El modelo de publicidad masiva vive una paradoja: a la vez que se encuentra en una situación novedosa, se cuestiona y aparecen muchas tiendas que siguen un modelo distinto de comunicar. Me refiero a Zara, Mango, Full and Vers, Gap o Springfield.
Hace algún tiempo dicté una conferencia en Barcelona con dos colegas, Joe Wizard y Paco Anderfield, que llevaba por título: «Si la compra es una experiencia, la tienda es un teatro: escenografía para vender». Nos sorprendió ver cómo la gente está comprendiendo que una tienda es un tesoro a la hora de promover una marca. El consumidor, que ya no es influenciable sólo con imágenes en la televisión, valora la multisensualidad de las tiendas: pueden ser vistas, tocadas, olidas, escuchadas y, en algunas ocasiones, degustadas.Este descubrimiento nos conduce principalmente a dos fenómenos:
- El marketing ya no consiste en seguir al consumidor, sino en liderarlo. Para esto hay que educarlo.
- Las empresas pierden si solamente siguen a su consumidor; triunfan las que logran infiltrarse en su manera de operar y lo reeducan. Para lograrlo, buscan ser raras.
EL TRIUNFO DE LO RARO
Quien quiera tener consumidores en el futuro, debe ser raro. Imaginemos que hay un modelo dominante de cómo ha de ser un profesor. Si busco parecerme a él provoco que gane mientras yo pierdo mi identidad, entonces prefiero ser raro y utilizar una metodología distinta de presentarme y dirigirme a mi público. A veces las personas no me entenderán, pero al cabo de un tiempo compartirán mi sistema de trabajar y, a partir de entonces, serán míos.
Es mucho mejor ser raro que parecerse a los demás. Un ejemplo es Starbucks. La empresa más grande del sector cafetero en Estados Unidos. Actualmente pesa 2.2 billones de dólares. ¿Cómo es posible que en un negocio, como el de vender café, que se estancó en 5 billones de dólares durante 20 años, aparezca una empresa que coloca al sector en 8 billones y captura 75% de esos 3 billones extra?
Starbucks ha creado un valor adicional y se ha apoderado de él. ¿Cómo? Con una idea innovadora, habilidad para crear una megamarca, distribución inteligente, buena gestión de recursos humanos y buen uso de mercado de capitales.
Starbucks reeducó a su consumidor al ofrecerle un gran café, cosa que era desconocida en Estados Unidos. Ofreció un buen servicio, bebidas novedosas basadas en café, un lujo asequible æuna taza en Starbucks vale entre 2 y 4.5 dólaresæ, un sitio seguro donde pasar tiempo y conocer gente; en Estados Unidos, por ejemplo, no encontraríamos una mujer en un bar de copas a las cinco de la tarde, pero sí en una cafetería. Así ganó a la mitad de los consumidores.
También proporcionó una fórmula urbana, joven, un vicio legal que representa una transgresión inofensiva; una oportunidad para ver y ser visto, un juego de beneficios emocionales en lugar de beneficios funcionales. Todo esto no estaba en la oferta anterior. Starbucks hizo lo contrario de lo que hacen Folgers, Kraft General Foods o Nestlé.
Otro ejemplo de rareza está en los sectores más horripilantes, como el textil: Zara o Mango hacen cosas que las demás no hacen. Lo mismo ocurre en el sector de los ordenadores con Dell, en la perfumería con Séfora y en el rubro de los vodkas con Absolut.
Las empresas que se llevan volúmenes desproporcionados de los beneficios que existen en sectores totalmente banalizados y sin crecimiento, lo logran haciendo lo contrario a sus competidores. Utilizan un concepto de marketing distinto: identifican y responden a necesidades latentes.
MARKETING INTEGRADO
Si respondemos a las necesidades que puede enunciar un consumidor, hemos llegado tarde: también puede enunciar esas necesidades a nuestros competidores. Hay que adelantarse, encontrar cuál es la necesidad del consumidor antes que él, y para eso debemos observarlo. Cada vez es más necesario realizar una investigación etnográfica y antropológica, basada principalmente en ver qué hace el consumidor y mucho menos en interrogarlo.
Esto se consigue a través de programas integrados de marketing. Es decir, el marketing no solamente implica precio, publicidad, promoción y producto, sino tener muy por la mano las operaciones, la comunicación y todas las áreas de gestión de la empresa. ¿Cómo planear un modelo como Zara sin un modelo industrial capaz de responder al proyecto?
