Contratar nunca ha sido fácil. Hace casi dos mil años, los funcionarios de la dinastía Han quisieron hacer una ciencia del proceso de contratación y elaboraron una descripción detallada del trabajo para servidores públicos. Los testimonios históricos muestran que dicho intento quedó frustrado: pocos de los nuevos empleados hicieron lo que se esperaba de ellos. Actualmente, los ejecutivos que buscan a la persona adecuada para posiciones de alto nivel continúan aquella desventurada tradición. Intentan aplicar lógica y previsión en el proceso para contratar personal y utilizan entrevistas, verificación de referencias y análisis de personalidad; con todo, el éxito se les escapa. Encuestas recientes, realizadas por firmas de consultoras académicas, empresariales e independientes, muestran que entre 30 y 50% de los nombramientos ejecutivos terminan en despido o renuncia.
Si la contratación siempre ha sido una tarea problemática, la economía actual la complica aún más: el enfoque global de los negocios aumenta la demanda de altos ejecutivos; por otro lado, la oferta disminuye porque los graduados de Administración de Empresas prefieren trabajar en negocios innovadores o abrir sus propias empresas. Además, la naturaleza del trabajo está en cambio constante. Hasta los años noventa el trabajo era prácticamente uniforme: todo el mundo conocía las responsabilidades del director de la empresa y de otros altos ejecutivos; casi todas las organizaciones eran similares: formales, jerárquicas y basadas en el logro individual. Pero al surgir nuevas formas de organización como las coinversiones y alianzas, y aumentar equipos, agentes independientes y redes laborales, encontrar a la persona perfecta para ocupar un puesto se vuelve cada vez más complejo. Hoy día, los directores ejecutivos de dos empresas distintas en la misma industria pueden requerir aptitudes y estilos personales completamente diferentes para lograr sus objetivos.
Lo que concluyeron los funcionarios de la dinastía Han, en 207 a. C., es que resulta imposible convertir la contratación en ciencia. En mi propia experiencia he descubierto que el proceso se ve obstaculizado por diez errores comunes que llamo «trampas de contratación». También he visto que una inmediación sistemática aumenta las oportunidades de contratar a la persona correcta; claro que requiere tiempo y disciplina como todas las cosas que valen la pena.
EL ARTE DE ACERTAR AL BLANCO EN MOVIMIENTO
Una empresa de telecomunicaciones buscaba un director ejecutivo para su nueva división en América Latina. La división no estaba formada y sólo existía, de base, una coinversión entre dos empresas locales. Como suele suceder, los directores de las dos empresas permanecieron en el consejo de coinversión y como accionistas mayoritarios. El consejo acordó que el nuevo director necesitaba experiencia en formular estrategias, en ventas de alta tecnología y distribución. Después de tres meses de búsqueda internacional, la empresa contrató a un veterano de la industria que parecía ideal para el puesto y tenía experiencia en un caso similar, pero en otra parte del mundo. Su mando duró menos de un año y fue un desastre. La razón: carecía de dos cualidades que también requería el puesto: negociación y sensibilidad transcultural. Preocupado por responder a tres jefes distintos, se convirtió en enemigo de todos. El conflicto se agravó por las diferencias culturales en los estilos de comunicación.
El caso ilustra los riesgos de la contratación en el medio empresarial moderno: el éxito depende cada vez más de habilidades intangibles que no se encuentran en el currículum de una persona, como flexibilidad y habilidad transcultural. La experiencia previa, que solía considerarse la «vaca sagrada» en el proceso de contratación, se puede volver insignificante en una época que inventa y reinventa continuamente sus formas de organización y cambia las responsabilidades en muy poco tiempo.
Por otro lado, los riesgos de la contratación se incrementan: antes, el movimiento de la economía era menos acelerado, los errores se «absorbían» más fácil y la gente de negocios aun altos ejecutivos podían aprender sobre la marcha; actualmente, la competencia global, el mercado mundial y los medios noticiosos hacen del desempeño de un ejecutivo un asunto de serias consecuencias: es terrible cometer un error, ya no digamos intentar algo para superarlo en el momento.
