menores.
La puesta en marcha de la creatividad es particularmente difícil cuando se tiene que presentar un balance en una fecha determinada. De momento importa advertir que el gerente puede anticipar sus decisiones en provecho de la organización antes de afrontar los resultados ofrecidos por la contabilidad.
Desde esta perspectiva, la creatividad depende del arrojo, y depende además del alcance de nuestra previsión. En efecto, la mayor parte de los resortes de la creatividad radican en la anticipación. La creatividad no significa crear muchas cosas al mismo tiempo. Ser creativo significa ante todo anticiparse a un futuro deseable y posible, y actuar en consecuencia.
TRAMPA DE LOS COSTOS SUBTERRÁNEOS
Hay acciones realizadas por la gerencia que en algún tiempo parecieron acertadas y afortunadas, y cambiarlas posteriormente significaría reconocer un error. Si el arrojo es la cualidad que implica la anticipación creativa, ahora se requiere la humildad.
Evidentemente, la gente que toma decisiones se equivoca. De hecho, el porcentaje de equivocaciones es sumamente elevado. Afortunadamente, para que haya un negocio, basta que el porcentaje de equivocaciones sea más bajo que el porcentaje de aciertos. Lo que no es posible es una decisión absolutamente desprovista de errores, al igual que un individuo carente de defectos.
Si no se asume este hecho, o si cuesta trabajo reconocerlo, entonces se presenta la trampa de los costos subterráneos o de los errores escondidos. Esta trampa consiste en evitar una decisión distinta a la que se había tomado anteriormente, porque ello equivaldría a poner de manifiesto los costos que ocasionó una equivocación, y que son entonces denunciados inevitablemente en el balance.
Es obvio que a ningún gerente le entusiasma la idea de hacer público, aunque sea en el espacio reducido de su empresa, un balance que proclame a viva voz los graves errores cometidos durante un determinado lapso [de tiempo]. Ante esta posibilidad, no es extraño que el gerente reaccione tratando de convencerse a sí mismo de que no ha habido equivocaciones, de que el curso de la organización es el adecuado, y por tanto no hay que modificarlo.
¿No somos testigos de esta clase de actitud cuando observamos el comportamiento de bancos o empresarios que otorgaron equivocadamente un crédito, y ante la falta de cumplimiento del cliente, tratan de ayudarle lo más posible únicamente para mitigar u ocultar su error? En México, el FOBAPROA puede ser una buena expresión de la trampa de errores escondidos o costos subterráneos. Podría al contrario seguirse el ejemplo de los bancos extranjeros, en los cuales quien otorga el crédito no es quien se encarga de cobrarlo. Pero tal vez sería más acertado seguir el consejo de un ocurrente intelectual francés, Buffette, quien recomendaba: «si te das cuenta de que estás en un hoyo, lo primero que debes hacer es dejar de cavar».
Ahora bien, si se ha de actuar de manera tal que el reconocimiento honesto de una equivocación sea el camino correcto para enderezar una situación, es porque el director asume la responsabilidad no sólo de sus aciertos lo cual es fácil, sino también de sus errores. Lo que no es válido ni ético es «jugar con dos barajas», cosechando los éxitos cuando las cosas salen bien, y enterrando los fracasos cuando las cosas salen mal.
¿Cómo sabemos si nos encontramos en una situación difícil, en un «hoyo»? El síntoma más claro de una situación precaria es la disminución drástica del propio panorama de visión: cuando no se ve con claridad qué depara el futuro, o cuando de plano ya no se ve absolutamente nada excepto el descenso inevitable.
TRAMPA DE LA REAFIRMACIÓN DE LA EVIDENCIA
Más peligrosa que la trampa de los costos subterráneos que hemos considerado, es la trampa de la reafirmación de la evidencia. Aquélla consistía en ocultar los errores, esta última consiste en querer demostrar, a toda costa, que la decisión tomada ha sido correcta. Es lo que se llama verificación de la hipótesis: tenemos una hipótesis, decidimos conforme a ella, y buscamos todos los hechos que concedan razón a nuestra hipótesis.
