Innovar: el arte de competir

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¿UNA FÓRMULA INFALIBLE?
Existe un refrán muy conocido entre la gente de negocios: «hay que medir para mejorar». Toda mejora que no se mide es una mejora aleatoria, así como se crea se pierde. Las únicas mejoras que perduran son aquellas implantadas como consecuencia de un sistema de medida.
Bajo esta perspectiva, una alternativa para medir la competitividad, es aplicar una fórmula que se podría resumir así: output sobre input. Considerando que el término output debe tomarse en el sentido más amplio posible, es decir, todo aquello que crea satisfacción, lealtad y retención en el cliente; más calidad, menor tiempo de respuesta y menor costo. Input son todos los recursos que necesitamos para producir ese output.
Durante la segunda parte del siglo XX, la gran mayoría de las estrategias de administración como las teorías de reconversión, reflotación y reingeniería de empresas; de mejoramiento continuo y calidad total, se enfocaron en su mayoría a reducir el input y no a aumentar el output. Esta fue la forma típica de lograr competitividad en el siglo pasado. En el nuevo milenio no será posible ser competitivo en un mundo global sólo mediante la reducción del input. Necesitamos enfocar todas nuestras energías al aumento del output.
Las teorías que reducían el input dieron como resultado la reducción del empleo, que disminuye la capacidad adquisitiva de la economía y, por consiguiente, las ventas. Al reducir las ventas aumentan los costos, y para volver a ser competitivos es necesario bajar los costos, hacer más pequeña la empresa o despedir personal; así se crea un ciclo de pobreza. Pero si se trabaja sobre el output, podemos transformar este ciclo en uno de riqueza.
¿Por qué el empresario procura reducir el input? Porque es mucho más sencillo que aumentar el output. Uno de los trabajos que nos encargan los empresarios a los asesores es reducir los costos de su negocio. Yo les digo que es muy fácil. Lo único que deben hacer es reunir a los vicepresidentes de todas sus áreas y decirles que reduzcan los costos en, digamos, un diez por ciento en seis meses, o si no, los corren del trabajo. Claro que bajan los costos. Sin embargo, no hemos hecho gran cosa, porque en la medida en que disminuyan los costos también lo harán la calidad o el valor percibido por la empresa. Más bien le hemos hecho un daño irreparable a la compañía, pues cuando reducimos el valor percibido es muy difícil volver a recuperarlo. Así pues, lo importante no es reducir los costos, sino la manera como se hace.
La mejor manera de reducir los costos en una compañía, es tratar de detectar los posibles errores cometidos y solucionarlos. Sin embargo, es como intentar manejar un auto no mirando hacia el frente, sino a través de un espejo retrovisor, cosa en extremo peligrosa, evidentemente.
Por otro lado, si le pedimos a una persona que lleva más de veinte años trabajando en la empresa que reduzca los costos, lo más probable es que nos diga que no es posible hacerlo despidiendo personal, porque «tiene mucho corazón». En cambio, si encargamos la misma tarea a un ingeniero recién egresado, les aseguro que los reduce porque no tiene historia: es una labor de administradores.
Trabajar en una compañía que obtiene utilidades reduciendo el input debe ser aburridísimo. Son compañías tacañas, donde para cambiar un lápiz hay que entregar el viejo. Además, es un proceso finito, pues los costos no pueden reducirse más de un ciento por ciento.