El ejemplo es claro en la gira que realizó Madonna en junio de 2000. La gira comenzó en Barcelona. La primera canción del concierto es la única que pueden capturar los programas informativos para los noticiarios; así que se sabía que esa primera canción y cómo fuera vestida Madonna lo verían en el planeta mil millones de personas. Madonna se presentó con una falda escocesa roja, de Jean Paul Gaultier. En primera fila del concierto, mezclados con la gente, había cinco diseñadores del grupo Inditex que, nada más acabó la canción, salieron y enviaron electrónicamente las fotografías del modelo a Arteixo, una fábrica de Zara. El equipo de comerciales vio aquella falda, la editaron en 20 tallas y una semana después había 100 mil prendas producidas y colgadas en las tiendas de Zara en toda Europa. De manera que al tercer concierto que dio Madonna, tenía en primera fila a un montón de chicas vestidas como ella.
Eso es un programa integrado de marketing, y para lograrlo es necesario escoger un tipo específico de cliente y enfocarnos a ese segmento con producto, marca, precios, distribución y comunicación para crear valor en un sector y después extraerlo. Si no conseguimos crear valor, generalmente es porque tenemos delante a alguien más grande. Lo importante es crear valor para que alguien note nuestra presencia en el mercado -incluso si lo hacemos mal.
EL VALOR DEL ERROR
En Barcelona se encuentra la tienda más rara desde hace 30 años: Vinson. Su propietario dijo una cosa: «a veces equivocarse se convierte en un éxito tremendo si insistimos en equivocarnos en la misma cosa». De esta manera se reúne a un grupo de gente que aprecia cómo nos hemos equivocado, compramos tiempo frente a la relación de nuestros competidores y acabamos teniendo algo que funciona.
Lo que sucede en España, y probablemente en México, es que tenemos economías más bien paupérrimas. Los jugadores no pueden equivocarse y aguantar a ver qué pasa: si a los tres meses notan su equivocación, se ponen nerviosos, cambian y vuelven a cambiar; no se aplican a educar al cliente.
La educación del cliente se logra en las tiendas, no con la publicidad tradicional ni a través del marketing de masas. Ésta y todas las fórmulas que usen las tiendas no para observar al cliente y ver cómo se comporta, son las que tendrían que dar miedo. En realidad deberíamos filmar al consumidor y hacer un diario como de antropólogo, con información de su manera de actuar alrededor de su experiencia de compra y, después, tomar decisiones integradoras, donde es tan importante la tienda como la comunicación. Posteriormente, utilizar un marketing mix, como se utiliza siempre, y finalmente crear y extraer valor.
Ejemplifico con el grupo Inditex. Sus marcas de ropa son Zara, Massimo Dutti, Full and Ver, Versca y Stradivario. Concretamente, Versca y Stradivario son dos tiendas que se han sacado para hostigar a Mango, y ambas lo están consiguiendo.
EL SECRETO DE INDITEX
El grupo Inditex determina los precios de sus productos de acuerdo a una fórmula que tiene en cuenta lo que el cliente quiere pagar. En el caso de la falda que usó Madonna, las prendas se exhibieron durante unas horas en algunas tiendas a diversos precios, se vio qué precio sí pagaba el consumidor y se eligió el definitivo. Si ese precio no da un margen de ganancia neta de 10% y no permite pagar costos de producción y otras variables, no se fabrica el producto.
Con esa mentalidad se producen 20 mil modelos distintos al año, de los cuales aproximadamente 7 mil se venden y el resto se descartan, ya sea porque no pueden venderse al precio que el mercado quiere pagar o no es algo interesante para el grupo.
El sistema de precios varía según el país. Si en España un producto vale 100, en el norte de Europa vale 140 y en Japón 200. Se aplica esa necesidad de mantener 10% de ganancia neta.
Zara es la cadena más importante del grupo Inditex. Representa casi 78% de las ventas. La cadena tenía 1,260 tiendas en el año 2000. Abren aproximadamente 10 a la semana. Obviamente, se han extendido por todo el mundo y el concepto es muy similar en todos los lugares donde abren tiendas, salvando diferencias culturales; por ejemplo, en el mundo musulmán los dependientes son hombres y no mujeres.
Las acciones de Zara en la bolsa de valores se han mantenido similares en su cotización y no han bajado durante la crisis. La acción salió cuando nadie sacaba sus productos a la bolsa. Todo mundo asume que cuando esto sucede es porque el mercado anda mal; sin embargo, es mejor un mercado malo para nosotros solos que un mercado bueno para 200 salidas simultáneas a bolsa.
