La empresa viviente

De Arie de Geus
De entrada, un subtítulo sugestivo: «Hábitos para sobrevivir en un ambiente de negocios turbulento». Y es que la empresa, al parecer, no demanda menos, pues con frecuencia experimenta momentos de mala salud corporativa bajo formas diversas: tensión en el trabajo, luchas por el poder, resignación En pocas palabras, un entorno que en vez de liberar, restringe la creatividad humana, la capacidad de compromiso y las energías mismas de la persona.
Arie de Geus presenta un libro de filosofía práctica; no está escrito por autores académicos que han pensado los problemas, pero no los han vivido. Esta obra entrecruza las vías especulativa y artística con el propósito de efectuar una contribución singular al desarrollo del management contemporáneo. Y vaya que lo logra.
El autor trabajó para la Royal Dutch/Shell durante 38 años y se involucró directamente en implementar la afamada técnica de planificación por escenarios. Ampliamente reconocido por haber creado el concepto de «la organización que aprende», es profesor visitante de la London Business School y miembro del directorio del MIT Center for Organizational Learning.
La idea de fondo consiste en conceptualizar a la empresa como un organismo vivo. Una cuestión simple, de vastas connotaciones, que da lugar a las preguntas: ¿qué sucedería si consideramos a una empresa como un ser viviente?, ¿qué sucede si no la pensamos así? El contraste es significativo: entre estas dos perspectivas máquina para hacer dinero contra ser viviente se dilucidan una serie de suposiciones de vital importancia y esenciales acerca de las organizaciones.

CINCO PUNTOS MUY DIFERENTES

Ver la empresa como un ser viviente implica que ella crea su propio proceso, de la misma forma que el cuerpo humano crea sus propias células, que a su vez componen sus propios órganos y sistemas corporales.
El siguiente cuadro comparativo contrasta cinco perspectivas de la empresa, según se considere máquina o ser vivo:

La propuesta del libro supone redefinir el concepto tradicional de «compañía» que no aprende y sólo hace dinero, por el de empresa viviente que además de hacer dinero aprende y sobrevive.
¿MALA SALUD CORPORATIVA?
Precisamente, De Geus apunta a la alta tasa de mortalidad de las corporaciones como argumento demostrativo del fracaso espectacular de la mayoría de ellas: «La expectativa de vida promedio de una corporación multinacional Fortune 500 o su equivalente está entre los 40 y 50 años. Esta cifra está basada en la mayoría de las investigaciones sobre nacimientos y muertes de corporaciones. Un tercio en total de las compañías listadas en el Fortune 500 de 1970, por ejemplo, había desaparecido para 1983: adquiridas, fusionadas o partidas en pedazos».
Entonces, ¿por qué mueren prematuramente? «Hay evidencias acumuladas de que las corporaciones decaen porque el pensamiento y el lenguaje prevalecientes en los managers están basados demasiado estrechamente en el pensamiento y lenguaje que corresponde a la economía». Es decir, el stablishment legal, los educadores de negocios y la comunidad financiera comparten también este concepto erróneo.
Si bien los datos que suministran estas estadísticas son preocupantes, De Geus impregna de optimismo y esperanza a todas las organizaciones empresariales que reexaminan sus metas a largo plazo y contribuye, con su extraordinaria experiencia profesional, a señalar diversas estrategias para desintoxicar la mala salud corporativa.
Después de estudiar la longevidad corporativa en 40 corporaciones, de las cuales analizó 27 en detalle, encontró cuatro factores clave:
1. Eran sensibles a su entorno. Permanecieron en armonía con el mundo a su alrededor. Cuando las guerras, depresiones, tecnologías y cambios políticos surgían, estas compañías siempre destacaban manteniendo sus antenas desplegadas y sintonizadas ante su entorno. Se las arreglaron para reaccionar de manera oportuna.
2. Eran cohesivas, con un gran sentido de identidad. Los empleados sentían que eran todos parte de una entidad; sus fuertes lazos fueron esenciales para sobrevivir durante el cambio, porque los managers eran generalmente promovidos desde dentro.
3. Eran tolerantes. Evitaban ejercer control sobre los intentos de diversificación de la empresa, pero no en el sentido de «descentralización», concepto propio del siglo XX, sino en el de tolerancia con las actividades marginales: ensayos, experimentos, dentro de los límites de la expansión de aprendizaje.
4. Eran conservadoras con sus finanzas, frugales y no arriesgaban su capital gratuitamente. Entendían el significado del dinero a la vieja usanza: tener dinero a la mano les otorgaba flexibilidad e independencia de acción.