No digo que reducir el input es malo, simplemente que no basta y que a lo mejor todas las empresas ya han realizado bastantes esfuerzos para reducirlo y no existen ya muchas opciones de seguir disminuyéndolo. Entonces, ¿existe alguna alternativa a esta vieja, pero eficaz, fórmula del input sobre el output? Efectivamente, la respuesta está en inducir en los ejecutivos la mentalidad de líderes, que se enfoca al aumento del output. Este factor no es finito, a diferencia de la reducción del input. Podemos aumentar nuestras ventas en un ciento, doscientos o trescientos por ciento, así como incrementar la satisfacción de nuestro cliente en «n» por ciento. Otra ventaja de elevar el output es que se trata de un proceso que no se realiza al mirar lo malo que hicimos en el pasado, sino al percibir las oportunidades que nos brinda el futuro y, que por atender el pasado, no hemos podido observar. Éste es el reto que nos debemos plantear.
¿CÓMO EXPLOTAR LO DESCONOCIDO?
El problema empresarial del nuevo milenio es que enfrentamos un sinnúmero de nuevos competidores mundiales y productos de excelente calidad: ya no somos los únicos que fabricamos un producto. Los clientes nos presionan porque ya conocen muy bien lo que ofrecemos; los distribuidores multiplican sus «tentáculos», que ahora son más fuertes; los márgenes se reducen, ya no estamos en la guerra del peso, sino en la del centavo, y nuestros productos y servicios se están convirtiendo en artículos genéricos; pierden su exclusividad.
La pregunta no es cómo podemos ser más competitivos sino cómo podemos ser más innovadores. Hace quince años las empresas competían en precio, ayer competían en calidad, hoy en tiempo y servicios. Mañana competirán en innovación.
Reestructurar consiste en volverse cada vez más pequeño. De allí el terror de los empleados cuando les decimos: «estamos reestructurando». La reingeniería consiste en volverse cada vez mejores. Esta parecía una estrategia más efectiva porque ya no nos preguntábamos cómo mejorar sino qué hacer para conseguirlo. Pero en el futuro no bastará con ser más pequeños y mejores, habrá que ser diferentes. No es suficiente ser mejores porque siempre existirá alguien en el mundo que ofrezca un producto mejor y más barato que el nuestro. Pero si en el mercado somos diferentes, será más difícil que exista una competencia, ya que nuestra habilidad será distinguirnos de los demás.
El escritor Kelvin Kelly sugiere que «en este nuevo régimen, es decir en el del siglo XXI, la riqueza proviene directamente de la innovación, no de la optimización». La riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido (cosa finita), sino explotando imperfectamente lo desconocido. Esto es un cambio de paradigma empresarial y de dirección.
Por otro lado, Michel Porter señala que «las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja». Es lo que hemos hecho todo el tiempo: tratar de conseguir, todos, la misma ventaja. ¿Por qué no buscar caminos innovadores, donde conseguir, quizá, con menor esfuerzo, una ventaja más perdurable?
Volviendo a la fórmula input/output, descubrimos dos formas de ser competitivos: aumentar el output o reducir el input. La segunda es indispensable, pero finita y no tan interesante; aumentar el output es la ventaja competitiva. Sin embargo, las mentalidades empresariales para aumentarlo son diferentes, pues se trata de la capacidad de innovar; hacer cosas nuevas, ser diferentes, y dicha cualidad se expresa de una manera específica en cada empresario. Por otra parte, la mentalidad del input generalmente se refiere a políticas incrementales que optimizamos poco a poco. Nicholas Negroponte, del Massachusetts Institute of Technology, nos dice que «el incrementalismo es el peor enemigo de la innovación». Es decir, o se hace una política incremental, seguir mejorando, o una política de innovación. Las mejoras que generamos a través de las políticas incrementales son, más o menos, las que se reflejan en la gráfica ilustrada por la paradoja del conejo y la tortuga (ver gráfica 1). Para Negroponte la política de incrementar se opone a la estrategia de innovar.