Ahora bien, para que la creatividad se despliegue libremente es preciso adoptar una postura inversa: no hay que trabajar bajo el esquema de la verificación de la hipótesis, sino bajo el de la falsificación de la hipótesis.
Uno de los filósofos de mayor categoría en este siglo, Karl Popper, decía que cuando se tiene la asunción de una hipótesis verdadera, se debe buscar inmediatamente, con toda sinceridad, la falsificación de ella: si hay algo que consideramos acertado, lo que debemos buscar fundamentalmente son los hechos que contradigan nuestros supuestos aciertos. Mientras estos hechos no contradigan nuestra decisión, ésta podría considerarse como acertada.
Puede afirmarse, en un cierto sentido, que Karl Popper se muestra aquí un tanto escéptico. En efecto, nunca podríamos llegar a saber que la hipótesis es cierta, porque siempre es posible encontrarnos un hecho que la contradiga. Basta, sin embargo, que la hipótesis se sostenga después de haber buscado durante un cierto tiempo los hechos adversos, para que podamos considerarla acertada. Lo importante es seguir un procedimiento que difiere de aquel que consiste en andar buscando hechos y evidencias que nos hagan creer que siempre tenemos la razón, puesto que el gerente responsable y creativo debe interesarse en que le concedan razón los resultados futuros, y no tanto los hechos presentes.
Es por ello que, desde un punto de vista psicológico, se recomienda a los directores generales, que tienen a su cargo las decisiones, que hagan caso de quienes les resulten antipáticos, porque éstos siempre tratan de poner de manifiesto los hechos que contradicen sus hipótesis.
TRAMPA DE LA PRESENTACIÓN CONTEXTUAL
Existe una peligrosa trampa en la presentación contextual que subraya las ventajas y oculta los defectos. El riesgo consiste en que nos dejemos llevar por un aspecto del asunto sin tomar en cuenta muchos otros, lo que podría conducir a una decisión errónea.
De hecho, el contexto bajo el cual nos presentan las cosas parecería siempre una magnífica ocasión para tomar decisiones acertadas. Evidentemente, nuestro interlocutor nos hablará de las cualidades de la alternativa que desea que sigamos, y tenderá a ocultar los defectos que implica. En esta clase de situaciones, la persona con visión de síntesis sabe ver al mismo tiempo las ventajas y los inconvenientes, así como los defectos y las cualidades que implica seguir una determinada opción en lugar de otra.
En la toma de decisiones constituyen errores comunes: abandonar una alternativa a favor de otra basándose exclusivamente en los defectos justo cuando la visión sintética conlleva descubrir ventajas y defectos, o seguir una alternativa simplemente porque nos han llamado la atención las ventajas, y no hemos reparado en los inconvenientes.
El desarrollo de la creatividad es parecido al desarrollo de una sinfonía en la que aparece una doble melodía: de una parte, se despliega la creatividad misma; de otra parte, se despliegan una serie de virtudes requeridas por la creatividad para que ésta aflore: el arrojo, la fortaleza y la humildad para reconocer nuestros defectos, aunque éstos queden cuantificados como errores. Es difícil, ciertamente, practicar la humildad: la soberbia nubla nuestra mente haciéndonos ver las cosas de manera diferente de como realmente son. Ahora bien, una buena parte de la creatividad consiste en el reconocimiento de los propios defectos, puesto que es la única manera de liberarnos y de prever el futuro sin los lastres del pasado. Por ello mismo, ante la presentación contextual de una solución, debemos fijarnos más en nuestras limitaciones para emprenderla que en nuestra capacidad para llevarla a cabo.
TRAMPA DE LA PREDICCIÓN
La trampa de la predicción consiste en establecer como absolutamente seguras las predicciones sobre acontecimientos que de suyo son imprevisibles. El engaño consiste en olvidarnos de cuántas veces hemos tomado decisiones equivocadas y pensar, tal vez inconscientemente, que no podemos fallar en la predicción del futuro. Ahora bien, cualquier persona inteligente, así como lleva la cuenta de los buenos negocios, lleva también la cuenta de los malos.