No hace ninguna clase de campaña publicitaria, a lo mucho un anuncio en un periódico para rebajas en invierno y otro para las rebajas en verano. Su imagen es la tienda ædonde comienza a introducir fotografías de mujeresæ y sabe gestionar muy bien el «boca en boca» de los consumidores.
El grupo Inditex considera que las mujeres se aburren de las marcas y no toleran llevar la misma durante 10 años. Una marca de ropa para dama que exhiba mucho su logo, si no es una marca de lujo, acaba siendo descartada. Muy pocas marcas para mujer sobreviven. En cambio, las marcas para hombre no, porque para él es un gran elemento de seguridad.
Al contrario de Mango, Zara no ha promovido una imagen de «chica Zara». Busca aquello que se vende en cada momento y lo produce para mujeres de entre 0 y 45 años de edad. Esta firma de ropa declinó una serie de fórmulas que comenzaron siendo para hombre, pero pasó lo de siempre: las tiendas de hombre acaban vendiendo más artículos para mujer que para hombre.
Si hay dos mujeres en un sitio con el mismo vestido, hay un problema formal. Si le sucede a un hombre, no siente que esté haciendo el ridículo, al contrario, le da seguridad. Zara promueve colecciones más cortas y frecuentes para reducir la probabilidad de que dos mujeres lleven la misma prenda. Éste es un principio de educación del cliente: hacer cosas que los demás no hacen. Por eso, cadenas como Springfield, del grupo Cortefiel, nacen con el concepto masculino de pocos modelos en muchos colores y todos al mismo precio. Esto es un éxito en el caso de los hombres.
En cuanto a la imagen de Massimo Dutti, tampoco hay campañas publicitarias; solamente fotografías en las tiendas con la imagen del «hombre Massimo Dutti» que quieren comunicar, pero están más centrados en los precios y los locales.
La ropa de Full and Ver es la del joven asiduo a la discoteca. Cada vez introducen más producto para mujer, lo que ha redituado en mayores ventas y márgenes. Es una tienda mucho más moderna, más tecno, pero también con una imagen extraordinaria, un nivel de precios muy bajo, y una tendencia creciente en ventas y margen neto.
Versca es una cadena que se lanzó para chicas de 13 a 23 años. En la apertura de una de estas tiendas, en Portugal, al lado del escaparate vi a una chica vistiendo el mismo modelo del aparador. Pero no era una clienta, sino una empleada comercial del grupo Inditex. En esa tienda los empleados son capaces de vestir una prenda e ir a la puerta para «darle marcha», es decir, lucirla para que se venda. Es un uso de la comunicación.
Tanto las tiendas de Versca como las de Zara cambian la localización de los productos cada tres días. Durante la venta nadie se entromete: la gente puede desdoblar los productos y verlos; si no se los llevan, los dependientes doblan la ropa y la cambian de lugar, de manera que cuando el cliente regresa se ha cambiado la orientación y piensa: «Se ha de haber vendido el producto que vi y me gustó, me lo debería haber comprado». ¿Qué es lo que están haciendo? Educándonos para que la próxima vez no dejemos de comprar el producto.
En España, las mujeres van a las tiendas Zara, en promedio, 22 veces al año. ¿Parece normal que una persona vaya a la misma tienda tantas veces en un año? Convencer a las consumidoras de ir dos veces al mes es a lo que yo llamo educación.
Si cada vez que un cliente entra a la tienda le preguntamos si va a comprar algo, no va a querer regresar, porque no puede decir más de tres veces seguidas: «no, no voy a comprar». La gente piensa que ha ido a dar una vuelta y a ver cómo está la tienda. Si le permitimos hacer esto y nos aseguramos de tener suficiente producto comercial a la vista, es más probable que realice una compra.
FERMENTE UNA IDEA
Cualquier tecnología que adopte un consumidor necesita una fase de fermentación en su mente, en su memoria y en la manera de comprarla. Todas las innovaciones tienen esta fase de fermentación, durante la cual unos proveedores arriesgan y adoptan, otros los imitan y otros sólo lo hacen cuando están seguros de que la tecnología se impone. Lo mismo sucede con los consumidores.
Si uno no deja que esta fase se produzca, se enfrenta a un fracaso. Tratándose de tecnología o de tiendas hace falta tiempo para aprender, y compromiso e inversión son dos elementos centrales de este proceso. El comercio electrónico, por ejemplo, ha sido un fiasco porque ha habido tal búsqueda de resultados prematuros que no se ha dado tiempo para que los usuarios lo acepten y utilicen.