OLVIDAR IDEAS Y MODOS VIEJOS

Charles Handy dice que «no se puede mirar el futuro como una continuación del pasado, porque va a ser diferente». Todos estamos de acuerdo en que el futuro será diferente al pasado; en lo que no estamos de acuerdo es en que será distinto de aquel que imaginamos. Lo más seguro es que sí sea diferente, la probabilidad de que se cumpla lo que nosotros pensamos es mínima. En consecuencia, tenemos que conseguir desaprender la manera en que manejábamos el pasado, para poder manejar el futuro.
Por otro lado, Peter Senge, autor del libro La quinta disciplina, que sustentaba principios incrementalistas, actualmente opina que «debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho». El año 2010 va a ser absolutamente diferente a 1999, en cuanto a negocios se refiere. Por tanto, es una tontería tratar de mirar 1990 en nuestro espejo retrovisor, para planear lo que haremos en el 2001.
El siglo XXI no pertenece a nadie. No existe ninguna seguridad de que las grandes corporaciones mundiales, que tienen mayores posibilidades de sobrevivir a largo plazo, sigan siendo las empresas líderes en el año 2010. Tenemos muchos ejemplos de compañías líderes de hace 20 años que ya desaparecieron. Para tomar posesión del siglo XXI debemos deshacernos del pasado. Tenemos que aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los viejos modelos, paradigmas, estrategias y recetas para lograr el éxito. Lo que ayer fue válido, hoy no es verdadero; lo que fue factor de éxito, puede ser la causa de nuestra ruina mañana.
John Maynard Keynes, economista que asesoró a Roosevelt en la crisis de los años treinta, dijo que «la cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas». Keynes logró ver que el aspecto más complicado del aprendizaje no es aprender cosas nuevas, sino olvidar los viejos paradigmas para hacer negocios.
Steve Ross, presidente de Time Warner Enterprises, antes de su fusión con America Online, tenía la siguiente frase escrita en un cartel sobre su escritorio: «En esta empresa te despedirán por no cometer errores». Es decir, no solamente toleran los errores sino que los fomentan. Claro, siempre y cuando sean de buena fe y existan ciertas redes de seguridad. Pensemos en ello. ¿Quién no comete errores? El que no trabaja, o el que sí trabaja pero siempre de acuerdo a los procedimientos, quien no toma decisiones o el anquilosado. Es como en el futbol, ¡un jugador yerra 100% de los tiros que no hace!
La empresa 3M, famosa por su innovación, ofrece dinero a las personas para que cometan errores. La norma estipula que el personal tiene derecho a 50,000 dólares para desarrollar sus ideas; muchos errores se han vuelto afortunadamente famosos.
Hajime Matarai, presidente de Canon pensaba lo siguiente: «Cuando la gente nos dice que algo es una locura, debemos hacerlo. Si la gente dice que algo es bueno, significa que ya alguien lo está haciendo». Estamos frente al concepto de la locura. Se dice por ahí que «los locos crean los caminos que más tarde recorrerán los sabios». Cuántas veces el éxito empresarial proviene de haber cometido algún tipo de insensatez. Los locos son causantes de muchos fracasos, pero también son los padres de casi todos los éxitos que existen en la vida empresarial. Ejemplos de locos famosos: Galileo, encarcelado por decir que la tierra se movía; Edison, a quien por años no creyeron que la bombilla que inventó funcionara; Graham Bell, a quien J. P. Morgan, fundador de la banca de inversión, le dijo que el teléfono no tenía ningún valor comercial porque se requerían demasiados aparatos; los hermanos Wrigth, por su sueño de volar. Fred Smith cuando creó Federal Express. El único que no fue tildado de loco, sino de chiflado, fue Ted Turner, cuando hace 20 años quiso fundar la CNN, cadena televisiva dedicada exclusivamente a la transmisión de noticias. ¿Cuántos locos como ellos tenemos en nuestra compañía? Debemos cambiar un poco nuestra manera de pensar si estamos de acuerdo con la ecuación input/output.