DIEZ TRAMPAS MORTALES
La contratación eficaz es difícil, mas no imposible. La contratación fracasa tanto como acierta, pero en la mayoría de los casos falla porque la empresa ha caído en una o más de las diez trampas más comunes del proceso. Ninguna es provocada por malas intenciones, al contrario, reflejan muchos aspectos de la naturaleza humana y apremio por resolver las necesidades adecuadamente.
1) Propuesta reactiva
La mayoría de las oportunidades de trabajo (salvo en el caso de empresas nuevas) es el resultado de un despido o una renuncia. Las empresas buscan, normalmente, a alguien con las mismas cualidades que el empleado anterior, pero sin los defectos obvios. El problema es que se enfoca la selección en la personalidad conocida y en las habilidades efectivas previas más que en las exigencias actuales y futuras del puesto. Además, el nuevo empleado recibe una dudosa acogida de sus colegas: nadie puede sustituir a su antecesor y a nadie se le debe exigir que lo haga.
2) Especificaciones irreales
Los equipos de selección de personal, sensatamente, reúnen vastas y detalladas descripciones que sólo podrían ser satisfechas por Superman, Batman y el Hombre Araña combinados. En su osadía, la descripción está llena de contradicciones: el candidato debe ser un líder enérgico y un buen elemento de equipo, un realizador vigoroso y analista reflexivo.
Las descripciones se redactan después de entrevistar a los empleados de la compañía que trabajarán con quien ocupe el puesto; el equipo de selección registra la visión de cada persona sobre los requisitos que debe cumplir el candidato y las especificaciones se suman sin considerar las prioridades críticas que deberá enfrentar el nuevo ejecutivo. El resultado es que el universo de candidatos se reduce demasiado y en ocasiones quedan fuera los mejores, aquellos que reunían la mezcla esencial de habilidades requeridas realmente.
3) Evaluar en términos absolutos
En los negocios, elogios y críticas se formulan con palabras determinantes: se dice que tal persona es un buen administrador y que tal otra trabaja intensamente. Ese lenguaje puede causar daños en el proceso de contratación. Aquel buen administrador puede serlo para procedimientos, pero no para personas, y aquel que trabaja intensamente puede que sólo lo haga cuando se trata de una promoción.
Durante el proceso de las entrevistas, los ejecutivos suelen tener un conjunto de preguntas «favoritas» que formulan sin tener en cuenta las características particulares de la respuesta. Una común es: ¿cuáles son sus fuerzas y debilidades? Para quienes preguntan, hay buenas y malas respuestas, consideradas sólo en términos absolutos. Las respuestas a preguntas tan categóricas son opiniones vertidas en el vacío y deberían entenderse como tales, el problema es que se toman como un hecho.
4) Aceptar a la gente por su apariencia
Se dice que en la época posmoderna la gente es cínica y escéptica, pero no nos damos cuenta con el procedimiento típico de contratación. Los candidatos casi siempre son aceptados con base en la primera impresión.
Los ejecutivos confían en sus respuestas y la información de los currícula, pero muchos candidatos no dicen toda la verdad o, al menos, la refinan. Algunos no piensan permanecer en la compañía a largo plazo: quieren salir de una mala situación, ganar más dinero… Es lógico que el candidato quiera mejorar y para ello dé su mejor ángulo, el problema es que la compañía sólo se queda con eso.
5) Referencias confiables
Así como la empresa tiende a creer en la palabra de los candidatos, acepta también las referencias. Sin embargo, tienen un valor limitado ¾ en especial las que proporciona el candidato¾ . Los ex jefes y colegas habitualmente son generosos para elogiar, informan lo bueno y no lo malo; después de todo, les interesa más la relación con el candidato que ayudar a una persona que no conocen.
