Estrategias actuales para contratar personal

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La forma adecuada para contratar personal en una empresa no es la misma que funcionaba hasta hace unos años. Los avances tecnológicos y el exceso de información nos obligan, entre muchos otros cambios, a adaptarnos a unas nuevas coordenadas en la forma de trabajar.
Años atrás, al contratar a una persona de manera definitiva, uno de los primeros aspectos a evaluar era la escuela de donde procedía el aspirante. Hoy, éste sigue siendo un dato útil, pero ha sido superado: lo que da la pauta para decidir a quién contratar es la personalidad del candidato.
Hasta hace poco, las personas se dedicaban a crear habilidades para desarrollar un puesto, pero su visión no era global. A manera de ejemplo, un vendedor terminaba su trabajo al momento de recibir el pago por el producto que ofrecía, no se detenía a reflexionar si la venta generaría o no una utilidad rentable, si cinco años después habría respaldo de refacciones, o si la empresa contaba con el personal preparado para ofrecer algún servicio post-venta.
Ahora, la tarea del vendedor no acaba al cierre de la operación. Debe asegurarse de que estén garantizadas las refacciones y el servicio post-venta de su cliente, quien además demanda que todo se le notifique por escrito. Esto indica que el nuevo vendedor es global, ya no ofrece productos aislados sino soluciones completas: sabe que es más difícil mantener a sus clientes satisfechos que salir en busca de otros. Dada la cantidad de ofertas que abundan en el mercado, el usuario final tiene amplio campo para comparar y elegir el producto o solución que mejor se adecue a sus necesidades.
Lo mismo ocurre cuando una empresa decide contratar a una persona: se analiza la descripción del puesto, las características ideales requeridas y la proyección de carrera que tendría en dicho puesto dentro de la organización.
En el mercado laboral existe una amplia oferta de candidatos. Sin embargo, el departamento de recursos humanos debe ocuparse de realizar la contratación más acertada posible para evitar pérdidas. Al buscar candidatos, se fija en las habilidades de los aspirantes (que además pueden ser aprendidas), pero principalmente se esfuerza por identificar las competencias de la persona, los rasgos inherentes a su personalidad.
¿HABILIDADES O COMPETENCIAS?
La tendencia en este siglo que inicia señala que el personal va a trabajar en forma independiente y a motivarse por sí mismo. Los trabajadores deberán laborar en ambientes de continuo aprendizaje y como miembros de equipos en donde adoptarán roles y funciones diferentes, incluyendo las ejecutivas o gerenciales.
Actualizar los métodos de selección de personal es una de las exigencias que la globalización ha planteado al departamento de recursos humanos. La capacidad de elegir a los candidatos idóneos para un puesto es la estrategia que permitirá a las empresas ser más productivas y eficientes.
El modelo de selección tradicional, basado en la consideración de las habilidades, está siendo sustituido porque cada individuo cuenta con capacidades distintas. La habilidad es una variable personal e intrínseca que no evidencia de forma tajante la aptitud para efectuar las tareas de un trabajo, ya que depende en gran medida de la motivación. Por ejemplo, el trabajador de una fábrica de ladrillos, con poca habilidad para mezclar el barro pero con mucha motivación, puede ser igual o más productivo que uno muy capaz, sin un ambiente motivacional óptimo.
Más que en el enfoque del trabajo concreto que puede tornarse obsoleto en el corto plazo las condiciones de cambios continuos y acelerados en el mercado se han centrado en las capacidades que los individuos deben tener o adquirir para lograr éxito en una organización.
Recientemente, numerosas fuerzas convergen y sugieren que el enfoque basado en competencias es más apropiado en un ambiente competitivo y global, que exige de los actuales y futuros empleados las competencias necesarias que impulsen a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos. Ello llevará también a establecer una conexión más cercana entre el éxito personal y el de la organización en su totalidad.

LA NOCIÓN DE «COMPETENCIA»