Hoy enfrentamos a un consumidor hiperinformado que sabe o cree que sabe. Es difícil pretender que se interese en nuestro producto sólo con campañas publicitarias de televisión. Si en verdad queremos atraerlo, hay que incrementar el nivel de complejidad de lo que tiene delante: debe enfrentarse a algo que desconoce, que lo obliga a implicarse mentalmente con el producto en un proceso de aprendizaje -y desaprendizaje de los demás-, y eso debe convertirse en suceso normal en el mercado.Estrategia de fábrica.
En el futuro, las empresas que irán mejor serán los fabricantes que tengan tiendas y los detallistas que tengan fábricas. Todas las separaciones que hemos creado entre la fábrica y el sitio donde se vende el producto son artificiales, producto de un mundo logísticamente poco eficiente.
Marketing «de boca en boca»
Durante la fase en la que el consumidor aprende, debemos fijarnos menos en los que no se interesan por nuestros productos y más en los que sí los compran. Lo recomendable en la fase de equivocarse es observar a los clientes que hemos retenido y tratar de entender por qué los hemos conservado, para luego seguir haciendo ese tipo de tareas.
Existe un grupo de gente entusiasta y que contribuye a crear un «boca en boca», a propagar los beneficios del producto por los cuatro vientos. Las empresas que desarrollan esas comunidades finalmente se convierten en un éxito. Un éxito es una conversación que estalla entre mucha gente y se propaga a toda la comunidad, entonces tenemos un killer en las manos.
El ejemplo más increíble de esto es Pókemon. En primer lugar, porque tiene 150 personajes, con tres posibles poderes cada uno; si los multiplicamos obtenemos 450 declinaciones que los niños aprenden. Hay un costo para aprenderlas a base de cromos, videos, juguetes. Cuando viene un nuevo juguete el costo de desinversión es tan elevado que no se atreven a desinvertir: están atrapados.
En 2001, Pókemon lanzó 100 personajes más para seguir aumentando el costo de aprendizaje de los niños, de modo que su stock de inversión mental les haga poco atractiva la desinversión del producto Pókemon.
Harley Davidson hace lo mismo: saca más beneficio vendiendo camisetas que motocicletas. Además, tiene un club de usuarios a quienes vende una camiseta al mes. Si alguien tiene 60 camisetas de Harley Davidson, ¿qué probabilidad hay de que compre una moto Honda? Eso es otro costo construido que amarra al cliente y se hace con medios publicitarios no convencionales.
¿Cómo consiguió Pókemon su éxito? Primero compró a Nintendo la base de datos de Game Boy, que es portátil. Después propuso a Warner Brothers producir la serie de dibujos animados a cambio de que Nintendo hiciera la publicidad. Posteriormente, mandó un millón y medio de videos a los niños que tenían Game Boy; les explicó que tal día, a tal hora, en el canal Warner iba a transmitirse una serie de dibujos animados, que si la veían les iba a ayudar a ser unos campeones en el Game Boy. Ese día, los audímetros detectaron una audiencia tremenda. Multiplicaron por tres la exhibición del programa, lo que disparó la conversación de «boca en boca».
El costo de toda la campaña fue de 20 millones de dólares, incluida la compra de los dibujos animados. Pókemon es la franquicia que ha levantado más dinero en menos tiempo en la historia: 7.7 billones de dólares en tres años. Barbie comenzó desde 1959 para conseguir el mismo éxito.
El caso ejemplifica cómo cada vez más el marketing no usa un sólo medio publicitario. Pókemon utiliza el modelo de cascada: cuando cae la demanda lanza un juego de Nintendo, una película o un web site en internet; algo nuevo que provoque la conversación. Así, evita ser la moda típica, como fueron los Tamagochis.
La clave está en las tiendas
¿Cómo educa a sus clientes el grupo Inditex? Primero, con el mercadeo: toda la tienda cambia su configuración semanalmente; en segundo lugar, presentan el producto como escaso: nunca veremos más de cuatro prendas apiladas una encima de otra. Así, comunican la idea de que el producto es precioso y escaso.
Las tiendas departamentales tienen la manía de tratar su punto de venta como una extensión del almacén: funcionan con la lógica de que mientras más producto vea el consumidor, mejor. Por el contrario, el consumidor valora ver un producto que va a desaparecer y por eso se lo lleva. Las chicas de las tiendas de Zara no hacen venta, traen producto de la parte trasera del local y lo reciclan para crear sensación de novedad. Además del aprovisionamiento continuo, cada 15 días hay una colección nueva en el punto de venta y dos veces por semana un envío.