En esta clase de situaciones, podría muy bien aplicarse lo que decía Charles Dickens a través de uno de los personajes de David Copperfield: «Si ganas cien libras y gastas noventa y nueve, serás el hombre más feliz de la tierra. En cambio, si ganas cien libras y gastas ciento una, serás el más desgraciado de todos».
En efecto, es preciso llevar la cuenta de nuestros errores, procurando que ésta sea menor que la cuenta de nuestros aciertos. Es, además, la única manera de no aferrarse a previsiones que pudieran ser falsas. Encontramos en este punto otro de los sentidos importantes de la creatividad: tener la suficiente flexibilidad para cambiar las previsiones en la medida que las circunstancias cambian también. En términos tradicionales, esta cualidad se denomina circunspección, es decir, mirar alrededor para ver qué cambia en el entorno, con el objeto de cambiar nuestras previsiones.
Esta cualidad es particularmente importante en los problemas que plantea el así llamado rolling forecast: se debe ser lo suficientemente flexible para cambiar un presupuesto determinado si así lo requieren las circunstancias siempre variables, en lugar de conservar a cualquier precio el presupuesto original. Si no hay flexibilidad en la toma de decisiones, no hay creatividad. Pero tampoco si no hay presupuesto.
Será conveniente tener en cuenta la ironía de aquel intelectual inglés: hacer predicciones es muy difícil, sobre todo si se refieren al futuro.
II. CREATIVIDAD Y CAMBIO DE PARADIGMA
¿Cómo se relaciona la creatividad con el así llamado cambio de paradigma? Antes de entrar de lleno en este problema, es preciso examinar los distintos sentidos de la palabra paradigma.
PARADIGMA COMO MODELO OPERATIVO
En primer lugar, el paradigma es un modelo que generalmente se suele usar en términos operativos, es decir, como una hipótesis de trabajo cuya verdad o falsedad no importa tanto como si es funcional o no. Desde hace pocos años el término paradigma se usa como algo que debe cambiarse.
En efecto, actualmente, hemos tenido que cambiar varias hipótesis de trabajo que erróneamente se habían considerado como reglas inamovibles de conducta. Por ejemplo, en la empresa, en la relación de los directivos con el personal, se trabajaba de acuerdo a un paradigma que decía lo siguiente: «si tú me das lealtad, nosotros a cambio te damos seguridad de por vida en tu trabajo».
Ahora bien, este paradigma no se ha cumplido: no puede sobrevivir a la competitividad, a la globalización, a la necesidad del downsizing. No se trata de que una de las partes no haya cumplido; simple y sencillamente no es posible aplicar absolutamente el paradigma «seguridad a cambio de lealtad».
En efecto, la velocidad del cambio en las organizaciones es tal, que el promedio de vida de la organización es menor que el promedio de vida del individuo. La empresa cambia radicalmente cuando se funde con otra, cuando quiebra, cuando transforma tanto sus servicios y productos, que llega a ser otra empresa, aunque la firma conserve el mismo nombre (es el caso de una empresa sueca de cuatrocientos años de antigüedad, que ha debido dejar de vender pieles para producir automóviles), y las personas que trabajan ahí ya no sirven, porque servían en la medida en que se produjera aquel producto o se llevara a cabo aquel servicio.
Desde este punto de vista, debe decirse que los paradigmas cambian cuando las hipótesis bajo las cuales aquellos fueron hechos, han cambiado. El paradigma que hemos utilizado como ejemplo, «lealtad-seguridad», hemos tenido que cambiarlo por el paradigma de «compromiso de productividad»: nosotros nos comprometemos contigo, y tú te comprometes con nosotros a que ambos alcancemos una productividad competitiva.
Este paradigma tiene una clara diferencia con el anterior: antes, en caso de dudar del paradigma «seguridad-lealtad», o tú no eras leal con nosotros, o nosotros no te podíamos brindar seguridad, y una de las dos partes salía perdiendo. Ahora, en caso de dudar del paradigma «compromiso de productividad», simple y sencillamente nos arruinamos los dos.