Curiosamente, los ejecutivos creen en la referencia sin comprobar si proviene de alguien confiable. En pocas circunstancias de la vida se aceptaría el juicio de un desconocido, ¿quién dejaría que un cirujano lo operara sin saber por fuentes confiables que está capacitado para hacerlo? Pero para seleccionar a un posible empleado casi siempre los ejecutivos creen en la palabra de un extraño. Con frecuencia el tiempo apremia y no existe la posibilidad de investigar las referencias para conocer su honestidad. Al parecer no hay alternativa.
6) El prejuicio de creer que «es igual a mí»
Todo tipo de errores de juicio entran en el proceso de contratación, como los prejuicios de raza, género y nacionalidad. Con todo, el más influyente es la tendencia a valorar muy alto a la gente que se parece a uno. (Cuando elogiamos a quien se nos semeja, después de todo, reforzamos nuestra autoestima.) Desafortunadamente, hay veces en que se necesita a una persona que aporte una perspectiva diferente.
7) Errores por delegar en el proceso
La mayoría de los ejecutivos quiere tomar las decisiones de contratación personalmente; se da a la tarea de entrevistar a los candidatos finales y elegir al «ganador». Sin embargo, delega los pasos previos: el área de recursos humanos o sus colaboradores directos suelen elaborar el perfil para el puesto, lo cual no es inapropiado si el equipo creado para tal fin conoce la naturaleza del trabajo y si los altos ejecutivos siguen involucrados durante todo el proceso; sólo que eso no ocurre porque el ejecutivo está muy ocupado.
Otro de los errores típicos es que los ejecutivos dejan que la primera ronda de entrevistas sea conducida por los empleados. En una ocasión, una extraordinaria candidata rechazó el puesto porque consideró insultante la idea de ser «tamizada» por sus futuros subordinados.
8) Entrevistas mal estructuradas
Desde la primera guerra mundial se ha investigado la eficiencia de los métodos de evaluación: formatos de entrevistas, análisis de personalidad, incluso grafología y astrología. Dichas investigaciones demuestran que las entrevistas estructuradas son las más confiables para pronosticar el desempeño. La palabra «estructurada» quiere decir que el entrevistador tiene una lista de preguntas bien preparadas, diseñadas para revelar habilidades, conocimientos y cualidades generales del candidato. Dichas entrevistas incluyen preguntas difíciles que deben ser planeadas y dirigidas cuidadosamente.
Las entrevistas suelen ser todo menos eso: conversaciones indefinidas que tocan desde experiencias mutuas hasta competencias deportivas; en algún momento, el entrevistador lanza preguntas predecibles al candidato y éste las responde; los participantes salen felices de la conversación, pero no ha servido para conocer la capacidad del candidato. El costo de las entrevistas mal estructuradas es enorme, pero lo más perjudicial es invisible: se pudo rechazar a un candidato altamente calificado porque no sostuvo una charla amena.
9) Ignorar la inteligencia emocional
Las empresas observan los datos rigurosos de un candidato: educación, coeficiente intelectual, antecedentes laborales pero rara vez se fijan en los datos emocionales. La inteligencia emocional da un pronóstico decisivo de la eficiencia de un candidato. El estudio que Egon Zehnder International realizó con más de 500 gerentes fracasados reveló que sus deficiencias se debían, en su mayoría, a sus habilidades emocionales; el descubrimiento explica el antiguo proverbio de la investigación ejecutiva: «Contratado por la experiencia, despedido por la personalidad».
La gente conoce los cinco integrantes de la inteligencia emocional: autoestima, autocontrol, motivación, empatía y habilidad social. Pero conocerlos no significa identificarlos; además, cada puesto requiere habilidades emocionales diferentes, así que la mayoría de las empresas, ante la dificultad de evaluarlas, prefiere dejarlas fuera del procedimiento.
10) Presiones políticas
La última trampa de la contratación es la más peligrosa de todas. A la gente le gusta contratar amigos. Pongamos por caso un presidente de consejo, enérgico y autoritario, quien propuso a su antiguo compañero de universidad para suceder al director ejecutivo recién despedido. Presionado, el consejo canceló el proceso de evaluación en menos de un año el nuevo director fue despedido porque carecía de flexibilidad y estrategia.