INNOVAR EN PRODUCTO, SERVICIO Y PROCESO

Lo diferencial de hoy es lo necesario para sobrevivir mañana. Esta es una constante histórica en el mundo empresarial.
En las décadas de los 80 y 90 debían crearse productos y servicios funcionales que fueran de bajo costo. La calidad era el elemento diferenciador. Si el producto funcionaba a bajo costo y tenía calidad, la empresa era considerada líder mundial. Después, la calidad se convirtió en la base para sobrevivir y la base de diferenciación la constituyeron el tiempo, la flexibilidad y el servicio. Hoy en día, para sobrevivir debemos tener buenos tiempos de respuesta, flexibilidad para adaptarnos a los gustos del cliente y un servicio mundial para todos nuestros consumidores. La manera de diferenciarnos es ofreciendo productos y servicios más innovadores. De esta manera, el día de mañana la innovación será la base para sobrevivir y probablemente la base de diferenciación será la organización innovadora.
Tomando como base las teorías de Tom Peters, podemos explicar esta propuesta a través de un ciclo, al centro del cual se encuentra la innovación (ver gráfica 2). Existen tres tipos de innovación: en cuanto al producto, al proceso y al servicio. Al principio, la innovación se hace en el producto o servicio. Una vez perfeccionado, la siguiente innovación será en el proceso; ya que es necesario ofrecer productos y servicios de mejor calidad y menor costo, la mejor manera para lograrlo es recreando el proceso para fabricarlos. Cuando ya hemos agotado la innovación en el proceso, se hace en el servicio o en el marketing: inventamos nuevas formas de competir, hacemos nuevos empaques u ofrecemos nuevas formas de vender.
Las tres curvas de innovación son: producto, servicio y proceso. Rodea a estos tres elementos el mercado y, a su alrededor, se encuentran siete variables fundamentales en el proceso innovador que debemos llevar a cabo:

  • la distancia ha muerto
  • destruir para volver a construir
  • revolución de los cuellos blancos
  • introducción de valor en los productos mediante intangibles
  • productos y servicios más personalizados
  • un mundo más femenino
  • la existencia de una revolución del talento

Analicemos algunas de esas variables.
La distancia ha muerto. Sucede en dos sentidos: en cuanto a la distancia geográfica entre dos lugares, y en cuanto a la distancia empresarial, con dos dimensiones: distancia entre el presidente y el cliente de una organización y distancia en la cadena de valor, que separa al primer proveedor del último consumidor.
Respecto al primer sentido, el diario The Economist publicó en 1999 lo siguiente: «Realizar una llamada telefónica de Austria a Nueva Zelanda tiene el mismo costo que hacerla entre dos casas del mismo barrio. La muerte de la distancia será, probablemente, la fuerza económica más importante que modele a nuestra sociedad en los próximos veinte años». Así como ha muerto la distancia en las comunicaciones, también lo hará la del transporte, lo que significa que el traslado de los productos será más barato. Esa barrera proteccionista natural, la situación geográfica, que originaba que los importadores pagaran por un transporte costoso, está muriendo. Significa que ya no vamos a competir contra nuestro vecino sino contra el mejor del mundo.
En cuanto al segundo sentido, en el pasado nuestras compañías estaban estructuradas de manera piramidal: en la cúspide se encontraba el presidente; en la base la gran mayoría de los empleados y obreros; en el estrato central, unas personas que, difícilmente, podíamos deducir lo que hacían. Finalmente se llegó a la conclusión de que los mandos medios, el estrato central, eran los mensajeros de la alta dirección: escuchaban lo que decían en la cúspide y lo transmitían a los de abajo. Algo fundamental en esta organización era que la información que se recogía en la periferia, en el exterior, fluía de abajo hacia arriba y, una vez arriba, se procesaba y las órdenes fluían de arriba hacia abajo. El problema del flujo ascendente de la información es que, si el mando medio supone que ciertos datos le van a causar complicaciones con su jefe, no los deja seguir o los deforma. Como existen tantos eslabones jerárquicos en la pirámide, cuando la información llega a la cúspide llega deformada.
Así pues, el primer problema es que la información se detenga; segundo, que llegue deformada; tercero, que el tiempo que tarda en circular la información y llegar a su destino es muy grande, y cuarto, que los jefes que se encuentran actualmente en la cúspide tratan de dar las órdenes de acuerdo a lo que ellos conocieron hace diez años cuando estaban en el estrato central de la jerarquía.
Este sistema funcionó porque el mundo de los negocios no era tan veloz como hoy. Pero una empresa que siga tomando decisiones en esta forma siempre estará a la zaga. La nueva organización debe funcionar al revés. Las decisiones se tienen que tomar en el estrato inferior, en la base y la organización debe estar lista para sustentarlas; por ello, la información fluirá de arriba hacia abajo.
De esta manera, la nueva composición de cargos de los diferentes niveles de una organización postindustrial sería la siguiente:

  • Y La alta dirección será mucho más pequeña pero más importante. Si la gente que está en contacto con el cliente toma las decisiones, el trabajo de la alta dirección se acabará, o al menos gran parte de él, pues su función es tomar decisiones. Por lo tanto, tendremos que inventar otro tipo de trabajo para este nivel: ser responsable de la coherencia, la visión y las formas de organización, entre ellas, los sistemas de control o las redes de seguridad.
  • Y Los antiguos mandos medios están muertos. Ahora se requiere que aporten valor y diseñen proyectos innovadores para que la gente de la base pueda realizar bien su trabajo.
  • Y Los empleados de base serán más poderosos que antes, serán empleados-empresarios asistidos por la informática en la toma de decisiones.
  • Y La zona exterior de la nueva jerarquía corresponde a los clientes. Ellos requieren transparencia y autoservicio pues en el futuro serán los dueños de la empresa.
  • Y Los proveedores serán socios de nuestras utilidades. El fenómeno del outsourcing está provocando que cada vez más los proveedores se lleven una porción mayor de nuestra estructura de costos. Hay que recordar que ellos son socios y no enemigos de nuestras utilidades.
  • Y Finalmente, los intermediarios están condenados a desaparecer si no agregan valor al producto.

REVOLUCIONAR, NO CONSERVAR

Destruir para volver a construir. Para explicarlo mejor se puede recurrir a algo que se llama «¡olvide el consenso!».
El hinduismo tiene tres dioses: un dios creador, Brahma; un dios conservador, Visnú, que mantiene lo que creó Brahma, y un dios de la destrucción, Siva, también llamado dios de la guerra, que elimina todo lo que no sirve con el objeto de que Brahma tenga el incentivo, o la obligación, de volver a crear.
Las empresas podrían seguir un esquema similar a esta estructura. En las organizaciones hay gente creadora, con nuevas ideas, formas de hacer las cosas y de satisfacer al cliente. También hay gente conservadora, es decir, que ayudan a que la empresa no se salga de sus cauces: realizan controles, procedimientos, etcétera. Sin embargo, ¿existe en las empresas un gerente o un departamento de la destrucción?
Cuando una persona se equivoca haciendo una innovación pensamos que nos hizo perder mucho dinero, pero cuando un jefe impide que una buena innovación se realice perdemos mucho más. En todas las organizaciones hay productos, servicios, procesos, procedimientos y controles que no sirven para nada. Cuando sabemos que un producto o servicio no funciona y lo conservamos, es por inercia, porque de alguna manera nos remunera cierta utilidad. Tenemos que crear un gerente ejecutivo de la destrucción en nuestras organizaciones, como la mejor forma para poder innovar. Si no destruimos lo que tenemos, nos quedaremos siempre con las cosas viejas.
La revolución de los cuellos blancos. Todos y cada uno de los miembros de una organización no solamente pueden, sino que tienen la obligación de ser innovadores. La mayoría de los departamentos que trabajan en una organización son empresas profesionales de servicios. Por ejemplo el departamento de Compras, de Marketing, de Recursos humanos, etcétera. Esto quiere decir que si carecemos de estos departamentos podemos subcontratar sus servicios. Un ejemplo: la India se ha convertido en el backoffice de muchas organizaciones de clase mundial. Tienen sus departamentos de contabilidad o de auditoría en la India porque las distancias han muerto. James Brian Quinn, de la Escuela de Negocios Amos Tuck-Dartmounth dice: «Renunciamos a la competitividad en la medida en que alguna tarea de servicios no alcanza el nivel de los mejores del mundo». Las empresas, como las cadenas, se rompen por el eslabón más débil: van a la velocidad del departamento más lento. Si queremos ser una empresa de clase mundial todos nuestros departamentos deben ser de clase mundial, si no, estamos renunciando a nuestra competitividad.