Adviértase, además, que de acuerdo al nuevo paradigma, quien antes era empleado ahora es un socio. O’Reilly habla así de un nuevo trato (New Deal) con los trabajadores, y Karla Rappoport lo expresa todavía mejor, diciendo que para evitar el downsizing hay que tratar al empleado como socio, es decir, estar a la par con él: si él no trabaja, nosotros tampoco; si los dos no llegamos a un cierto grado de competitividad, los dos nos hundimos.
Durante la penúltima reunión de la International Management Association, se expusieron las cuatro estrategias más sólidas de la dirección que dieron en llamarse los cuatro pivotes de Phoenix. Una de ellas fue formulada por Schneider, uno de los dueños de la firma de transportes terrestres del este de Estados Unidos, quien dice que el foco fundamental de su estrategia es que no tiene empleados, sino socios.
Ahora bien, este nuevo paradigma, enunciado por O’Reilly, Rappoport y Schneider, ya había sido descubierto por Joaquín Pecci, mejor conocido como León XIII, quien decía en la Encíclica Rerum Novarum, que había que buscar la manera de «dulcificar» el contrato de trabajo, convirtiéndolo en un contrato de sociedad.
Otro ejemplo de cambio de paradigma se encuentra en la necesaria transición de un mercado local a la globalización. Hemos pasado del pensamiento puramente nacional, con nuestras propias fronteras, protecciones, etcétera, a la apertura global.
Ahora bien, el cambio de paradigma se presenta cuando nos damos cuenta de que no podemos enfrentar el mundo en su totalidad, y que el asunto no consiste tanto en llegar a la globalización, como en descubrir un nicho de mercado. En otras palabras, no es posible la globalización efectiva si no se busca un nicho de producto o de servicio que facilite de alguna manera acceder a esa globalización, y para ello es indispensable tener creatividad.
De hecho, la creatividad consiste precisamente en llegar a concepciones de esta naturaleza. Antes, por ejemplo, los negocios se fundaban bajo el paradigma de la integración: no permitir que nadie, dentro de la cadena de valor agregado en la que estábamos, pudiera generar un valor agregado diferente del nuestro; de ahí que buscáramos hacia arriba la última materia prima, para que todo el descenso de materia prima, hasta que llegase a nosotros, fuera integrándose y nosotros tomáramos la parte del valor agregado que nos corresponde. No comprábamos en bruto, sino que íbamos comprando cada una de las fases que se necesitaban para llegar a la materia prima que necesitábamos, y hacer nuestro producto. Además, había una integración descendente que iba hacia el último consumidor, con todas las ventajas a favor nuestro.
Actualmente, hemos pasado de la integración a lo que se llama la desincorporación. Ya no se busca hacer lo que no se puede hacer bien o no se sabe hacer bien; no se trata de generar el mayor valor económico agregado posible, sino de generar el valor económico agregado que permita estar en un nicho de mercado correspondiente y ser competitivo.
PARADIGMA COMO PROYECTO DE VIDA
Hay otro concepto de paradigma que no debe confundirse con el paradigma operativo. En efecto, el paradigma también puede ser concebido como un ideal de vida, y hay ideales de vida que no son hipótesis de trabajo de las que está por verse si funcionan o no, sino ideales de vida ya demostrativamente comprobados, y cuyo funcionamiento es válido siempre y cuando se realicen.
El ideal que no funciona es aquel que no se realiza. Ahora bien, un ideal de vida no puede cambiarse o picotearse a la manera de la gallina de Keller, quien al estudiar el comportamiento de la gallina al apropiarse de su alimento, advirtió que ésta carece de un sistema para ello, y tan sólo pica los granos al azar.
El proyecto de vida, cuando es un verdadero proyecto, adquiere un sentido de permanencia, de realización, un sentido idealista de la vida, bien determinado. Decía Gilbert K. Chesterton, que había que distinguir el idealismo de los que idealizan la realidad, del idealismo de los que realizan el ideal.
En efecto, muchas veces somos individuos que cambian de ideal porque no hemos sido capaces de realizarlo, o porque lo rebajamos y lo colocamos a una altura que exige un menor esfuerzo. Nosotros hemos heredado el ideal de vida judeo-greco-cristiano, y si ahora nos gusta probar el yoga, el New Age y el budismo, es porque no conocemos bien aquel ideal, o porque simplemente no somos capaces de vivirlo, o de vivir un ideal en absoluto. Ahora bien, antes de cambiar el ideal de vida, es preciso al menos realizar un esfuerzo serio para vivirlo.