Algunos de estos planes son más «maquiavélicos». Cuando las coinversiones designan a los altos ejecutivos, los socios traman toda clase de apoyos para lograr que elijan a su candidato, con el fin de tener un aliado, sin tomar en cuenta su capacidad. En empresas de todo tipo, la gente se inclina por candidatos débiles para que no opaquen sus propias oportunidades. También sucede que los candidatos obtengan puestos a cambio de favores hechos. Dichas designaciones pueden tener un efecto devastador, no sólo en el desempeño de la empresa, sino en su moral. La política es tan común y nociva en la contratación, que no debiéramos llamarle trampa, sino un verdadero foso de arenas movedizas.
LOGRAR UNA CONTRATACIÓN ADECUADA
Para evitar las trampas de la contratación, los ejecutivos deben saber cuáles son los peligros y cómo eliminarlos. Es esencial seguir un procedimiento sistemático de dos partes: invertir en la definición del problema y hacer la tarea. La definición del problema implica el trabajo que la empresa debe hacer antes de empezar a buscar candidatos. Hacer la tarea supone aplicar el procedimiento y culmina en una contratación eficaz y confiable.
Definir el problema
Cuando se abre un puesto, la empresa tiene un problema que no es fácil de definir. La respuesta correcta requiere inversión de tiempo y energía: es necesario definir los requisitos precedentes y futuros del puesto.
La misma estrategia de la compañía determinará los requisitos. Éste debe ser el punto de partida para el equipo de selección. Una evaluación general de la empresa también puede ser útil para definir el problema; después de todo, es sabido que toda innovación requiere habilidades administrativas y aptitudes personales, como el diagnóstico pronto y certero de un problema, y resistir la incertidumbre. Asimismo, abrir nuevos negocios reclama iniciativa y capacidad de conducir un equipo emprendedor.
Aunque la estrategia y las estructuras generales dan alguna orientación inicial, cada situación es única. Lo necesario es tener un conocimiento integral del puesto mismo. El ejecutivo que lo ocupe tendrá prioridades que se determinan o por lo menos se discuten mediante preguntas como: ¿Qué esperamos que haga? ¿Cómo deberá actuar en nuestra organización para realizarlo?
Después de elaborar una lista de prioridades, el equipo necesita identificar los «incidentes críticos» del puesto: situaciones que comúnmente tendrá que enfrentar el nuevo ejecutivo. Pueden elegirse entrevistando a los directores que ocupan puestos similares o a sus futuros colegas. Los incidentes críticos suelen dejarse fuera del proceso de contratación porque toma tiempo encontrarlos, pero son muy útiles.
En el proceso surge una lista de habilidades para el puesto, pero no hay que caer en la trampa de suponer que algún candidato tendrá todas las cualidades. Por eso es útil realizar un estudio informal de las capacidades que tienen quienes trabajarán directamente con él; puede que tengan algunas de las características enlistadas; entonces, aquellas cualidades que falten en el equipo y sean indispensables para el puesto serán más fáciles de identificar y encabezarán la lista.
En este punto, la etapa de la definición del problema ha generado mucha información con respecto al puesto abierto y las características de quien debe ocuparlo. Es momento de hacer la lista final de cualidades clave que guiarán el resto del proceso de selección. Todas las descripciones deben establecer el mínimo nivel de educación y experiencia requerida. Quienes cumplan los requerimientos mínimos pueden dar una buena respuesta a corto plazo; sin embargo, el éxito a largo plazo está determinado por la descripción de cualidades clave. En general, no deben ser más de seis, a riesgo de caer en especificaciones irreales o considerar habilidades que pueden ser llenadas por el resto de la organización.
Pero, ¿y las habilidades mismas? ¿Cómo expresarlas? Las cualidades clave son inútiles si no se describen en términos de conducta. Por ejemplo, con frecuencia se habla de «habilidad para trabajar en equipo», pero si preguntamos a tres personas qué significa, obtendremos respuestas distintas: para uno significa construir la identidad del equipo, para otro es compartir el crédito del trabajo bien hecho, hay quien lo define como la capacidad de lograr que el equipo trabaje con entusiasmo.