Los estilos están determinados por las tendencias, es decir, lo que más se ve en un sitio, como discotecas o bares a los que asisten las personas que crean los estilos. Los scouts o clubsters espían a estas personas y comunican a la fábrica lo que llevan puesto, así, crean una moda antes de que esté en las revistas. A esto se le llama «orientación moda».
En tercer lugar, no hay intermediación: nunca habrá alguien delante diciéndonos nada. Se busca un tipo de dependienta muy joven y guapa. A las señoras les gusta ver a una chica joven, que no molesta, porque entonces les parece que pueden aconsejar en lugar de ser aconsejadas, y a las chicas jóvenes también les agrada, ellas no buscan apoyo de una señora mayor porque les remite al apoyo de su madre.
Por otro lado, el sonido y el drama en la presentación del producto es esencial. Cada tres años, Armani «echa la tienda abajo» para remodelarla. Cambia completamente el estilo de los escaparates. En esto invierte aproximadamente 2 mil dólares por metro cuadrado. Lo importante es que invita al personal que trabaja en las tiendas a dar su opinión sobre si esos escaparates comunican la imagen de la firma.
También debe haber elementos de reducción del riesgo, como admitir devoluciones o bajar los precios para hacer el producto asequible y que el cliente no se detenga por el costo. Además de que el producto debe ser accesible y estar bien ubicado en la tienda, existen una serie de pistas o claves, que son guiños psicológicos, como tener pocas cajas registradoras o menos probadores de los necesarios, pues al haber mucha gente esperando para utilizarlos da la impresión de que la ropa tiene mucho éxito.
Para Zara han sido 25 años de prueba y error, y de compromiso con el error, buscando que la gente cambie. 36% de las personas que compraban en esta tienda la abandonaron entre 1996 y 1999. La caída fuerte fue en 1997, pero en 1998 y 1999 se fue poca gente. Esto nos dice que el primer año que nos abramos a un grupo de clientes la caída será importante, porque tal vez no les gustemos del todo. Si nos fijamos en los 36 clientes que se han ido y cambiamos la fórmula para adaptarnos a ellos, el siguiente año perderemos otro tanto porque no permitimos que se educaran. En cambio, si mantenemos la fórmula, al cabo de tres años tendremos 64 clientes que antes compraban 2.2 semanas al año y ahora compran 3.7 semanas al año. De modo que salimos ganando.
Al mantener tozudamente nuestro error, conseguiremos retener número mayor de clientes, más los que entren después, y educarlos durante el proceso para que compren. Estos resultados se consiguen haciendo cosas distintas, como lo hace Séfora: ahora va mal, pero dentro de unos años, si el dueño no desinvierte, habrá cambiado la manera como compra la gente.
Ser «fuera de lo común»
En cuanto a los modelos tradicionales, en España tenemos dos cadenas de supermercados que han hecho cosas rarísimas. Una de ellas se llama Cara, el detallista de productos alimentarios más grande que hay en España. En lugar de vender los 8 mil productos que se encuentran en el supermercado, solamente vende 600, de los cuales ofrece tres marcas: líder, propia y primer precio. Ha eliminado de la competencia a las pequeñas tiendas de barrio. Tiene 2,200 tiendas abiertas, completamente distintas a todas las demás: feas y sucias, con una «suciedad calculada», es decir, no venden perecederos. Su público se parece cada vez más a lo que es todo el mercado y les va bien.
La otra cadena abrió hace poco y se llama Mercadona. Tiene el mismo sistema de Cara pero sus locales son mucho más grandes. Ofrece al cliente la marca líder y su marca propia, que se llama Hacendado. Actualmente tiene 4 mil referencias, un fuerte desarrollo de su marca y los precios son siempre bajos: no hay ninguna promoción. Al principio la gente se reía de ellos porque no había descuentos, sin embargo, después de ir una vez y encontrar productos a precio razonable, quedaron capturados.
En otro rubro, la cadena hotelera AC ha eliminado todo lo inútil e ilógico que podemos encontrar en los hoteles. Por ejemplo, no cobra el minibar. En un hotel montado para negocios, donde los clientes no se beben todo el minibar, es más caro auditarlo que regalarlo. Tienen habitaciones que venden dos veces al día: durante la noche para dormir y durante el día para videoconferencias. La gente puede hacer su check out a la hora que desee, por eso siempre hay una reserva de habitaciones disponibles.