PARADIGMA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Hay otro sentido de paradigma que sí debe cambiarse: la necesidad que tenemos para entrar en la intimidad de una tercera persona, trátese de un amigo o de un subalterno. No podemos imponer nuestro paradigma a los demás ni pensar que deben ser juzgados con el que nosotros tenemos. Por el contrario, debemos preguntarnos por qué el otro no actúa en una determinada situación como actuaríamos según nuestro paradigma. Esto es entrar realmente en la intimidad de los demás.
La empatía significa precisamente entrar-dentro, a diferencia de la simpatía, que significa padecer-con. La empatía significa padecer-dentro, y nos referimos a padecer en el amplio sentido de la palabra: padecer el sufrimiento y la alegría de otro.
La simpatía es simplemente acompañar al otro en las situaciones que vive; la compasión es sentir que el otro sienta dolor, aunque el sentimiento es tan sólo suyo. En el caso de la empatía la cuestión es diferente: se trata de llegar a sentir lo que el otro siente. La palabra empatía fue popularizada por los filósofos existencialistas santa Edith Stein y Karl Jaspers: para llevar a cabo la empatía lo primero que se debe hacer es desprenderse del propio paradigma para entender el de otro.
Descubrir el paradigma del otro es una de las formas modélicas de vivir la creatividad. Ahora bien, ¿cómo descubrir creativamente cuál es el comportamiento de otro? ¿Cómo saber cuál es su paradigma de vida y su proyecto de existencia, tal vez ignorado por el propio interesado?
En primer lugar, es necesario escuchar para comprender al otro, ciertamente no con la intención de rebatirle, en el caso de que su paradigma sea distinto del nuestro y su comportamiento no coincida con él. Si, por el contrario, intentamos descubrir y refutar sus debilidades, nunca podremos lograr la creatividad que exige la empatía, y según una expresión japonesa, «meterse en las entrañas de otro». Debemos escuchar al otro con la disposición de comprender sus argumentos, comprender por qué en un mismo punto no coincidimos, e incluso de cambiar nuestro paradigma, aun si se trata de un ideal de vida, si se nos ofrecen razones válidas para ello. Comprender, sin embargo, el paradigma del otro no es lo mismo que compartirlo. Comprender y compartir son acciones que no se implican mutuamente.
Lo más difícil es permitir que el otro pueda llevar a cabo la empatía con respecto a nosotros, es decir, permitir que el otro entre dentro de nosotros. No es complicado permitir que los otros conozcan nuestra intimidad, si nos comportamos de manera tal que los demás puedan conocerla.
El problema de la intimidad no es su obscuridad o su profundidad. El problema, si lo hay, deriva de que nos comportamos íntimamente de una manera que no nos conviene que los demás conozcan. Para que nuestra intimidad pueda ser conocida por otros, se requieren cambios en nuestra propia persona: de otro modo la empatía no es posible.
De otra parte, no debemos marginar nuestras relaciones con aquella persona que nos obliga a cambiar de paradigma, lo que también implica no marginar aquellos temas que son difíciles, sea por controvertidos, sea por íntimos. De hecho, estos temas deben tratarse y discutirse si se busca sinceramente lograr la empatía. Debemos, además, dar al otro la oportunidad de que nos corrija según su paradigma.
III. ÁMBITO AUTÉNTICO DE LA CREATIVIDAD
CREATIVIDAD Y PERSONA
La verdadera creatividad, en la empresa, se relaciona más con las personas que con la fabricación de productos o el ofrecimiento de servicios. Un ejemplo nos puede servir para ilustrar esta afirmación: el minero creativo es aquel que sabe anticipar dónde está la veta de riqueza de una mina, y es creativo porque ve lo que otros no pueden ver. Esta capacidad de anticipación es muy útil y remunerativa cuando se aplica al ámbito de los productos y servicios, pero su mejor uso se presenta cuando se aplica a la persona, que es lo más rico del mundo y posee muchas vetas qué descubrir. Lo que tiene muchas posibilidades de novedad es precisamente la persona, y justamente en este terreno solemos ser poco creativos, esto es, en nuestra relación con las personas, sean subordinados, jefes o colegas nuestros.