El equipo de selección de una fábrica industrial decidió que el nuevo director general debía tener habilidad de «mercader». Pero no se quedó solamente con la idea general, como hace la mayoría de las empresas, sino que la especificó: «el candidato debe ser capaz de reconocer una oportunidad internacional comercial y crear un ambiente que logre comprometer en el proyecto a todas las unidades comerciales. Si es necesario, él o ella debe ser capaz de cerrar el negocio, pero debe hacerse a un lado y reconocer cuándo recurrir a una persona mejor calificada que conozca bien el negocio».
Ninguna lista de cualidades estaría completa sin el reconocimiento de los factores personales e interpersonales necesarios para ser eficiente. Todas las descripciones del puesto deben incluir las cualidades emocionales involucradas para realizar el trabajo.
Un paso final, con frecuencia tedioso, cierra la fase de definición del problema: lograr el consenso de todos los involucrados en la decisión de la contratación y que la breve lista de habilidades (no otra) guíe el procedimiento de evaluación y selección. Por lo menos, el jefe del nuevo empleado tendrá que firmar al final de la lista; mejor aún si lo hace también el jefe de éste y algún otro miembro clave del procedimiento, como el consejo, el jefe de recursos humanos o colaboradores directos. El consenso es una inversión que paga dividendos a largo plazo.
Hacer la tarea
Una vez que se autoriza la lista de cualidades clave, la siguiente fase es generar y evaluar a los candidatos para, finalmente, reclutar a la persona adecuada. La mejor estrategia para generar un grupo de personas valiosas es acudir a lo que llamo «fuentes de alto nivel». Los ejecutivos invierten mucho tiempo en localizar a los candidatos: ponen anuncios, revisan sus agendas y llaman a sus amigos o colegas. En lugar de buscar a los candidatos mismos, es más sensato buscar a la gente que domine el campo en que se pueden hallar los candidatos idóneos.
Una segunda estrategia es «adoptar una mentalidad ilimitada». Una actitud creativa y abierta es francamente rara entre los ejecutivos, sobre todo cuando se trata del proceso de contratación. Para empezar, el asunto parece tan difícil y arriesgado que prefieren mantenerse apegados a las reglas; por esta razón, la mayoría acaba por buscar en industrias y funciones similares. En ocasiones, sólo se enfocan al exterior y no dan suficiente importancia a candidatos internos que pueden ser prometedores. En otros casos, los ejecutivos ceden a las presiones de tradición corporativa y sólo observan dentro, cuando los mejores prospectos están fuera de la compañía. Es un hecho que las búsquedas más efectivas no son tradicionales.
Las empresas con frecuencia combinan las fases de evaluación y reclutamiento: intentan evaluar candidatos al tiempo que tratan de «venderles» el puesto. Es un error, pues desperdician la energía necesaria para evaluar a fondo y sin apasionamiento. Naturalmente, es importante que los candidatos sigan interesados en su posible puesto, pero la fase de reclutamiento es posterior en el proceso y no podemos permitir que entorpezca la fase de evaluación. En cambio, los equipos de selección deben centrarse en realizar entrevistas estructuradas. Dice la sabiduría tradicional que los mejores entrevistadores son altamente intuitivos; eso ayuda, pero es más importante un sólido trabajo de preparación. Los mejores entrevistadores elaboran un plan detallado para cada reunión, que incluye las cualidades clave que deben investigarse y las preguntas para medir cada una. Es fundamental que las preguntas se dirijan a las conductas de trabajo y no se formulen en términos absolutos.
En el mejor de los casos, las entrevistas estructuradas deben ser conducidas por más de una persona de la organización. Tener varios entrevistadores proporciona verificaciones y equilibrios dentro del sistema, pero hay que tener en cuenta una cosa: las entrevistas múltiples sirven únicamente si son independientes. El procedimiento no resulta si una persona entrevista a un candidato y comenta al siguiente entrevistador: «creo que es magnífico, espero que también te agrade». Las entrevistas deben carecer de componendas. Cada persona conducirá su sesión y escribirá sus impresiones, sólo después las comparará con los otros entrevistadores.
