Nuevos modelos de negocios

El desarrollo de la humanidad ha estado marcado por numerosas revoluciones en los planos tecnológicos, sociales y culturales. A principios del siglo XX, la electricidad, el telégrafo y el teléfono dieron lugar a un mercado masivo, transformando radicalmente nuestra forma de vida con el advenimiento de una serie de productos imprescindibles en la actualidad. De igual manera, el ferrocarril modificó de raíz la competencia económica del siglo XIX, posibilitando el envío de productos a sitios mucho más alejados, a precios más competitivos.
A mediados de los ochenta surge un nuevo modelo industrial que está tomando forma actualmente. Más allá de ser una economía en donde se venden y consumen bienes, se puede vislumbrar una economía en donde el productor se convierte en prestador de servicios renovables y de mayor duración. Su objetivo es vender soluciones, no sólo un equipo aislado; vender desempeño y satisfacción, no sólo motores, plásticos o ventiladores. El producto, de ser un fin, se vuelve un medio. Seguirá siendo el mismo ropa, comida, electrónicos; sin embargo, la manera en que llega al último consumidor es diferente a la tradicional.
Los libros siguen siendo libros y llegan al cliente por canales no tradicionales. Los productos de primera necesidad comienzan a comprarse de otra manera. Por todo esto, nos acercamos al límite de la innovación en producto y proceso. Se está transformando la manera en que las empresas realizan sus transacciones y crean valor para todos los involucrados. Las empresas cambian y se adaptan para afrontar un nuevo ambiente competitivo.

MODELO TRADICIONAL Y MODELO DE GENERACIÓN DE INGRESOS

Para entender las estrategias de negocio en la nueva economía, el modelo de negocios sirve como una perspectiva inicial de la empresa. Esta perspectiva hace énfasis en las relaciones competitivas y cooperativas entre empresas competidoras, proveedores, clientes, organizaciones reguladoras y accionistas. Con la ayuda de esta perspectiva podemos definir al Modelo tradicional de negocio como la configuración arquitectónica de las operaciones, procesos y transacciones que permite aprovechar de la mejor manera las oportunidades de negocio.
El modelo tradicional estará entonces compuesto por una serie de interfaces cliente-proveedor, hasta llegar al último consumidor. Debido a la información y al costo cada vez más bajo de las transacciones electrónicas, la gestión de estas interfaces se está renovando constantemente. En el pasado los bancos crecían a través de sucursales. Hoy, su negocio puede crecer por medio de transacciones y transferencias electrónicas desde la oficina central de su empresa. Es importante realizar un análisis profundo del modelo tradicional y conjugarlo con las nuevas tecnologías para crear espacios diferentes que generen valor para el cliente final.
Existe una gran oportunidad de innovar y crear riqueza al replantearse la configuración de las empresas a la luz de las nuevas tecnologías y la globalización. Muchas utilizan su estructura básica actual para incursionar en nuevos sectores industriales y generar nuevos ingresos. Por ejemplo, bancos que venden línea blanca, compañías telefónicas que venden computadoras, tiendas que hacen transferencias monetarias. Todos ellos generan ingresos adicionales a partir de su estructura básica e incursionan en otros nichos de mercado con ingresos marginales.
A medida que se genera un mayor número de transacciones electrónicas, se facilita la interconexión entre los agentes económicos y surgen comunidades virtuales que van más allá de los límites típicos de la empresa y sus cadenas de suministro. Por consiguiente, los procesos pueden ser compartidos entre empresas y sectores industriales diferentes, aun sin que el cliente esté consciente de ello. Estas características de los nuevos mercados sugieren que los límites del sector y de las cadenas de valor pueden ser redefinidos. Las nuevas comunidades virtuales, además de generar valor, generan ingresos y plantean la problemática de la asignación o repartición de dichos ingresos. Con esta idea, podemos definir al Modelo de ingresos como la manera específica en la que un modelo tradicional de negocios genera ingresos.
El modelo de negocio y el modelo de ingresos son diferentes. El primero se enfoca hacia la creación de valor, mientras que el segundo se refiere a la generación y apropiación de los ingresos. En los años cincuenta la cadena de hamburguesas McDonalds desarrolló una serie de interfases siembra de papa, engorda de ganado y cultivo de trigo que iban desde el campo hasta el producto terminado en el punto de venta modelo de negocio. En la actualidad, la empresa no produce ninguna hamburguesa, misión encargada a las franquicias, sólo cobra las regalías modelo de ingresos.
TRES MODELOS DE NEGOCIO
1) Vlasic Foods Inc.
En los años veinte fue fundada Vlasic Foods Inc., empresa comercial para la distribución de leche. En 1937, bajo el registro de su propia marca, inicia la distribución de pepinos producidos por envasadores independientes, utilizando sus mismos canales. Para 1958 adquiere una planta procesadora para asegurar el abasto y la consistencia en la calidad del producto.
Desde luego, ha cambiado radicalmente su modelo de negocio: de una simple empresa comerciante a una compleja empresa industrial. En los años setenta adquiere cosechadoras obligándose a financiar agricultores para asegurar el cultivo. Las inversiones eran cuantiosas, no solamente en maquinaria y equipo, sino también en capital de trabajo, necesario para financiar la siembra y la estacionalidad del producto. Con todo esto, la empresa alcanza un alto grado de integración vertical.
2) Liz Claiborne
En 1976, con una gran visión, Liz Claiborne decide iniciar una empresa dedicada a vestir a la mujer ejecutiva. Al contar con pocos recursos, sólo se dedica al diseño de las prendas, subcontratando la manufactura y fabricación. Desde entonces, su modelo de negocio se caracteriza por la coordinación: una cadena que va desde la compra de tela hasta la distribución, pasando por el teñido, el corte y la confección. Dado que no requiere maquinaria, equipo ni plantas industriales, no existe inversión alguna en activos fijos. Todas sus inversiones están hechas en capital de trabajo para financiar a clientes y proveedores. (En 1989 Liz Claiborne es listada dentro de las 500 empresas más importantes de la revista Fortune.)
3) Seven-Eleven Japón (SEJ)
En 1974, Ito Yokado (empresa japonesa) compra la franquicia americana Seven-Eleven para Japón y abre cuatro tiendas de conveniencia. Sin embargo, se da cuenta que para crecer rápidamente y sin necesidad de invertir lo puede hacer a través de franquicias.
Ito Yokado cuenta hoy con más de 8000 sucursales en Japón y se estructura como una empresa integradora entre el último consumidor y el fabricante, generando ingresos por este concepto. Subcontrata la operación de las tiendas, el transporte, la consolidación en los centros de distribución y compra a fabricantes independientes. Su modelo tradicional de negocio está compuesto por una serie de interfaces físicas que transportan los productos del fabricante al centro de distribución, en donde se clasifican, se transfieren al sistema de entrega y posteriormente a la tienda. Todos ellos son especialistas en cada una de las etapas de la cadena de suministro. Al final, SEJ integra a todos por la vía de la información, generando ingresos equivalentes a 12.5% de las ventas al último consumidor.
De esta forma ha logrado empatar los beneficios del modelo tradicional con el valor generado a través de la información. El fabricante recibe 50% de los ingresos de la tienda y el sistema de distribución logística el restante 12.5%. El dueño de la tienda obtiene 25% e incrementa su volumen de ventas por no tener faltantes. La rotación de inventarios es de 55 veces al año, los operadores logísticos siempre llevan cargas llenas y están especializados por temperatura ¾ con esto se reduce el desperdicio¾ . Como se ve en la siguiente gráfica, la integración que realiza SEJ permite que todos ganen.
Estos tres casos son un claro ejemplo de la evolución en los sistemas de integración de cadenas de suministro: el primero típico de los setenta, el segundo de los ochenta y el tercero de los noventa. El cuadro de capital invertido ejemplifica claramente las diferencias.