La creatividad, en sentido estricto, es el descubrimiento y desarrollo de cualidades personales ignoradas por la propia persona y hasta ese momento no explotadas.
Así, la creatividad tiene un fuerte ingrediente de reflexión: es preciso examinarnos para ver de qué somos capaces, cómo podemos desarrollar esa semilla de potencialidad que hay en nosotros y, por supuesto, en aquellas personas con las cuales convivimos, sea a título de jefe, de empleado, de hijo, de esposo o de esposa.
Ahora bien, aquí es necesario sobre todo estar prevenido contra una idea que sería una falacia si se tuviera la pretensión de aplicarla al desarrollo de la creatividad de las personas: «lo que no se puede contar no cuenta». En realidad, no es posible medir o contabilizar el desarrollo de la persona, y no obstante, si hay algo verdaderamente valioso en la empresa, es precisamente el valor agregado que las personas pueden alcanzar. Para ver esto con claridad, es necesario comprender que hay valores más valiosos todavía que los valores económicos agregados.
Debemos buscar en nuestros colegas cualidades que sean superiores a las nuestras. Esto requiere, además de creatividad, humildad para reconocer que hay colegas nuestros que, en algunos aspectos, tienen más valor que nosotros. La otra posibilidad consiste en apoyarnos únicamente en los defectos visibles y patentes de nuestros colegas, pero esto no conduciría más que a la derrota de todos.
Otro aspecto, más importante aún, relacionado con la creatividad respecto a las personas, es descubrir en nuestros subordinados cualidades que, de ser desarrolladas adecuadamente, los convertirían en nuestros jefes. Además de creatividad, esto requiere de nuestra parte arrojo, valentía, coraje para descubrir en nuestros subordinados aquellas cualidades que están en germen o en potencia, y cuyo desarrollo implica la posibilidad de que nuestro subordinado pudiera ser, en un momento dado, nuestro propio jefe.
La creatividad equivale, hasta cierto punto, a la anticipación. Baltazar Gracián recomendaba a los gobernantes de su tiempo «no esperar hasta que el sol se ponga», porque el sol que se pone a la vista de todos es vergonzoso. Los soles inteligentes, decía Gracián, antes del ocaso se cubren de unas cuantas nubecillas para ocultar su caída. Pues bien: hay que saber anticiparse, teniendo el pleno convencimiento de que nuestra vida tiene un ocaso, y que es preciso prepararlo.
CREATIVIDAD Y CONSTANCIA
Debemos procurar la creatividad del director constante que da pequeños golpes maestros, y que realiza pequeñas acciones continuas de mejora en la persona y en el trabajo. De hecho, la creatividad avanza mediante pasos pequeños, de manera que el director debe conjuntar dos cualidades muy difíciles de unir: la creatividad y la constancia. No basta con tener una idea al mes: hay que tener muchas ideas durante el día y ser constantes en su realización.
Acerca de las personas que tienen mucha creatividad, que son «genios», pero que tienen poca constancia, no se sabe qué van a lograr o cómo van a terminar, nadie puede seguirles porque no saben a dónde irán. La creatividad del genio consiste precisamente en saber inducir la creatividad en un equipo de trabajo, y esto requiere constancia diaria. No se confunda la creatividad con el capricho.
El trabajo en equipo es, sin duda, el cauce más eficaz de la creatividad, y para que haya trabajo en equipo se requieren dos condiciones: primera, libertad de expresión; segunda, que ninguno tenga intención de prevalecer. En efecto, conforme se permite que los demás se expresen libremente, sin temor a ser callados u opacados, se llega al cauce de la creatividad fructífera.
1 Cfr. Hammond, Keeney y Raiffa. Trampas ocultas en la toma de decisiones. Harvard Business Review. Septiembre-octubre. 1998.