¿Cuántas personas deben entrevistar a cada candidato? Una segunda evaluación reduce de 50 a 10% la posibilidad de error, en tanto que una tercera evaluación garantiza prácticamente una buena decisión. El candidato se entrevista, por lo regular, con su jefe, el jefe de su jefe y algún funcionario de recursos humanos. También puede participar alguna persona de la empresa a quien se reconozca con experiencia para entrevistar o con cierta perspicacia.
Verificar las referencias es el siguiente paso del procedimiento y es, tal vez, el más difícil. Conviene hablar con alguna persona confiable que conozca al candidato: puede no ser su ex jefe o un colega, sino algún colaborador en otro tipo de actividades no lucrativas. También es necesario hablar con las referencias formales del candidato, pero para evitar que esto caiga en la superficialidad conviene hacerlo personalmente. Sin duda, la información fluirá mejor durante una comida que en una breve llamada telefónica; además, al conocerlo ganará la oportunidad de comprobar su confiabilidad.
La conversación con la referencia se debe caracterizar por el mismo rigor con que se preparó la entrevista estructurada con el candidato. Sirve de poco pedir opiniones generales; es mejor describir el puesto a que aspira y sus retos. ¿Ha enfrentado el candidato situaciones similares? ¿Cómo se ha conducido en ellas? Conversar con la referencia es también una oportunidad para asegurar la evaluación de las habilidades emocionales y sociales del candidato. Hay que recordar que durante la entrevista el candidato se presenta con su mejor cara; dichas cualidades no se pueden juzgar a primera vista y una vez terminado el proceso no se comporta como había supuesto el equipo de selección.
Como se agita un pez en el anzuelo mientras se le arrastra al barco, muchos candidatos tratan de evadirse cuando la atención del proceso cambia de la evaluación al reclutamiento. La razón: el puesto se les ha vendido pobremente. La parte más importante de vender un puesto es comprender los principales motivos y temores del candidato. Algunas personas están motivadas por el dinero, otras por los retos, otras por la posibilidad de trabajar con otros colegas. Una oferta de trabajo debe tomar en cuenta estas diferencias, incluso así debiera diseñarse. Además, es crucial no prometer algo que la empresa no puede dar: si un candidato busca un gran equipo y manejará uno mediocre, dígaselo. Nada arruina tan rápidamente una contratación exitosa como llevar al candidato a una mentira.
Toda persona tiene una actitud distinta hacia el riesgo. Por ejemplo, los nuevos empleados que fueron reclutados de fuera de la empresa quieren que se reduzca su riesgo: que no se les considere responsables por los resultados del primer trimestre si cuando entraron a la empresa ya no había tiempo para incidir en ellos. Otros pueden estar interesados en generar un giro radical en el negocio, etcétera.
Finalmente, nada convence más que la convicción. Si usted se interesa en un candidato, apártese de la rutina: los mejores empleados han sido contratados gracias a un extraordinario nivel de persistencia por parte de la empresa.
EL VALOR DE CONTRATAR SENSATAMENTE
Contratar bien requiere una propuesta sistemática, además de disciplina o, mejor dicho, «coraje». Dadas las presiones del tiempo y la tradición, sin mencionar las políticas de la organización, es fácil caer en cualquier número de trampas. Para llevar el proceso de contratación por buen camino, los ejecutivos no deben desviarse de la lista de cualidades clave que ha sido autorizada, pues de otro modo se corrompería todo el procedimiento. Hay que invertir tiempo y esfuerzo para definir el problema y hacer la tarea; no hay cortocircuitos en la información que generan estos pasos.
Por último, los ejecutivos deben infundir la disciplina del procedimiento en los demás; después de todo, ningún ejecutivo puede instaurar una estrategia solo, y contratar es exactamente eso: una estrategia; quizá la más importante para una organización.