«Competencia» se ha definido de diversas maneras. Unas definiciones se centran más en el análisis de las demandas del exterior hacia el sujeto; la asocian de manera directa con las exigencias de una ocupación y, por tanto, la describen en términos de lo que debe demostrar el individuo.
Otras privilegian el análisis de aquello que subyace en la respuesta de los sujetos, es decir, la que se define por los elementos cognoscitivos, motores y socio-afectivos implícitos en lo que el sujeto debe hacer.
David McClelland introdujo el término hace 25 años, cansado del enfoque tradicional de los tests de inteligencia y los grados de escolaridad, que fallaban al predecir el desempeño personal. Gracias a él se popularizó el concepto en las áreas de recursos humanos.
Unos años después, Boyatzis (1982) sugiere que la expresión engloba también las motivaciones, características y destrezas de la persona, aspectos de autoimagen y su rol social.
En 1996, Klein añade a este concepto que las «competencias» son una colección de conductas observables o indicadores conductuales. Estos últimos pueden agruparse de acuerdo a un tema central, que entonces se convierte en «competencia». Visto así, no son constructores psicológicos sino grupos temáticos de conductas observables que discriminan entre un desempeño promedio y uno superior. Estas conductas no requieren de ninguna inferencia o interpretación, sino que saltan a primera vista.
De forma más general, hay dos características siempre implícitas en cualquier definición de «competencia». Por un lado, centrarse en el desempeño; por otro, recuperar las condiciones concretas de la situación en que dicho desempeño es relevante.
Lo primero es indispensable para que la educación tenga un impacto directo en las posibilidades de actuación de la gente y no sólo constituya un requerimiento formal de años de escolaridad o, en el mejor de los casos, una vía para acumular conocimientos de carácter enciclopédico.
La segunda característica ofrece la posibilidad de abordar de una manera real las relaciones entre variables, los factores del contexto de situaciones concretas, las formas de organización del trabajo y la incorporación de criterios de evaluación, acordes con situaciones más complejas.
La conjunción de ambas características permite proponer una noción de «competencia» en la que se le apuesta al empleo entendido como la expresión concreta de los recursos que pone en juego el individuo cuando lleva a cabo una actividad y se enfatiza el uso o manejo que el sujeto debe hacer de lo que sabe, no del conocimiento aislado, en condiciones en las que el desempeño sea relevante. Al proponer las «competencias» lo que se debe hacer es retomar las condiciones reales en que ese desempeño tiene sentido.
Otro componente fundamental se refiere a su carácter de unidad. La «competencia» tiene un sentido propio porque conforma la totalidad, y aunque pueda disgregarse en componentes, éstos por separado ya no la constituyen.
Lo anterior implica que el desempeño es un proceso continuo en el cual los individuos pueden ir desarrollándose en términos de autonomía y no se favorece ni el saber teórico ni el práctico, sino se asume que su importancia relativa podría variar en función de lo que demanda la situación en que se concreta cada tarea u objetivo.
La noción de «competencia» tiene las siguientes propiedades:
1. Centrarse en el desempeño
2. Incorporar condiciones bajo las cuales ese desempeño es relevante
3. Construir una unidad y ser punto de convergencia
4. Favorecer el desarrollo de niveles mayores de autonomía de los individuos
LA HUMANIZACIÓN DEL TRABAJO
A pesar de que el modelo de habilidades todavía es útil, pues coloca al trabajador en el puesto correcto según la relación entre sus habilidades y los requerimientos del puesto, no ha podido responder cabalmente al cambio, idea revolucionaria que rige de manera práctica y teórica el desarrollo de las sociedades modernas.
Por eso, la necesidad de incorporarse al proceso de transformación ha llevado al departamento de recursos humanos a crear conceptos innovadores y eclécticos. Se han conjuntado las ideas acerca de cómo aprovechar el potencial que existe en toda persona a través del análisis de su preparación global, que abarca cada ámbito de su desarrollo en las esferas individual y social.
El concepto de «competencia laboral» surgió en los años ochenta en algunos países industrializados y su base sustancial es la relación entre el sistema educativo y el productivo, en el entendido de que la educación está conformada por «todo lo que el individuo aprende a lo largo de su vida en sociedad, incluyendo la etapa de enseñanza universitaria».
Este enfoque de selección de personal pretende construir un método cuyo objetivo primordial es la «humanización del trabajo», de tal suerte que se considere a la persona en su totalidad, lo que garantiza de una u otra forma la adaptación del empleado a los cambios que en nuestro tiempo se suscitan rápidamente.
El modelo de competencias analiza los conocimientos y destrezas, además de características culturales, sociales y de comportamiento de un individuo, y los incorpora a la empresa según encajen en las necesidades del puesto, de tal manera que la relación sea benéfica tanto para la compañía como para el trabajador.
Elegir así al personal ha elevado la calidad de los productos y el nivel de vida de la gente. Según su raíz teórica, engloba los conceptos que caracterizan el progreso para conformar un ambiente laboral sano en la selección del personal y durante su vida dentro de la organización, ya que se valora al sujeto como tal y se le motiva a ser agente de cambio para que, desde un principio, se conciba como colaborador, no como servidor.
Recuadro:
Grupo Alta Dirección
Somos especialistas en reclutamiento y selección de altos ejecutivos, trabajamos en el área de recursos humanos y formamos parte de las 500 empresas líderes en el país.
Alta Dirección surge, en 1998, ante la inquietud de varias empresas de diferentes giros:
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