UNA COMPAÑÍA QUE APRENDE

El libro ofrece cinco capítulos: Aprendizaje, Persona, Ecología, Evolución y Epílogo.
En el primero destacan varios aspectos del management clásico, como por ejemplo el anclaje convencional de conservar y maximizar el capital. «La teoría económica elemental nos dice que siempre hubo tres fuentes de riqueza: la tierra y los recursos naturales, el capital (acumulación y reinversión de activos), y el trabajo». Pero ahora, el énfasis en la rentabilidad y en la maximización del valor de las acciones ignora las dos fuerzas más significativas que actúan sobre las empresas de hoy: la transición hacia el conocimiento como el factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que se desenvuelven actualmente las compañías. En efecto, desde finales de la Edad Media los cambios de riqueza fueron desde la posesión de la tierra, la posesión del capital, hasta la posesión del conocimiento.
En este sentido la definición de compañía económica o de compañía que aprende, se encuentra una de las razones clave que explican la expectativa promedio de vida.
El capítulo Persona es el más interesante. El autor recuerda que alrededor de 1971 reflexionó seriamente sobre los seres vivientes y el significado de vivo. Ese año alcanzó un punto de inflexión personal; meses de intensa búsqueda espiritual que definieron el resto de su vida laboral y su carrera. Cuando era universitario, analizó los trabajos de William Stern (uno de los fundadores de la psicología del desarrollo y el aprendizaje), de quien aprendió el sistema filosófico que lo llevó a considerar la empresa como viviente. En los años 50, pensaba que cuando los economistas se referían a la conducta humana postulaban una criatura mítica, el homo oeconomicus, que operaba clara y definidamente en sus acciones y decisiones; pero poco decían acerca de la conducta del hombre real, el homo sapiens, siempre inmensurable, inescrutable y profundamente ambiguo. ¿Por qué se preguntaba dedicamos tanto tiempo en la universidad comprendiendo sistemas y cifras, y tan poco entendiendo a los seres humanos?
Con horarios full-time en la Shell, decidió hacer un esfuerzo por incluir alguna asignatura sobre la persona en sus estudios de doctorado: leyó textos sobre caracterología y antropología filosófica. Descubrió un minimundo de valores y experiencias, y entendió que la persona era el cuerpo y el alma juntos.
Señala algunas características clave en la persona:
1. Se halla orientada hacia metas. Realiza el máximo desarrollo de su potencial a partir de sus talentos y aptitudes. Se refiere al carácter teleológico del ser humano, es decir, la orientación hacia fines durante el transcurso de la vida.
2. Posee conciencia de sí misma. Puede percibirse como un «yo». Pero no se refiere a la conciencia psicológica de saber que se está vivo, sino a la conciencia moral, compañera inseparable de cada acción humana.
3. Está abierta al mundo exterior. Percibe un continuo intercambio con la realidad que la rodea, está en constante relación con el mundo exterior del cual aprende y a quien domina. La apertura existencial representa un diálogo de por vida y le proporciona capacidad infinita de progreso en el orden inteligible.
4. Está viva, pero tiene un tiempo de vida finito. Un día nace, otro día muere, pero la institución perdura sobre la persona y, en cierto sentido, la persona permanece en la empresa.
La sección Ecología complementa el concepto de aceleración del aprendizaje, por medio del análisis de la naturaleza del aprendizaje en los animales. En efecto, a través de un largo recorrido que privilegia la hipótesis de la selección natural, se propone imitar el mecanismo que hace de los más aptos los mejores, y trasladarlo a las empresas vivientes: innovación, propagación social y movilidad.
El tema Evolución sugiere conservadurismo en las finanzas. Si la empresa viviente significa apertura al entorno y aprendizaje, enseguida se crean las condiciones necesarias para la longevidad y supervivencia. La «evolución» es el proceso de desarrollo de la empresa; es el modelo plástico influenciable, en su velocidad y sus medios, por el manager.
Quizá evolución y conservadurismo parezcan términos contradictorios y, en cierto sentido, así es: la evolución señala al cambio y conservar remite a lo estático. Sin embargo, la perspectiva que aporta es interesante: el dinero como medida de éxito corporativo se encuentra sobre todo ligado a las etapas de crecimiento, de tal manera, que las finanzas deben saber «escuchar» a favor de la libertad de la empresa, con el fin de facilitar su evolución manteniendo el dinero en la alcancía.
El Epílogo invita a desarrollar una de las principales fuerzas rectoras de la compañía: maximizar el potencial de la participación para sobrevivir en un entorno de aldea pero global. Las empresas vivirán y trabajarán en un ambiente en el que cada vez tendrán menos y menos control, de tal manera que el potencial de los miembros ayudará a crear el potencial corporativo.
En resumen, las dos hipótesis principales de este libro son:
1. La empresa es un ser viviente.
2. Las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un proceso de aprendizaje.

EL «MANAGER», MÁS ARTISTA QUE CIENTÍFICO

Pensar la empresa como ser viviente significa, en cierto sentido, imitar a la naturaleza. Ése es precisamente el Arte que, en definitiva, «imita la naturaleza». El management es más arte que ciencia; el manager es más artista que científico: aprende de la naturaleza que le rodea.
Pero para aprender a hacer, es necesario saber cómo hacer: por eso De Geus da en el clavo haciendo suya una interpretación organicista de la empresa, cuya idea central consiste en conocer las leyes que, según Aristóteles, rigen el cosmos ordenado y racional. Según esta cosmovisión, los vivientes imitan a su modo la perfección de lo eterno perpetuando su modo de ser a través de la generación.
La empresa está finalizada, alcanza sus fines: tendería hacia la realización plena de su modo de ser y en él habría que descubrir sus propias tendencias; tarea nada fácil para el manager en tiempos de globalización. Se trata de establecer un orden dinámico y a la vez fijo. Por tanto, los rasgos esenciales de la empresa como ser vivo son más cualitativos que cuantitativos, porque definen mejor la característica de finalidad, que a fin de cuentas imprime su sello a la perfección.