El resultado observado es que los clientes que van poco a hoteles presentan un patrón de fidelidad muy bajo; en cambio, quienes los usan con cierta regularidad, como ejecutivos o empresarios, tienen un patrón de fidelidad alto.
EL RETO: EDUCAR AL CONSUMIDOR
Tenemos que encontrar la manera de estar en los procesos de aprendizaje del consumidor, de otro modo nos perderemos una parte muy importante de la acción en el futuro. Piensen que existe una manera de entrar en los hoteles, en las tiendas de ropa y en todos los actos de compra, desde donde estamos ahora y sin renunciar a lo que hacemos.
Negocios como Starbucks, Zara, Pókemon o Cara tienen tamaños muy diversos. Sin embargo, la conclusión es que la profundidad del bolsillo no predice el futuro. Hemos visto que obtienen mayores ganancias los negocios pequeños, porque los grandes se vuelven prepotentes e indispuestos a cambiar, y los otros, aunque pequeños, tienen muchas ganas de servir con modelos innovadores y de insistir en la medida de lo posible, pero son muy listos en cambiar cuando lo que tienen es absurdo.
Los formatos del futuro coincidirán en buscar la educación del cliente y mayor demanda de variedad. El ganador en todos los sectores se lo va a llevar todo. La tendencia es que haya muchas empresas en todos los sectores, pero que una sola se lleve una parte desproporcionada de los beneficios: habrá Zaras en el sector textil, AC en el hotelero o Starbucks en el cafetero. La explicación es que ya no estamos en un mundo en el que todos tenemos una oportunidad; la tenemos quienes lo hagamos bien.
Para entrar a un sector en el que un proveedor está muy arraigado, necesitamos hacer algo muy distinto a lo que él realiza; de lo contrario, mejor busquemos otro sector dónde colocarnos. Si entra en nuestro sector alguien que hace cosas muy raras, ¡cuidado!, y no olvidemos buscar a los clientes que hemos perdido para saber por qué se fueron. Debemos analizar si es algo que podamos arreglar apalancando más nuestro modelo o si tendremos que adoptar algo del modelo que viene de fuera, aunque es algo indeseable que se debe evitar.
Los formatos de éxito de hoy rara vez se incorporan a las preferencias de todo el mercado. Si nacen genuinamente de pioneros, de esos que disparan la conversación, triunfan si hay compromiso, permanencia, educación y una mezcla de generosidad y ambición. Prácticamente ningún formato de éxito se mantiene de espaldas a una red, a un grupo de cooperadores que nos ayudan. Quien tiene éxito aprende una cosa muy hermosa: apoyarse en los demás.
Las empresas más exitosas en cuanto a distribución son aquellas que tienen mercados en los que sus competencias coinciden, por visión o suerte, con lo que es más importante para el cliente del futuro. Las empresas más sostenidas son las que adquieren nuevas competencias para atender a sus clientes o tienen más recursos para seguir educándolos. En el momento en que se interrumpe la educación llega un nuevo competidor y se dedica a hacer lo mismo. Podemos utilizar el producto para construir cierta complejidad que obligue a los clientes a invertir, incluya costos de aprendizaje y produzca conversación de «boca en boca».
Por lo tanto, necesitamos una nueva teoría en la que la segmentación dirija al consumidor sin adaptarse a él; es decir, una empresa líder cuyo posicionamiento sea psicológico y domine mentalmente la cabeza del consumidor, sin olvidar que la publicidad debe respetarlo.
QUÉ TENEMOS DELANTE
Es importante salir a la bolsa de valores y triunfar en ella; esto desmoraliza a los competidores.
El futuro consistirá en una sucesión de monopolios basados en innovación. No quiere decir que desaparecerán los monopolistas, sino que va a haber más oportunidades de crear monopolios. Sin embargo, éstos permitirán dictar precios no lineales, dar precios múltiples y discriminar precios, es decir, harán que unos paguen más que otros.
También es útil valernos de los canales como herramientas para discriminar intertemporalmente: ya sea en directo, canales cortos; o múltiples, canales versionados o híbridos.
En el futuro necesitaremos una nueva teoría de marketing, en la que especialmente los publicistas tendrán que replantear su rol y buscar cómo capturar una parte importante de la revolución que tenemos delante.
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* Resumen elaborado en la redacción de ISTMO, de la conferencia presentada en el seminario AMAP «Consumidorus Novus» Conocerlo para estimularlo, el 2 de octubre de 2001.