ONCE CLAVES PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS

Soy asesor de empresas y, basado en la forma como trabajamos en nuestra profesión, me permito recomendar a los jefes de dirección que conviertan su departamento en una empresa de servicios profesionales, al implementar once puntos básicos, que ya he probado en mi oficina profesional:
1. Cada jefe del departamento debe pensar en sociedad anónima, es decir, debe considerarse el presidente de una organización completa.
2. Piense en el cliente. Un jefe procura tener satisfechos a sus compradores todo el tiempo. El cliente es la persona que le paga al jefe: todos y cada uno de los integrantes de la empresa. En este sentido estaremos transformando la mentalidad de las personas que constituyen cada uno de nuestros departamentos de servicios.
3. Visite a todos los clientes. Pregúnteles su opinión sobre los informes, procesos y acontecimientos en la organización y sus departamentos.
4. Convierta cada trabajo en un proyecto. Cada trabajo tiene un principio y un final. Parte del desafío es considerar que el segundo proyecto debe quedar mejor que el anterior.
5. Publique una lista de cada uno de los proyectos y hable de aquellos que se encuentren en curso con sus empleados. Transforme los proyectos en un reto y no en un suplicio.
6. Realice revisiones periódicas de cada uno de los proyectos en curso. Cada vez que concluya alguno, celébrelo.
7. Motive constantemente a los subordinados, ellos hacen los trabajos y dan vida a la empresa.
8. Haga lo que sea necesario. El mundo de hoy no necesita funcionarios que «hacen todo lo posible», sino aquellos que «hacen todo lo necesario» para alcanzar los objetivos.
9. Enseñe a los clientes. La mejor manera de facilitar el trabajo que realizamos en la compañía es instruyendo a los clientes sobre cómo usar nuestro producto o servicio. Obtendremos un menor trabajo para nosotros y mayor satisfacción del cliente porque sabrá la razón de lo que hacemos. También se incluye en esta enseñanza al equipo del proyecto.
10. Dedique recursos a la formación de los empleados del departamento. Ellos son el capital humano, el valor de un departamento es el valor de sus hombres.
11. Evalúe los «talentos» internos después de terminar cada proyecto.
Al aplicar estos once puntos en una corporación, introducimos en ella el concepto que, parodiando a Tom Peters, podríamos llamar empresarización: esto es, la transformación de los puestos de trabajo dentro de una organización, en una empresa unipersonal en la que cada miembro es un empresario. Todos podemos aprender cómo convertir a nuestros colaboradores en empresarios y no en meros empleados «con poder».
El nuevo trabajo de la alta dirección, del gerente general, será transformar el talento de sus empleados en desempeño y resultados, por lo tanto, debe proporcionarles los medios para que ese talento fructifique. Si al empleado de gran talento que trabaja para nosotros no se le da oportunidad de ofrecer resultados, se irá a trabajar con la competencia.
De las reflexiones anteriores podemos concluir algunas cosas.

  • La cantidad de recursos económicos es un indicador muy débil para predecir quién será el líder del futuro. Por ejemplo, hace apenas dos décadas empresas como IBM o Sears eran líderes indiscutibles en su sector mientras que Compaq y Wall-Mart ni existían. Hoy las cosas han cambiado sustancialmente.
  • Para ser el primero en el futuro se necesita inventiva más que recursos.
  • La inventiva depende más de una meta sentida, de un sueño compartido y de una visión clara de las oportunidades del futuro.
  • Son frecuentes los casos en los que se juzga a los competidores por sus recursos y no por su inventiva.

Mario Andretti, el famoso corredor de autos, decía que «si las cosas parecen estar bajo control, es que no llevas suficiente velocidad». Hay que permitir algo de displicencia o desorden en nuestras organizaciones para que haya inventiva y organización.
Por último, podemos considerar tres mensajes para innovar en el nuevo milenio: nuestro objetivo es crecer, no reducir; como deseamos tener grandes crecimientos, no gota a gota, es necesario decidirnos por la innovación y contraponerla al incrementalismo; finalmente, no olvidar que debemos revolucionar antes que evolucionar.

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