Capital invertido

Fuente: Miguel León. Evolución de las cadenas de suministro. IPADE, 2000.

NUEVA ARQUITECTURA DE NEGOCIOS
La innovación ha dejado de ser de los productos y procesos: hoy se fundamenta en una nueva arquitectura de negocios en donde se parte de lo actual, de lo que existe, y se transforma utilizando las nuevas tecnologías. Como podemos ver en los casos anteriores, se ha evolucionado de una integración física Vlasic Foods Inc. a una integración virtual en la que todos ganan SEJ. Sin embargo, unos ponen el costo (parte física) y otros generan ingresos al integrar la cadena a través de la información.
Recientemente, SEJ se ha valido de su plataforma básica para crear una alianza estratégica con Fuji, Sony, Japan Travel Bureau, PIA, eBook, MMK, la cual servirá de complemento a las tiendas de conveniencia en su país. Esta alianza se integra en el sitio de Internet «7dream.com», en donde el consumidor final tendrá la posibilidad de escoger una gama de productos disponibles en el portal y luego recoger su orden en alguna de las tiendas de SEJ.
La nueva economía está transformando el campo de la empresa. A la luz de la globalización y las nuevas tecnologías, la manera de hacer negocios será totalmente distinta. En estos momentos de cambio urge replantearnos el modelo estructural de nuestras empresas y preguntarnos cuál es el elemento diferenciador de nuestro modelo de negocio, qué fuentes de generación de ingresos debemos construir, qué modelos de negocio se tienen en nuestro mismo sector de competencia, y si hemos adoptado el modelo de negocio correcto que nos permita ejecutar nuestra estrategia. Pensemos: de haber fundado hoy nuestra empresa, probablemente la estrategia la unión de los medios con los fines sería cien por ciento distinta.
Gráfica 1

Fuente: Seungjin Whang. Seven Eleven Japan. Stanford Global Supply Chain Management Forum. Stanford University, 1998.